鄭玉燕

如今，處於新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的當(dāng)下，中國民營企業(yè)又站在了十字路口，在雲(yún)計(jì)算，數(shù)據(jù)分析、人工智能，物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的助推下開始了新一輪的轉(zhuǎn)型。然而，要想擺脫「不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死」的困境，僅僅靠應(yīng)用這些新興技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

全球最大的管理諮詢公司和技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商埃森哲公司，調(diào)研了100位擁有豐富民營企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員，並結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，指出民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中常會(huì)落入3大盲區(qū)：決策盲區(qū)、執(zhí)行盲區(qū)和組織盲區(qū)。

如何突破這些盲區(qū)成為民營企業(yè)完成自我革新、轉(zhuǎn)向新增長曲線的前提。埃森哲的一項(xiàng)研究也指出，目前，8成以上的中國企業(yè)尚未厘清如何通過數(shù)字技術(shù)使企業(yè)變得更高效，並拓展?fàn)I收來源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。在技術(shù)層面之外，企業(yè)也需要有高明的變革管理的手段和決心來達(dá)成更好的轉(zhuǎn)型。

決策盲區(qū)：如何平衡長期和短期利益？

在許多人看來，轉(zhuǎn)型的過程總是混亂無序，在變革早期，企業(yè)的績效還會(huì)下降。因此，不少傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型決策面前遲疑不決，行動(dòng)緩慢。同時(shí)，轉(zhuǎn)型對(duì)長期利益的偏重往往與眼前銷量、利潤相沖突?！笓炝酥ヂ?，丟了西瓜」，從而導(dǎo)致了決策盲區(qū)。

事實(shí)上呢？分析150多家企業(yè)中的250項(xiàng)重大變革後，我們發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)在實(shí)施變革舉措時(shí)，其成本管理、客戶服務(wù)水平以及效益，自始至終都在上升。優(yōu)秀企業(yè)實(shí)施的變革數(shù)量比一般企業(yè)要高出3到5成，速度也更快。

轉(zhuǎn)型決策離不開設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑，缺乏轉(zhuǎn)型路徑會(huì)走向兩個(gè)極端：一是管理層缺乏轉(zhuǎn)型全局觀和決策章法，轉(zhuǎn)型節(jié)奏淩亂且緩慢；另一個(gè)極端是，管理層想法各異，指令多元，輕則不歡而散，重則利益博弈，浪費(fèi)轉(zhuǎn)型努力。

因此，制定清晰的轉(zhuǎn)型路徑至關(guān)重要。例如，某日化企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，子項(xiàng)目繁多，各自為政。此時(shí)，企業(yè)需要根據(jù)優(yōu)先級(jí)、重要性和就緒度對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行排序，結(jié)合當(dāng)前系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和服務(wù)的成熟度，規(guī)劃出轉(zhuǎn)型藍(lán)圖路徑，並據(jù)此路徑進(jìn)行資源重配。

面對(duì)瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，避免短視並不意味著讓民營企業(yè)家放棄「速贏」的機(jī)會(huì)。決策者的信心往往是建立在速贏效果上的。對(duì)於轉(zhuǎn)型過程中速贏機(jī)會(huì)的洞察，能確保短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生效果得到高層認(rèn)可，也決定了轉(zhuǎn)型本身能存活多久。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定位轉(zhuǎn)型中的重要機(jī)會(huì)點(diǎn)或項(xiàng)目，逐個(gè)對(duì)其進(jìn)行收益和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，並在轉(zhuǎn)型時(shí)間軸上標(biāo)注出速贏機(jī)會(huì)，在定期展示效果和收益的同時(shí)，也平衡了長短期利益。

執(zhí)行力強(qiáng)，為何還會(huì)陷入執(zhí)行盲區(qū)？

都說民企的「執(zhí)行力」強(qiáng)，但為何還會(huì)陷入執(zhí)行盲區(qū)呢？

轉(zhuǎn)型項(xiàng)目往往沒有日常工作那樣清晰，如果執(zhí)行者只知其然不知其所以然的話，就難免抓不住重點(diǎn)，箭自然偏離靶心。這個(gè)盲區(qū)常常表現(xiàn)為績效指標(biāo)導(dǎo)向不利於轉(zhuǎn)型。

很多情況下，戰(zhàn)略的實(shí)施更多來自民營企業(yè)家的「一腔熱血」，缺乏對(duì)整個(gè)轉(zhuǎn)型過程關(guān)鍵績效指標(biāo)的思考和統(tǒng)一籌劃，導(dǎo)致了執(zhí)行資源分配、執(zhí)行方向和執(zhí)行監(jiān)督等一系列問題——執(zhí)行力再強(qiáng)，也達(dá)不成轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

企業(yè)可以從業(yè)務(wù)影響及風(fēng)險(xiǎn)、變革準(zhǔn)備度、績效與成果等3方面進(jìn)行分析評(píng)估，幫助自身克服執(zhí)行障礙。

在開展轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)必須評(píng)估受到影響最大的業(yè)務(wù)以及相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以把轉(zhuǎn)型按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景或職能分為若幹個(gè)模塊，對(duì)每一模塊業(yè)務(wù)變化的影響程度從組織變化層面、業(yè)務(wù)（或流程）變化層面和系統(tǒng)（或操作）變化層面進(jìn)行評(píng)估，並針對(duì)模塊/職能/各個(gè)崗位的影響情況制定出針對(duì)性的執(zhí)行舉措。

