馮侖

一般來說，每一個創(chuàng)業(yè)者最開始的時(shí)候，難是很正常的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的格局是既定的了，你從“底下”長出來，就像一顆種子要發(fā)芽，一開始浮土?xí)褐?；你稍微大一點(diǎn)，碎石子會壓著你；你再大一點(diǎn)，大石塊就會壓著你；你更大的時(shí)候，大樹就擋住你了；最后你也變成大樹的時(shí)候，風(fēng)可能就會把你吹倒了，“木秀于林風(fēng)必摧之”。到最后風(fēng)也是你的敵人，你會發(fā)現(xiàn)你越大，你的敵人越無形。

馬云今天已經(jīng)是一棵“大樹”了，所以他面對的壓力都不是我們常人能感覺到的，是“風(fēng)”。

臺風(fēng)到十二級的時(shí)候，你騎自行車撞都撞不過，臺風(fēng)會把你刮倒。我騎過一次自行車，撞上了十二級臺風(fēng)，那個風(fēng)跟墻一樣硬。所以在這樣一個過程中，馬云能夠把企業(yè)辦到今天這樣，所面對的壓力、對手和危險(xiǎn)以及挑戰(zhàn)，他都能一個一個地承受，我覺得是因?yàn)樗娴男胚@個夢想，他把夢想當(dāng)真。他要不當(dāng)真，就不可能有這么大毅力。而一旦有這樣的毅力，他就能接受各種挑戰(zhàn)，從小石子到石塊，再到現(xiàn)在風(fēng)的挑戰(zhàn)。

馬云現(xiàn)在作為一棵“大樹”，面對著每天四面八方的風(fēng)，他應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備呢？

你去看大樹怎么對付這個風(fēng)，第一根要扎得深，這很簡單。第二上半截要適當(dāng)彎一點(diǎn)，這就是大樹對風(fēng)的態(tài)度。下盤根要扎得很深，但是在樹梢，樹的上半端要隨著不斷的風(fēng)勢稍微彎一點(diǎn)，也就是適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)。而中間是不動的，這樣才能保持不斷。馬云基本上就達(dá)到了這種所謂的柔軟或者妥協(xié)的狀態(tài)，因?yàn)樗械奶魬?zhàn)，看不到的這些壓力，我覺得目前馬云都化解了。如果沒有化解，他也不能夠上市，不能夠進(jìn)一步地得到這么多投資人的信任。根要穩(wěn)，要扎得深，同時(shí)要適當(dāng)?shù)赝讌f(xié)，這是大樹教給我們的智慧。

我從馬云身上學(xué)到的挺多的，比如他對價(jià)值觀的堅(jiān)持。因?yàn)槲覀兤髽I(yè)也有反省文化，也有我們自己的內(nèi)訓(xùn)學(xué)校，也有我們自己內(nèi)部的迷你MBA。馬云跟我講，他對價(jià)值觀是堅(jiān)持用一票否決制的，而且這個占KPI權(quán)重很重，等等。我非常同意這樣的一個做法，所以也對自己的企業(yè)加大權(quán)重考核，堅(jiān)持價(jià)值觀。

有一次馬云讓我去參加他們一個活動，讓我看阿里人怎么改變自己。當(dāng)時(shí)馬云請的演講者是阿里巴巴的CEO衛(wèi)哲，請他講進(jìn)入阿里幾年之后的一個改變，講對職業(yè)經(jīng)理人的看法，我都很受啟發(fā)。

我的公司對職業(yè)經(jīng)理人也有一個考核和內(nèi)部培養(yǎng)。我們怎樣才能把握一個分寸，不迷信職業(yè)經(jīng)理人的流程？聽了馬云和阿里巴巴員工的故事，我還是認(rèn)為應(yīng)該更多地關(guān)注內(nèi)部員工成長，從培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人切入為好。

在企業(yè)管理上，我和馬云最大的區(qū)別是性格。萬通最需要改進(jìn)的“缺陷”，是在速度、執(zhí)行上。這其實(shí)跟我個性的缺陷有關(guān)系。

馬云很堅(jiān)定，他給出的信號會非常清晰，王石、柳傳志也是如此。即使他們平時(shí)朋友之間做事，給的信號、給大家的邊界也都很清楚，所以大家都跟著往那兒走，效率就會高。比如說柳傳志每次出門就不許司機(jī)遲到，那是很清晰的。

而我，跟大家說了以后，大家如果不做，我有時(shí)內(nèi)心也就原諒了。這樣導(dǎo)致跟隨我的團(tuán)隊(duì)，他們得到的正面壓力不夠。在企業(yè)管理中，“問責(zé)”我做得也不夠堅(jiān)決。

舉個例子。好多年以前，我和柳傳志在香格里拉吃飯談事。談完事出來，我到門口后打電話叫司機(jī)，而柳傳志一到門口，車就開過來了。他就說：“小馮，這個要管理。司機(jī)的工作就是得盯著門。你出來不用著急，你想什么時(shí)候出來就什么時(shí)候出來，而不用出來的時(shí)候再打電話找司機(jī)。”這個差距，我記得特別深刻。

柳總在每一個小事情上都這么堅(jiān)持管理的準(zhǔn)確性、原則性。而我對司機(jī)的要求就是，晚點(diǎn)就晚點(diǎn)，無所謂，打個電話差個五分鐘、十分鐘沒什么大事，就這么著吧。也不批評，也不要求。但如果公司中其他事情也類似這樣，給大家的“縫”就會特別大，這個隊(duì)伍帶得就不夠整齊、不夠堅(jiān)定。

馬云對一件事情的執(zhí)著和認(rèn)真，我印象很深刻。

我們有一次去不丹旅行，當(dāng)時(shí)在不丹安排了一家機(jī)構(gòu)，是我們大概十七八個朋友一起投資的一家旅行機(jī)構(gòu)，叫“太美”。這家機(jī)構(gòu)非常小。那一次，馬云一個晚上加一個白天，都一直在跟那個團(tuán)隊(duì)交流，給他們講商業(yè)模式，講愿景，講要求。當(dāng)時(shí)去的還有沈國軍、我，好多人，都是投資人，但我們都沒上心，大家只是玩，只有馬云不因?yàn)檫@個投資量小，而放棄對它的認(rèn)真。

另外，壹基金在創(chuàng)辦的時(shí)候，馬云跟李連杰，也為創(chuàng)辦的事談了好幾宿，談價(jià)值觀、理念，都是一種特別認(rèn)真執(zhí)著的態(tài)度。

我也認(rèn)真也執(zhí)著，但如果馬云做到十分，我最多做到六分。還有一些人，比如像任正非，他軍人出身，可能一瞪眼，別人就做到七分了。

我的很多員工非常喜歡我的這種心軟、寬容，都很喜歡我，覺得我這人挺好，也不批評人。但是在企業(yè)管理上，除非我撞上大運(yùn)了，公司的經(jīng)理人執(zhí)行力很強(qiáng)，而且也很有責(zé)任心，能把事情堅(jiān)定地去執(zhí)行，那公司的運(yùn)轉(zhuǎn)才會不出問題。

我們早期六個人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我跟王功權(quán)、潘石屹就屬于相互配合的。因?yàn)樗麄儌z執(zhí)行很堅(jiān)定，說話非常清晰，我們只要一商量，這個事方向清楚了，那效果就出來了。

（Amy摘自北京時(shí)代華文書局《近觀馬云》）