摘 要 21世紀(jì)以來，我國政治經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展。面對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)深入推進(jìn)和競爭加劇，企業(yè)自身需進(jìn)行創(chuàng)新性改變，只有這樣才能勇立潮頭。大型央企是國民經(jīng)濟(jì)命脈，央企的改革創(chuàng)新更有利于發(fā)揮其重要的支柱作用。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中的重要一環(huán)，因此持續(xù)對(duì)央企財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新探索具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的永恒主題。本文對(duì)當(dāng)前中央企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式中存在的缺陷和不足進(jìn)行分析，對(duì)中央企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的改革創(chuàng)新提出幾點(diǎn)意見，以促進(jìn)我國央企財(cái)會(huì)工作穩(wěn)步發(fā)展。

關(guān)鍵詞 中央企業(yè) 財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新 模式選擇

一、中央企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新環(huán)境

我國實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度，國有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展共同起作用。中央企業(yè)作為國有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)合的代表企業(yè)，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)了許多力量。但在央企發(fā)展和探索的道路上也暴露了一些問題，財(cái)務(wù)管理有待進(jìn)一步加強(qiáng)。跨行業(yè)、跨地區(qū)、多層級(jí)的中央企業(yè)管理模式不斷創(chuàng)新，為中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展提供內(nèi)生動(dòng)力，但中央企業(yè)在快速發(fā)展和不斷拓展的同時(shí)，財(cái)務(wù)管理滯后問題凸顯，未實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，制約了企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。財(cái)政部順勢(shì)而為，及時(shí)頒布了新《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》和《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》等指導(dǎo)性文件，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新指明了方向。中央企業(yè)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革，提升內(nèi)生動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，成為財(cái)務(wù)管理者和實(shí)踐者共同關(guān)注的焦點(diǎn)。

二、中央企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題和缺點(diǎn)。

第一，中央企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)的重要支柱之一，其涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，業(yè)務(wù)內(nèi)容也呈現(xiàn)出復(fù)雜化趨勢(shì)，因而對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的要求也不斷提高。財(cái)務(wù)管理發(fā)展模式相對(duì)滯后，財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新性不足，央企財(cái)務(wù)人員存在疲于應(yīng)對(duì)經(jīng)營發(fā)展帶來的重復(fù)性工作，財(cái)務(wù)管理工作增值作業(yè)不充分，經(jīng)濟(jì)增加值偏低等問題。同時(shí)，大部分央企雖較早應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，但由于企業(yè)內(nèi)部的財(cái)政活動(dòng)繁雜，管理會(huì)計(jì)的專業(yè)作用在企業(yè)中并不突出，中央企業(yè)還是需要一定的時(shí)間完成過渡與磨合。

第二，中央企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式與新時(shí)代新形勢(shì)下的財(cái)務(wù)管理環(huán)境脫節(jié)。近年來，隨著我國網(wǎng)絡(luò)及科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的觀念逐步滲透到企業(yè)經(jīng)營的方方面面。面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)資源配置更新?lián)Q代速度很快，更多依靠輕資產(chǎn)軟實(shí)力搶占先機(jī)。作為新時(shí)代發(fā)展背景下的中央企業(yè)，其存在固定資產(chǎn)包袱重的問題，而適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境迅速變化的創(chuàng)新性和敏感性等軟實(shí)力不足。央企財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)適應(yīng)企業(yè)資源配置重心的轉(zhuǎn)移，從高度關(guān)注有形資產(chǎn)管理的老舊財(cái)務(wù)管理模式向符合戰(zhàn)略管理的提升企業(yè)靈活性、敏銳性和前瞻性等企業(yè)核心競爭力和軟實(shí)力的創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型。

