張杰忠

（江蘇蘇鋼集團有限公司， 江蘇 蘇州 215151）

引言

庫存控制系統(tǒng)是WMS2（倉庫管理系統(tǒng)）活動的一個重要組成部分，是企業(yè)在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業(yè)的庫存水平進行合理控制，達到減少資金占用，提高效益的目的。因此，我們在庫存控制管理中，應力求在滿足客戶要求，提高客戶服務水平的基礎上，盡可能地降低庫存水平，提高內部物流系統(tǒng)的效率，增強企業(yè)經(jīng)濟效益，使企業(yè)的市場競爭力獲得提高。

庫存控制要求做到及時掌握庫存量的動態(tài)、避免超儲或缺貨、減少庫存空間占用、降低庫存總費用、控制庫存資金占用和加速資金周轉等。庫存的合理控制對企業(yè)管理水平和管理效益的提升至關重要。

1 蘇信特鋼庫存現(xiàn)狀

蘇信特鋼是蘇鋼集團在20世紀90年代從國外引進的一座年產(chǎn)60萬t特殊鋼的下屬企業(yè)，2003年北大方正集團公司與蘇州市國資委簽訂了江蘇蘇鋼集團有限公司國有股權轉讓協(xié)議。以此為契機，蘇鋼加快了普鋼向特鋼發(fā)展的步伐，在傳統(tǒng)行業(yè)中投入巨資對原有工藝裝備進行改造，并不斷優(yōu)化產(chǎn)品結構，大力打造特殊鋼生產(chǎn)基地。在傳統(tǒng)行業(yè)中實行建立了“鋼鐵是科技煉成的”新管理模式，2006年投產(chǎn)以來產(chǎn)品品種、數(shù)量、規(guī)格都有了質的飛躍。但近幾年來鋼材市場環(huán)境的變化，競爭日趨激烈，由于公司鋼材產(chǎn)品性質的特殊性，造成了產(chǎn)品庫存積壓嚴重，消化困難。見表 1[1]、圖 1[1]、表 2[1]、下頁圖2[1]所示。

表1 按年份分類棒材在成品庫中的庫存量

圖1 年份示意庫存圖

表2 按庫存性質分類棒材庫存情況

2 產(chǎn)生庫存積壓的原因

WMS無論在傳統(tǒng)的物品流通領域還是在現(xiàn)代物流活動過程中，都占據(jù)著非常重要的地位，主要體現(xiàn)于一是倉儲成本占用企業(yè)的資金費用很大，二是倉儲是現(xiàn)代物流管理的重要環(huán)節(jié)中的節(jié)點，影響著物流與供應鏈之間的關系。從上頁表1、圖1、表2和圖2可以看出蘇信特鋼庫存積壓的原因[2]。

圖2 不同性質庫存圖

1）從客戶角度看，客戶在訂單簽訂至提貨過程中因市場環(huán)境、資金等原因，特別是在市場環(huán)境差，價格低迷的情況下，造成延長提貨直至放棄提貨。從而導致貨物入庫存放時間跨度長，品種零散，增加了生產(chǎn)企業(yè)的庫存數(shù)量。

2）從營銷角度看，由于合同接單的簽訂時間、規(guī)格、執(zhí)行標準、需求數(shù)量的差異（不均），造成生產(chǎn)計劃部門安排生產(chǎn)計劃的困難。為了解決此類問題，生產(chǎn)計劃部門常常人為放大生產(chǎn)計劃量，造成產(chǎn)品數(shù)量入庫數(shù)量超過訂貨數(shù)量，導致產(chǎn)品銷售剩余而增加了庫存總量[3]。

3）從企業(yè)內部角度看，生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中由于對產(chǎn)品質量化驗、判定等問題時間過長，造成安排計劃量與生產(chǎn)量、入庫量之間的計劃與實際入庫數(shù)量不符和差異，補充生產(chǎn)后時常產(chǎn)生多余（短缺）。

4）從發(fā)貨流程角度看，由于倉庫設點分散，裝貨車輛往返耗時過多。庫存管理不到位，倉庫整理、整頓等必要的管理制度缺乏正常的實施；執(zhí)行力較差，發(fā)貨作業(yè)效率底，貨物從裝卸到離開企業(yè)過程長。這些原因使客戶相對增加了物流費用。

5）信息交流不及時、不對稱，部門之間各種報表不配套，反映不及時。生產(chǎn)企業(yè)沒有形成一個集中統(tǒng)一交流、查詢的平臺，使得營銷、財務、生產(chǎn)、管理等各部門相互之間的信息交流各自為政，不銜接。

6）倉儲基本設施現(xiàn)代化程度底，并且具有基礎設施陳舊、無專業(yè)設備、工作效率底下、無專業(yè)倉庫、倉庫選址不科學等不足，不適應現(xiàn)代物流要求。

