?鄭悅

技術(shù)催生組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本改變，管理思想也不得不面臨更多挑戰(zhàn)。

從精益模式走向新世紀(jì)

20世紀(jì)是管理成為專門學(xué)科的100年，也是被管理學(xué)家斯圖爾特·克雷納稱為“有趣、創(chuàng)新和進(jìn)步的100年”。從大工業(yè)時(shí)代開始對(duì)“科學(xué)管理”思想的崇拜，到對(duì)生產(chǎn)線上的“人”的發(fā)現(xiàn)，德魯克對(duì)企業(yè)、尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的發(fā)現(xiàn)和界定，以至再到職場(chǎng)對(duì)女性潛能和利益的關(guān)切。

管理學(xué)是和商業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的。1998年，道瓊斯指數(shù)漲到9000點(diǎn)；微軟的市值達(dá)2620億美元，超過了當(dāng)時(shí)如日中天的通用電氣公司，成為美國最大的公司……亞洲金融危機(jī)繼續(xù)橫掃亞洲：從1997年7月開始，發(fā)生于泰國、印度尼西亞、馬來西亞和韓國等東亞國家的金融危機(jī)對(duì)這些國家的經(jīng)濟(jì)造成了巨大破壞，這些國家的經(jīng)濟(jì)在1998年呈現(xiàn)負(fù)增長……

在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境之下，管理學(xué)著作也反映了企業(yè)的焦慮所在。1993年出版的《企業(yè)再造》（作者：詹姆斯·錢皮、邁克爾·加默）成為削減企業(yè)規(guī)模的圣經(jīng)，當(dāng)年正是IBM“大象開始跳舞”的轉(zhuǎn)型之年；1994年出版的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（作者：亨利·明茨伯格）和《競(jìng)爭大未來》（作者：加里·哈默、C.K.普拉哈拉德）宣告戰(zhàn)略新時(shí)代的到來，同年出版的《基業(yè)長青》（作者：詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯）更成為20世紀(jì)90年帶最重要的管理著作之一，其中對(duì)于長壽企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行了描述：對(duì)自身所處的環(huán)境敏感，有凝聚力和強(qiáng)烈的認(rèn)同感，寬容，在財(cái)務(wù)上保守。

而在生產(chǎn)實(shí)踐中，豐田精益生產(chǎn)成為上世紀(jì)90年代最受追捧的模式。精益生產(chǎn)建立在三條簡單的原則上。第一是實(shí)時(shí)生產(chǎn)（just-in-time，JIT），生產(chǎn)必須和市場(chǎng)需求緊密聯(lián)系在一起；第二是每一個(gè)人都要對(duì)質(zhì)量負(fù)起責(zé)任，凡有質(zhì)量缺陷，一經(jīng)確定便要立刻予以糾正；第三是“價(jià)值流”，不能把公司看作一系列無關(guān)的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而應(yīng)當(dāng)看成連續(xù)的統(tǒng)一體，一個(gè)包括了供應(yīng)商和客戶的流。

然而這一切都遇到了新模式的挑戰(zhàn)。1999年，在《財(cái)富》雜志美國最受尊敬的公司排行榜上，戴爾電腦上升到第四位，僅次于通用電氣、可口可樂和微軟。這家公司借助模式發(fā)揮出技術(shù)效應(yīng)。

這家電商先驅(qū)，借助網(wǎng)絡(luò)和顧客直接建立聯(lián)系，一方面顧客可以訂制所需產(chǎn)品，另一方面從運(yùn)營角度上來講，沒有中間商、減少庫存，借助技術(shù)提升物流及分銷效率，使得管理費(fèi)用極低，并在企業(yè)發(fā)展中開辟了另一種增長可能。計(jì)算機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)等科技的發(fā)展帶來商業(yè)模式的革命，同時(shí)也對(duì)管理帶來深刻的影響。

戴爾公司所代表的顛覆式創(chuàng)新，正是從技術(shù)開始的嬗變。1997年，Clayton Christensen在《創(chuàng)新者的困境：當(dāng)新技術(shù)使大公司破產(chǎn)》（The Innovator's Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一書中，首次提出了“顛覆性技術(shù)（Disruptive Technologies）”一詞。自此，互聯(lián)網(wǎng)公司所代表的顛覆式創(chuàng)新開始了翻江倒海的20年。