第三，中央企業(yè)內(nèi)部工作人員對(duì)于創(chuàng)新的重視程度不足也是導(dǎo)致央企財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)新改革動(dòng)力不足的重要原因之一。創(chuàng)新意識(shí)的缺乏主要受中央企業(yè)內(nèi)部管理人員的考核體系制約。由于內(nèi)部管理人員創(chuàng)新意識(shí)低下，中央企業(yè)在財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新改革方面缺乏動(dòng)力，財(cái)務(wù)管理人員不能在中央企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新上充分制定新的改革方案，最終導(dǎo)致中央企業(yè)財(cái)務(wù)管理未能與經(jīng)營管理環(huán)境協(xié)同發(fā)展。除此之外，中央企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作壓力也普遍較大，財(cái)務(wù)管理工作人員往往沒有精力進(jìn)行創(chuàng)新工作，對(duì)于自身創(chuàng)新能力培養(yǎng)的積極性也較差。因此，央企還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)自身的人力資源管理工作，以促進(jìn)財(cái)務(wù)工作人員在保持高效辦公效率的同時(shí)可以有精力進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)踐。

三、中央企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新性改革建議。

（一）順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，豐富財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新手段

第一，深挖信息化手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)代信息技術(shù)水平的提高為財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型提供了可行的技術(shù)基礎(chǔ)，我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作逐步向信息化邁進(jìn)。伴隨管理會(huì)計(jì)工作的深度推進(jìn)，財(cái)務(wù)管理工作將又一次進(jìn)行里程碑式的革命。大型企業(yè)和集團(tuán)需充分利用信息技術(shù)，將分散于不同區(qū)域、不同實(shí)體和不同行業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中進(jìn)行規(guī)范高效的核算和報(bào)告，從而在提高效率的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)基層單位管理會(huì)計(jì)發(fā)展程度。

第二，占領(lǐng)數(shù)據(jù)制高點(diǎn)，為財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展提供內(nèi)生動(dòng)力。大數(shù)據(jù)技術(shù)是當(dāng)前財(cái)務(wù)管理工作中重點(diǎn)應(yīng)用的技術(shù)方向之一，Hadoop等大數(shù)據(jù)體系在財(cái)務(wù)管理工作中的應(yīng)用，使得在財(cái)務(wù)工作中原本最難實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制工作的難度大大下降。在大型央企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工程中，財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵，構(gòu)建數(shù)據(jù)化共享服務(wù)中心，推動(dòng)大數(shù)據(jù)、電子發(fā)票、電子會(huì)計(jì)檔案以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)人工智能應(yīng)用是基礎(chǔ)。因此，應(yīng)加速推動(dòng)業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)化、運(yùn)營管理數(shù)據(jù)化和財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)化，將企業(yè)數(shù)據(jù)化管理創(chuàng)新工作作為“一把手工程”，占領(lǐng)轉(zhuǎn)型發(fā)展數(shù)據(jù)制高點(diǎn)。

（二）創(chuàng)新資金集中管理模式

央企集團(tuán)管理層級(jí)多且復(fù)雜，層級(jí)間未全面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)循環(huán)和整體運(yùn)行管理，多呈現(xiàn)高負(fù)債、高銀存規(guī)模的“雙高”狀態(tài)。大型央企進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，提高資金管理系統(tǒng)信息化程度，強(qiáng)化集團(tuán)資金管控能力，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的使用價(jià)值最大化。

第一，搭建資金結(jié)算平臺(tái)，建立企業(yè)資金池。建立集團(tuán)內(nèi)部金融管理機(jī)構(gòu)或資金組織，如財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心和內(nèi)部銀行等，搭建資金結(jié)算平臺(tái)，建立企業(yè)資金池。實(shí)現(xiàn)與金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的信息化融通，推動(dòng)資金集中管理過程，達(dá)到資金自動(dòng)集中上劃和下?lián)?，?guī)避資金集中局限于部分層級(jí)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資金全面集中。同時(shí)，通過企業(yè)資金結(jié)算平臺(tái)實(shí)現(xiàn)賬戶管理、自動(dòng)電子交互結(jié)算、資金平衡有序調(diào)動(dòng)、資金內(nèi)部調(diào)劑和外部資金融通管理功能。

