本刊記者

國家開發(fā)投資集團有限公司（以下簡稱國投）多年來銳意改革，在為國家創(chuàng)造出巨額物質(zhì)財富的同時，也創(chuàng)造出國有企業(yè)加強黨建的成功模式。

國投北疆一期8臺套日產(chǎn)20萬噸海水淡化設備

不碰房地產(chǎn)大蛋糕 國計民生掛心頭

翻開國投24年發(fā)展史，主營業(yè)務收入從95億元增加到963億元，增長10倍多;利潤總額從8.5億元增長到182億元，增長21倍多。2017年凈資產(chǎn)收益率達10.2%，管理金融資產(chǎn)規(guī)模達1.1萬億元，年度業(yè)績考核排名央企第七，是唯一沒有壟斷產(chǎn)業(yè)的大型國有企業(yè)。

國投人每筆投資并不只鉆“錢眼”。2003年現(xiàn)任黨組書記、董事長王會生剛上任，就和班子成員們“鬧了一次大矛盾”。某市領導送來一塊大地皮，班子成員一致認為這個房地產(chǎn)項目可掙把大錢。在巨大經(jīng)濟利益面前，剛挑起重擔的王會生徹夜難眠。經(jīng)過激烈的思想斗爭，他打出手中最后一張王牌，按公司投資決策有關程序，否決了其他班子成員的意見。

如果承擔了那個房地產(chǎn)項目，國投的資金將無力顧及國計民生的急需項目。雖然，王會生選擇了前者，但當時那種孤家寡人的處境，讓他心情沉重。他說，“作為黨組書記，最重要的是要把好企業(yè)發(fā)展方向，確保重大決策落實黨的思想路線?！彼羁痰卣J識到加強黨建的極端重要性，強烈地感受到國有企業(yè)不能淡化黨組織的存在，不能忘記黨的思想理論學習。如果黨建淡化了，國投就可能是市場經(jīng)濟中亂闖的“一匹野馬”，就可能做出偏離國有企業(yè)經(jīng)營方向的動作。

抓實黨建就敢大膽改革放權

在長達十幾年的改革中，他們始終摸索著加強黨建，不斷地強化對“人”的教育和激勵。國投的“卓越黨建”項目多次受到中組部、中央黨校關注。他們用標準化的方法明確規(guī)定公司各級基層黨組織活動方式和內(nèi)容。程序化模板式的規(guī)定動作，確保各級黨組織活動不漏項、不輕視?！耙?guī)定動作”讓人一看就會，“自選動作”可提供大量題庫，執(zhí)行者可結合實際自主選擇。

他們始終重視講政治、抓學習。黨組深刻認識到，央企姓黨，必須牢記責任和使命，服從服務于國家重大戰(zhàn)略實施。如果沒有國有企業(yè)的責任意識，不牢記黨的宗旨意識，就可能走彎路、偏路。每當中央有重大會議，黨組書記都要先帶領黨組成員埋頭學習，細心體會，在最早的時間結合公司發(fā)展實際在員工最大范圍內(nèi)講體會、講具體落實思路。國投能夠沿著社會主義市場經(jīng)濟方向不斷深化改革，是多年來不斷深入學習的成果。

每次改革關鍵時刻，黨組都要組織一次大學習大討論，都認真對照黨的思想理論和路線方針政策把住方向，研究出具體實施的辦法。從二次創(chuàng)業(yè)快速發(fā)展到國有資本投資公司改革試點，公司黨組出臺7個《黨組決議》。這樣的“定調(diào)”和“具體實施辦法”，讓大家有一個“抓得住的東西”，確保改革高效平穩(wěn)推進。同時，黨組明確規(guī)定所屬企業(yè)在重大決策前，黨組織都要“前置審議”，確保決策“不離譜”。所屬企業(yè)可以到市場招聘人才當CEO，但所有重大決策必須經(jīng)所在企業(yè)黨組織的集體決策。

股權董事和混合所有制改革大面積實施后，國投所屬各類公司煥發(fā)出活力。國投黨組一邊放權，激發(fā)大家干事創(chuàng)業(yè)，一邊又層層簽訂黨建責任書、廉政建設責任書，實現(xiàn)全覆蓋。

他們給所有的子公司授權，把經(jīng)營權、內(nèi)部分配權放下去。同時，黨組明確要求，不管是什么企業(yè)，投資到哪里，哪里就要有黨組織。國投所有企業(yè)百分之百都有黨組織。所屬企業(yè)都要按照“卓越黨建”標準規(guī)范地開展活動。國投的黨務工作部門嚴格按照黨組織的運行機制選人用人，并明確規(guī)定公司所有關鍵崗位都要由共產(chǎn)黨員來承擔，所有風險控制崗位也必須由共產(chǎn)黨員來承擔。