中國管理熱

從1998年創(chuàng)刊之始，《IT經(jīng)理世界》管理欄目就以介紹管理前沿內(nèi)容為己任，對(duì)于德魯克思想以及明茨伯格的介紹最為令人印象深刻。2006年，管理大師明茨伯格在《IT經(jīng)理世界》的邀請(qǐng)之下再次訪華，在“管理向何處去”解讀大師論壇上，明茨伯格強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)能力是教不出來的”。這是他時(shí)隔20年之后再度訪華。1986他第一次訪華講學(xué)時(shí)，在中國人眼里是個(gè)普通的老外，而第二次訪華時(shí)，他則是如雷貫耳的名人。然而，年近古稀的明茨伯格依然對(duì)中國興趣盎然，再次來到到中國人民大學(xué)演講，他感慨萬分，中國的變化使他難以想象，“中國人的視野比以前更為開闊了”。

在4月中旬到月底的近10天時(shí)間里，明茨伯格先后在中國的上海、杭州和北京作專題演講和討論，并在溫州參觀訪問了幾家企業(yè)，他雖然已是67歲高齡，但他的思想依然犀利，眼光依然敏銳，他提出，中國可以學(xué)習(xí)西方最好的東西，但不要一味模仿別人的發(fā)展模式，可以通過自己的經(jīng)驗(yàn)開辟一條自主創(chuàng)新之路。他還給中國企業(yè)家提出了忠告：“在企業(yè)中太強(qiáng)調(diào)個(gè)人的強(qiáng)勢(shì)是很危險(xiǎn)的，領(lǐng)導(dǎo)不要太把自己當(dāng)回事，要保持謙和的心態(tài)?！边@是他批判英雄式領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)的一個(gè)中國式表達(dá)。在他眼里，中國如果創(chuàng)造出一批“企業(yè)英雄”，有可能是很危險(xiǎn)的。

一個(gè)不可忽視的背景是，1998年成立的騰訊、1999年成立的阿里巴巴、2000年成立的百度，在進(jìn)入21世紀(jì)之后形成三足鼎立之勢(shì)，并在諸多領(lǐng)域形成顛覆式創(chuàng)新，而傳統(tǒng)企業(yè)（非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）則出現(xiàn)了普遍性的焦慮。西方發(fā)達(dá)完備的管理學(xué)為CEO們提供了一劑“解藥”。

而從20世紀(jì)90年代興起的中國MBA教育，也助推了管理學(xué)的討論熱潮。案例教學(xué)法、討論、實(shí)踐課，讓清華、北大等各大院校以及中歐商學(xué)院、長江商學(xué)院等成為企業(yè)高管廣為熱衷的知識(shí)與人脈的雙重進(jìn)階，甚至還在2000年后催生了高級(jí)團(tuán)建模式的戈壁行走等各種MBA賽事，形成新的產(chǎn)業(yè)。

管理學(xué)的冬天？

技術(shù)帶來的幾次工業(yè)革命，都創(chuàng)造了新的生產(chǎn)力，從而帶來價(jià)值創(chuàng)造、分配模式的改變，進(jìn)而影響到組織行為的改變。這樣的變革從第一次工業(yè)革命到第四次工業(yè)革命，都不難看出這樣的軌跡。

而建立在工業(yè)社會(huì)之上的管理學(xué)，在互聯(lián)網(wǎng)及新興科技的沖擊下也遭遇挑戰(zhàn)。以降低成本和提高生產(chǎn)力為宗旨建立的企業(yè)組織形態(tài)之中，無數(shù)人以獲得價(jià)值分配而依附于組織。借助網(wǎng)絡(luò)被降低的交易成本使得外部交易成本等于甚至低于內(nèi)部交易成本，新型超越既有組織的協(xié)作形式，使得企業(yè)組織的元素能夠被根本改變。研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、供應(yīng)鏈等都可以用外包形式得到實(shí)現(xiàn)，人可以獨(dú)立于組織之外存在。