第二，強(qiáng)化資金分析與管控，進(jìn)一步提升資金管理附加值。對(duì)資金能量的分析和控制關(guān)系到整體資金的運(yùn)作與風(fēng)險(xiǎn)分析流程，在企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)控制方面，如果能夠進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)資金的管理和控制力度，開發(fā)出相應(yīng)的資金管理系統(tǒng)，保證對(duì)資金的管控達(dá)到相應(yīng)水平，全面平衡資金調(diào)動(dòng)流程，使資金能夠按照預(yù)定的走向和風(fēng)險(xiǎn)控制，確保大型企業(yè)的資金動(dòng)向能夠平衡有序，使資金管理的附加值能夠得到相應(yīng)的保障，保證企業(yè)利益。

（三）完善創(chuàng)新性激勵(lì)體制，提高全面預(yù)算管理和績效考核管理融合度

第一，將創(chuàng)新性成果指標(biāo)納入績效考核體系，適度考慮創(chuàng)新成果考核比重。發(fā)揮績效考核引導(dǎo)作用，提升對(duì)創(chuàng)新性成果指標(biāo)的重視程度，引導(dǎo)全員創(chuàng)新意識(shí)，激發(fā)全員創(chuàng)新潛能，分析全員創(chuàng)新方法。

第二，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，應(yīng)進(jìn)一步提升全面預(yù)算管理和績效考核管理的精細(xì)度，并完成信息系統(tǒng)化和一體化同步管理工作?？朔骖A(yù)算與績效考核脫節(jié)的問題，通過信息化手段實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)與績效考核管理系統(tǒng)的融通性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳遞的可行性和及時(shí)性，強(qiáng)化全面預(yù)算數(shù)據(jù)作為績效考核管理的數(shù)據(jù)源作用，同時(shí)通過績效考核管理手段增強(qiáng)對(duì)于預(yù)算管理工作整體的控制效果。

（四）業(yè)財(cái)融合，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控體系

中央企業(yè)體量大、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分散，在做好價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，需加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，完善風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)。

第一，將風(fēng)險(xiǎn)防控系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)相融通，將財(cái)務(wù)管理工作向前延伸，將以報(bào)賬為起點(diǎn)推進(jìn)到以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，深化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化建設(shè)，管控前移，提升企業(yè)的精細(xì)化管理程度。同時(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)防控?cái)?shù)據(jù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)融通交互，將進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)、流程再造和系統(tǒng)整合推進(jìn)，通過AI智能將大數(shù)據(jù)應(yīng)用于管理會(huì)計(jì)與報(bào)告方面，提升決策數(shù)據(jù)的質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，促進(jìn)流程再造，提升作業(yè)效率，助力集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化、企業(yè)戰(zhàn)略一體化。

第二，加強(qiáng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)梳理，定期完善風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)數(shù)據(jù)庫，強(qiáng)化業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合程度，深化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的交互暢通性，保證經(jīng)營和財(cái)務(wù)在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下作業(yè)，并將經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理中發(fā)生的新的風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)及時(shí)傳遞到風(fēng)險(xiǎn)防控系統(tǒng)，保證企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控的時(shí)效性。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)通過加強(qiáng)資金管理集中管控措施，將原來分散在各層面的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)集中在總部進(jìn)行監(jiān)督和管控，通過集中結(jié)算、結(jié)算依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)避大額現(xiàn)金支出和結(jié)算經(jīng)辦崗位牽制等手段，對(duì)現(xiàn)金資金進(jìn)行有效的安全風(fēng)險(xiǎn)管控。

四、結(jié)語

本文主要針對(duì)中央國有企業(yè)的特殊資金流程進(jìn)行了分析和探究，并進(jìn)一步針對(duì)國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式和資金動(dòng)向進(jìn)行了分析，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部也要進(jìn)行體制調(diào)整，使資金流與企業(yè)發(fā)展需求相吻合。

（作者單位為中交第一航務(wù)工程局有限公司）

[作者簡介：王旭（1986—），男，遼寧人，天津財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)在職研究生，中級(jí)會(huì)計(jì)師，中交第一航務(wù)工程局有限公司財(cái)務(wù)共享中心副主任。]

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