在試機制、試管理中，推行“小總部、大產(chǎn)業(yè)”，公司總部由14個部門精簡到9個，65個處室縮減為32個。國投積極推進下屬企業(yè)混合所有制，其混合形式有8種之多。他們設計的有效制衡法人治理結構，把管人、管思想與管事融為一體。國企人養(yǎng)成“摳門兒”習慣，去掉了講派頭、花錢大手大腳的毛病，與國投合作的民營企業(yè)家也注意加強了政治學習。

強化監(jiān)督狠治“小心眼兒”

說起內(nèi)部監(jiān)督體系，首先要談國投“一把手”的自我監(jiān)督意識。這個央企中最大的投資控股公司，到各地投資是天經(jīng)地義的。第一任“一把手”是山東人，沒在山東省投資過一個項目。第二任“一把手”王會生是東北人，在奉國家之命，到東北搞陳化糧轉化乙醇項目之前，沒在東北投資過一個項目。王會生笑談道，“這是為了避嫌??！”

正是這種強烈的自我監(jiān)督意識，讓他們始終把廉政教育滲透在企業(yè)每項管理制度中，形成獨具特色的大監(jiān)督體系。在2010年以來中央對國投的歷次審計和巡視中，沒有出現(xiàn)大的違規(guī)違紀案件。

為避免國有資產(chǎn)流失，國投印制的紀檢監(jiān)察和經(jīng)營管理相融合的手冊在全公司使用得最頻繁。該手冊把所有經(jīng)營管理制度和紀檢監(jiān)察問責執(zhí)紀的具體措施清楚地予以明示。有正面清單、負面清單600多個，一旦違背該受何種處罰，都規(guī)定得具體明確。

實行多年的年終考核“一票否決”，讓紀檢監(jiān)察“利劍”真正命中要害。動真格取消評先、評優(yōu)資格，讓企業(yè)員工自覺把紀律牢記在心，誰都不愿為“小心眼兒”付出代價。

廉潔國投還把“少私心”“多透明”作為各項決策的規(guī)則。國投黨組書記、董事長王會生深有感觸地說：“透明多了”，就會讓那些“私心”無法實現(xiàn)。

所屬企業(yè)的“股權董事”責任重大。公司黨組始終重視他們的思想素質(zhì)能力提高。堅持每年一度的股權董事“單獨述職”，要求股權董事不僅要對所負責企業(yè)的國有資產(chǎn)負責，還要對所屬企業(yè)黨組織負責人思想品德紀律執(zhí)行情況予以報告。公司黨委組織部對股權董事的考核是嚴格和多維度的，明確規(guī)定被監(jiān)督單位沒有給股權董事及公司負有監(jiān)督職能部門打分的資格。

久久為功關鍵時刻顯身手

國投人多年強化黨建的實踐讓其獲益良多。黨組書記、董事長王會生每年要在全公司最大范圍內(nèi)結合公司發(fā)展講一次黨課，這多年自我命題的規(guī)定動作對全公司影響頗深。

國投的黨組織始終活躍在企業(yè)中。目前總部黨務干部由原來的12人增加到40多人。扎實的黨建工作，也讓黨組書記、董事長王會生增添了駕馭這艘巨大航船在劈波斬浪中前行的自信和勇氣。

黨的十八大以來，國投主動投入供給側結構性改革，優(yōu)化國有資產(chǎn)布局。共退出項目近1900個，其中控股項目近300個。包括讓員工感到挖心割肉般劇痛的兩大動作：一是2014年將航運業(yè)務整體劃轉出去，把沿海電煤運輸交給有關企業(yè);二是2016年成為第一家整體退出煤炭業(yè)務的中央企業(yè)。這意味著把自己碗里的肉送給別人，國投人又要從零開始新的拼搏。國投人不愿意舍棄，人們至今都不能忘記交接現(xiàn)場男子漢們掩面流淚的情景。國投人卻又能夠舍棄，在黨的多年培養(yǎng)下，黨員干部黨性意識和家國情懷在關鍵時刻起了作用。

如今他們把資金投向國家重點發(fā)展的行業(yè)和領域。投巨資推動中國首創(chuàng)的“可燃冰”深海開采，支持新能源汽車技術創(chuàng)新，并有力支持治理環(huán)境污染的關鍵技術。他們開拓大型海水淡化項目，讓天津有足量潔凈的自來水，為國家儲備的大型海水淡化技術，以防沿海地區(qū)海水倒灌災難發(fā)生。

國投人生動豐富的黨建實踐，雄辯地證明黨的十九大提出新的黨建總體布局的現(xiàn)實性和針對性。實踐證明，堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。黨建抓實了，各項改革才會順利平穩(wěn)實施。