科層制所確保的流程日漸僵化，一個(gè)員工對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位的束縛，使得組織無法應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求。組織邊界的模糊，更像是互聯(lián)網(wǎng)所提倡的“自由人的自由聯(lián)合”的泛組織形態(tài)。

實(shí)際上，大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)的興起，為企業(yè)決策提供了更為精準(zhǔn)的依據(jù)，也為理解人的行為提供了一定的參考，對(duì)于員工面試、薪酬福利、離職可能性、工作午餐安排等提供改進(jìn)方案。

隨著互聯(lián)網(wǎng)公司的成長，其在管理上帶來的改變，也成就了新的模式。工程師文化成了企業(yè)新的圭臬。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官拉里·佩奇認(rèn)為，“在谷歌，我們?cè)囍鴮⒆灾魉季S方式推行到企業(yè)的方方面面?！庇谑?，在谷歌吸引創(chuàng)意精英成為公司使命，因?yàn)椤皠?chuàng)意精英明白，商業(yè)計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有支撐計(jì)劃的支柱重要。”

在這個(gè)科技至高無上、員工被充分授權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，對(duì)于管理的理解被顛覆了?！肮韫确丁奔仁菙[滿零食的游樂場(chǎng)一般的辦公室，也是帽衫與牛仔褲，更是創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。

新型商業(yè)組織

矩陣型組織、變形蟲組織都在嘗試對(duì)科層制進(jìn)行改造，實(shí)質(zhì)問題都指向一個(gè)：到底有沒有一種組織形式能夠適應(yīng)去中心化的管理？

合弄制是一種解答。Holacracy（合弄制）的創(chuàng)始人Brain Rorberson正是這種變革的催生者之一。這種管理方式由一家叫做Ternary的軟件公司所孵化，是諸多組織治理民主形態(tài)中的一種，2007年由這家公司的創(chuàng)始人Brian Robertson將當(dāng)中的最佳實(shí)踐整理出來并發(fā)展成組織系統(tǒng)，命名為Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，為這個(gè)系統(tǒng)提出核心規(guī)則和實(shí)踐，并支持相關(guān)公司實(shí)踐。

《福布斯》和《快公司》贊揚(yáng)他所發(fā)展的“合弄制”為“一個(gè)對(duì)于管理和運(yùn)行組織有著深刻理解的管理體系，快速、靈活并且成功的達(dá)到目標(biāo)。將企業(yè)從即將過時(shí)的自上而下的專制規(guī)劃當(dāng)中解脫出來?！盉rian Robertson更樂于強(qiáng)調(diào)合弄制并非一種管理模式，而是一項(xiàng)技術(shù)。

從合弄制本身來看，CEO在這種管理模式中將正式放棄管理的權(quán)威，將權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個(gè)根據(jù)公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會(huì)，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。在這種制度之下，公司組織架構(gòu)“去中心化”，公司員工重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組。在小組當(dāng)中，每人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo)。

這意味著，合弄制將過去由“人及固定崗位”定義工作，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣@工作任務(wù)”來定義，且經(jīng)常被更新。合弄制是敏捷管理的最有力的組織表達(dá)形式之一，這種基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新組織構(gòu)架體系和組織管理體系，幫助組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)體以更加快速、創(chuàng)新、靈活、精簡、線上點(diǎn)對(duì)點(diǎn)互動(dòng)的方式完成任務(wù)。同時(shí)合弄制的架構(gòu)更加的清晰，誰負(fù)責(zé)什么，誰做哪些決定都在動(dòng)態(tài)系統(tǒng)上被清楚地定義和強(qiáng)有力地執(zhí)行。

這項(xiàng)技術(shù)從2009年被少數(shù)公司開始使用，2013年起被Amazon旗下的線上電商公司Zappos全面使用而名聲在外，2015年傳入中國。合弄制由于Google在內(nèi)的一批互聯(lián)網(wǎng)公司的使用而在硅谷掀起一陣?yán)顺?。截至目前，全球有超過1000家的企業(yè)正在運(yùn)營合弄。包括達(dá)能、迪卡儂等在內(nèi)的近百家公司從2015年開始采用這項(xiàng)制度，瑞士與銀行相關(guān)的線上金融數(shù)據(jù)分析公司也在應(yīng)用中。