3 引入DRP模式的具體方案設計

DRP是一種既保證有效滿足市場需要又使得物流資源配置費用最省的計劃方法，是MRP3（物資需求計劃）原理與方法在物品配送中的運用。將DRP引入生產(chǎn)企業(yè)目的是使企業(yè)具有供貨快速反應和補充庫存的能力。DRP是流通領域中的一種物流技術，為企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營及貿易伙伴的合作提供了一個平臺，在這個平臺上供應商與經(jīng)銷商之間可以實現(xiàn)隨時地遞交訂單、查詢產(chǎn)品供應和庫存情況，并獲得市場、銷售支持，實現(xiàn)供應商與銷售商之間的供應鏈管理，而且縮短了雙方的時間，提高了企業(yè)的效率。

DRP是由客戶需求引導的，企業(yè)無法加以控制的，是在獨立環(huán)境下運作，解決了分銷物資的供應計劃和高度問題，它由不確定的顧客需求來確定庫存需求，承擔了協(xié)調責任，達到有效地滿足市場配置費用最省的目標[4]。

隨著蘇信特鋼銷售規(guī)模的擴大，市場環(huán)境的改變，產(chǎn)品銷售無論在理念、方式和方法上都有了很大的變化。如果試圖再采用傳統(tǒng)派駐大量人員到各地，其后果是實際問題并沒有解決，還將導致銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)速度慢、賬物常常不符、銷售過程監(jiān)督滯后和造成大量死賬呆賬等問題會依然存在，且無法及時追究相關人員的責任。

為了改變蘇信特鋼庫存數(shù)量不斷增加這種狀況，蘇信特鋼庫存管理將DRP模式引入ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)物資再現(xiàn)，具體體現(xiàn)在三個方面：

1）營銷部門可以保證即時遞送客戶信息，將所有客戶訂單、合同、需求及市場預測整合在一起，通過ERP系統(tǒng)整理DRP在線系統(tǒng)，有效地改善促銷計劃執(zhí)行和新品開發(fā)。

2）生產(chǎn)計劃部門能夠在制定生產(chǎn)計劃時，也可以實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售兩大部門前后互動，相互銜接。針對社會需求訂單中的缺貨訂單及缺貨部分下達生產(chǎn)計劃指標，能夠提高預計短缺能力。同時也加快改善了與客戶協(xié)調的速度與能力[5]。

3）對現(xiàn)有庫存進行統(tǒng)計，對產(chǎn)品質量、規(guī)格、執(zhí)行標準相同的產(chǎn)品進行集中歸類，針對社會需求多品種，小批量的買方市場，可以確定必要的最小批量、數(shù)量相對穩(wěn)定的安全庫存，生產(chǎn)“備量”。而這樣的好處是可以快速提高市場反映能力，縮短訂貨（供貨）周期，降低延期交貨現(xiàn)象，提高供應能力，加快庫存周轉，在市場中掌握主動。如普通的GGr15軸承鋼等，下頁表3[6]是根據(jù)ERP系統(tǒng)計統(tǒng)計出了該鋼種安全庫存300 t量，滿足每天各規(guī)格10 t提貨量。

DRP模塊的引入加快了蘇信特鋼庫房基礎設施建設，按原材料、半成品、產(chǎn)成品等不同的分類分別進行合理定點，分別設庫，合理安排倉儲空間，加強貨位管理，提高工作效率，降低物流運輸成本。

表3 GGr15各規(guī)格安全庫存量

蘇信特鋼利用信息技術引入DRP模式提高了營銷方面的業(yè)務處理效率，借助網(wǎng)絡的便利，實現(xiàn)了信息共享，使商務過程不再受到時間、地點和人員的制約限制。該系統(tǒng)方便了業(yè)務人員及時收集有關區(qū)域客戶的有效需求，通過網(wǎng)絡傳遞銷售訂單、銷售量等信息提高物資的周轉速度和效率。同時，企業(yè)的工作效率和業(yè)務范圍都得到有效的提高，對公司的財務及產(chǎn)生的費用、數(shù)據(jù)實現(xiàn)全面的監(jiān)控，加快了資金周轉效率。

該系統(tǒng)建立統(tǒng)一的、系統(tǒng)的集成數(shù)據(jù)庫報表，由各部門按照報表要求即時錄入，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，一張表不僅可以解決信息共享，而且還可以減少銷售的商務成本和費用支出。駐外業(yè)務人員利用手機通過信息平臺及時查看當月庫存報表信息，極大方便了業(yè)務操作。

DRP模塊通過軟環(huán)境建設，優(yōu)化審批流程，大力推行網(wǎng)上審批，特別是提高服務的質量和效率，運用物流、后續(xù)管理加快貨物出入庫速度，設立服務問責制。通過實施以上手段和方法不僅減少庫存積壓，加快貨物周轉，降低費用支出，實現(xiàn)了方便、快捷、低耗、高效的目標，還推動公司各項管理工作的改善，使銷售更加貼近市場和服務市場，推動企業(yè)綜合競爭力的提高。

4 結語

DRP是管理企業(yè)分銷網(wǎng)絡的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對訂單和供貨具有快速反應和持續(xù)補充庫存的能力。蘇信特鋼結合業(yè)務需求分析，通過將DRP引入到信息化系統(tǒng)中，實現(xiàn)了庫存資金占用的合理減少，也保證了庫存殘損率的降低，客戶服務水平得到了有效提升，銷售趨勢得到了合理預測，提高了企業(yè)市場綜合競爭力。同時DRP為企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營及與貿易伙伴的合作提供了一種全新的模式。