如何彌補(bǔ)部門間協(xié)同？

當(dāng)民企中的「開國元?jiǎng)臁古c後加入的「職業(yè)經(jīng)理人」之間在管理方法上不一致時(shí)，該怎麼辦呢？變革準(zhǔn)備度的分析評(píng)估可以彌補(bǔ)部門間協(xié)同，以及政策流程配套上的缺口，避免落地中的分歧與沖突。

例如，一家上市民企進(jìn)行供應(yīng)鏈智能化轉(zhuǎn)型時(shí)，通過對(duì)各個(gè)相關(guān)部門的變革準(zhǔn)備度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在銷售和生產(chǎn)的流程和管理上仍未做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備。於是在隨後組織的落地準(zhǔn)備中進(jìn)一步挖掘出背後的產(chǎn)銷協(xié)同的業(yè)務(wù)問題，並及時(shí)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程調(diào)整，使轉(zhuǎn)型落地更為順暢和高效。

回到績效設(shè)定和成果衡量上來，面對(duì)變革管理的不確定，早期通常難以衡量轉(zhuǎn)型成果，有些企業(yè)簡單將績效與轉(zhuǎn)型最終的業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)字掛鉤，這可能會(huì)適得其反。對(duì)此，平衡記分卡創(chuàng)始人、哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭曾建議說，「可以從衡量流程開始，最終轉(zhuǎn)為衡量成果。」

某企業(yè)在進(jìn)行共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，是這麼設(shè)置績效的：完成時(shí)效和完成標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)轉(zhuǎn)型績效體系中占到了40%的比重；最終的共享服務(wù)成本節(jié)省和服務(wù)流程效率等結(jié)果型導(dǎo)向指標(biāo)占了50%，還有10%的指標(biāo)是服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度指標(biāo)。每一項(xiàng)有效舉措都有明確的指標(biāo)考核，共享中心的業(yè)務(wù)價(jià)值也得到了體現(xiàn)。

組織盲區(qū)：如何讓「新瓶」裝「新酒」？

民營企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)遇到這樣的問題：政策、方法和內(nèi)容都是新框架而設(shè)定的，人員（包括中高層管理人員）卻還是抱有舊的思維和能力。轉(zhuǎn)型時(shí)，原先的人員是否具備相應(yīng)的能力，對(duì)支撐起新的變化尤為重要。

當(dāng)企業(yè)引入諸如數(shù)字化營銷模式和銷售系統(tǒng)等新的數(shù)字化手段時(shí)，才發(fā)現(xiàn)原先的團(tuán)隊(duì)能力僵化，無法高效應(yīng)用新工具。企業(yè)需要有與數(shù)字化轉(zhuǎn)型想匹配的能力，並基於新的能力對(duì)人員進(jìn)行提升和調(diào)崗。在新的能力模型建立的同時(shí)，企業(yè)也需要注意與原有能力的銜接和提升路徑，因?yàn)榧寄芎湍芰Φ奶嵘齺K不是一蹴而就的。

然而，能力的提升並不等同於行為的轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要更進(jìn)一步，看到意識(shí)和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。在一家零售公司，基於行為心理學(xué)理論，我們?cè)O(shè)計(jì)了一項(xiàng)「30天挑戰(zhàn)」活動(dòng)，在30天週期內(nèi)每天推送與新習(xí)慣相關(guān)的工作任務(wù)；30天後，團(tuán)隊(duì)建立起了新的數(shù)字化工作習(xí)慣，數(shù)字化能力也得到鍛煉和提升。

要想大幅提升企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功概率，管理層應(yīng)著眼於以下幾項(xiàng)「變革智慧」：強(qiáng)大的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力、良好的體系和流程、清晰的願(yuàn)景以及高度的激情和動(dòng)力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有在強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)下，自上而下給出清晰有力的方向後，才能激發(fā)全員動(dòng)力。

此外，在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)可以充分?jǐn)?shù)字技術(shù)優(yōu)化內(nèi)部流程，培養(yǎng)員工技能，並在更廣範(fàn)圍和更深層次的組織變革中，實(shí)施分散化的決策和靈活的基層自主權(quán)。

決策、執(zhí)行和組織三大盲區(qū)在轉(zhuǎn)型不同階段的呈現(xiàn)會(huì)有所不同，所以在轉(zhuǎn)型的不同階段需要對(duì)盲區(qū)有側(cè)重地管理或規(guī)避。

在轉(zhuǎn)型初期，主要工作集中在規(guī)劃和起步，確定轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和路徑上。這一時(shí)期的避免轉(zhuǎn)型盲區(qū)最為重要。在轉(zhuǎn)型落地期，執(zhí)行力就會(huì)成為管理者最需要的武器，它可以幫助轉(zhuǎn)型穩(wěn)定推進(jìn)，並根據(jù)執(zhí)行效果和反饋，修正轉(zhuǎn)型目標(biāo)和路徑。此外，也可以開始著手提升計(jì)畵人員的能力。而在轉(zhuǎn)型進(jìn)入加強(qiáng)鞏固階段後，人員能力和組織文化的配套就尤為關(guān)鍵，這樣才能保證轉(zhuǎn)型不「反水」。

企業(yè)擁抱轉(zhuǎn)型，是一個(gè)真正的變革。在具體實(shí)施上並不會(huì)一蹴而就，僅僅買一些硬件或者新技術(shù)不會(huì)帶來奇跡。在這樣的轉(zhuǎn)變中，從之前商業(yè)浪潮中存活下來的民營企業(yè)自有著獨(dú)特的、不可複制的特質(zhì)，能幫助其發(fā)現(xiàn)並抓住機(jī)會(huì)，並凝聚優(yōu)秀人才，有機(jī)會(huì)及時(shí)跳躍到下一個(gè)增長曲線上。