與合弄制一樣讓每一個(gè)員工成為老板的還有中國的海爾集團(tuán)。這家白色家電巨人企業(yè)，將龐大的組織架構(gòu)拆分為平臺(tái)以及各種小微，讓組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)新的嘗試，繼而在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成生態(tài)企業(yè)。從2005年開始，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出“人單合一”模式，在十二年的摸索中，這項(xiàng)改革始終堅(jiān)持以人的價(jià)值創(chuàng)造為主線。實(shí)際上，只要組織是人構(gòu)成的，背后的驅(qū)動(dòng)力就沒有差異。“人單合一”就是這種驅(qū)動(dòng)力的源泉，讓員工成為自主人，讓創(chuàng)客直接連接用戶，為自己的價(jià)值下定義，

從企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化開始到雷神新三板上市這類樣板小微的出現(xiàn)。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏將2017年稱為“‘人單合一模式生根開花結(jié)果的元年”。而2018年，張瑞敏又提出生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌的“三生”體系，形成物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式實(shí)踐。

共益企業(yè)

另一種對(duì)于組織模式的探索是B型（Benefit Corporation）企業(yè)。公司制自誕生以來，就和社會(huì)責(zé)任密不可分。到底能以怎樣的形式解決這樣天生的問題？公司與管理要面對(duì)怎樣的未來？管理大師德魯克盛贊社會(huì)企業(yè)的理念與管理，認(rèn)為社會(huì)企業(yè)代表著管理的未來。

所謂“社會(huì)企業(yè)”，就是為達(dá)到一定的社會(huì)目的，通過企業(yè)和商業(yè)的方法來經(jīng)營管理的公司或組織。不同于傳統(tǒng)的依靠捐贈(zèng)的慈善組織，它們以盈利模式維系生存，同時(shí)主要為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)，并為此將大部分盈余重新投入企業(yè)或社區(qū)，而不是追求股東和企業(yè)所有者利益的最大化。

管理學(xué)家查爾斯·漢迪很早就敏銳地觀察到這一潮流的醞釀和到來。在2006年出版的《新慈善家》一書中寫道，與寫張支票了事的舊慈善家相比，企業(yè)家與專業(yè)人士正是“新慈善家”群體的主要來源。過去那些認(rèn)為納稅就是最大貢獻(xiàn)的人們，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)而關(guān)注更廣泛的社會(huì)福利問題以及“那些政府無暇顧及、而大多數(shù)私人企業(yè)又覺得無利可圖的領(lǐng)域”。

而B型企業(yè)必須考慮他們對(duì)所有利益相關(guān)方產(chǎn)生的影響——包括員工、供應(yīng)商、社區(qū)、消費(fèi)者和環(huán)境等，而不僅僅是股東。換句話說，這是一種重新定義商業(yè)成功的方式，包含“公司治理”“友善環(huán)境”“社區(qū)經(jīng)營”“員工照顧”，以及“具有影響力的商業(yè)模式”等五個(gè)關(guān)鍵要素。B型企業(yè)所倡導(dǎo)的是企業(yè)不僅要成為“世界上最好的企業(yè)”，更應(yīng)成為“為世界做到最好的企業(yè)”。

如果說過去的兩百年，公司制奠定了全球經(jīng)濟(jì)財(cái)富的基礎(chǔ)，國家間的戰(zhàn)爭被替代成公司間跨國的競(jìng)爭與合作；未來的一百年，隨著社會(huì)逐漸富足，則將是B型企業(yè)生根、發(fā)芽、在全球茁壯成長的階段，社會(huì)創(chuàng)業(yè)家將在這個(gè)新的組織形式下創(chuàng)造更公平的社會(huì)、更持續(xù)發(fā)展的明天。

參考文獻(xiàn)：

1.《管理百年》作者：斯圖爾特·克雷納

2.《管理學(xué)的冬天》 作者：劉東暢

3.《谷歌是如何運(yùn)營的》 作者：埃里克·施密特、喬納森·羅森伯格、艾倫·伊格爾