王 凱

（安徽理工大學經濟與管理學院，安徽 淮南 232001）

截至2017年9月，沃爾沃該年總營業(yè)利潤達到12.77億美元，汽車銷量超過41萬輛，利潤呈現(xiàn)出逐漸遞增的趨勢，而作為瑞典汽車銷量最高的汽車公司，沃爾沃制定了自己的宏偉目標，即到2020年，汽車銷售總額超過80萬輛。為實現(xiàn)這個目標，沃爾沃公司將要嚴格要求自己，它們應該從內部和外部同時出發(fā)，不僅要加強內部成本的控制，還要進行科學合理的采購管理，合理配置公司資源。供應鏈管理從一定意義上說就是為了集成業(yè)務流程，從而降低成本?，F(xiàn)階段的沃爾沃汽車公司在采購管理中存在著一定的弊端，限制了企業(yè)的長遠的發(fā)展，供應鏈每個環(huán)節(jié)之間的溝通和銜接并不緊密。所以，為了完善知識體系，豐富理論研究成果，對沃爾沃公司供應鏈模式下的采購管理進行探討是十分必要的，同時對于企業(yè)節(jié)約成本投入，增加銷售業(yè)績，擴大經濟效益都有著推動作用，進而幫助沃爾沃實現(xiàn)汽車銷量預期目標。

一、文獻綜述

（一）關于供應鏈體系的研究

Martindal認為，在企業(yè)的生產過程中，供應商與之之間的配合是必不可少的，產品在銷售和配送過程中也需要眾多的下游企業(yè)參與其中。在整個供應鏈體系中，將會伴隨著大量的信息與資金的流動，所以供應鏈體系的完成，少不了眾多企業(yè)之間的配合。Stevens對如何滿足現(xiàn)在消費者日益增長的期望與物流最后一公里瓶頸問題做出了分析。他認為，供應鏈體系管理的目的是避免牛鞭效應和讓消費者得到更多心靈的滿足感，這也是供應商能夠存活下去必須研究的問題。董千里認為，企業(yè)的供應鏈體系是由物品的流動和與之伴隨著的相應的資金流、信息流在慢慢發(fā)展過程中形成的。從他的作品中可以看出，物流供應鏈與供應鏈之間的區(qū)別是：物流供應鏈強調的是產品材料和成品等的流動，而不牽扯生產、制造過程的相關環(huán)節(jié)。

（二）關于供應鏈優(yōu)化的研究

Garter為了最大程度地提高競爭力，生產企業(yè)必須對整個供應鏈進行充分的研究與分析，不斷減小物流成本并最大化物流效率。所以，供應鏈優(yōu)化必須從整體出發(fā)，并逐步細化，增大各個環(huán)節(jié)的效率。約瑟夫·卡維納托指出采購是購買各種材料和所需的服務，并將之運用到之后的生產過程中。最理想的采購狀態(tài)是:在對的時間，以對的質量、對的數量、對的價格，從對的供應商處獲得對的服務和產品。添玉、黃道等建立了零售商尋求期望利潤與實現(xiàn)該利潤概率之間權衡的供應鏈模型，并對供應鏈協(xié)調問題進行了研究。羅杰·布萊克威爾將供應鏈理念運用到零售行業(yè)中，在其研究報告中指明了供應鏈的作用。他認為，供應鏈上的供應商、制造商、經銷商和最終消費者不僅僅是孤立的節(jié)點，而是將這些節(jié)點串聯(lián)在一起的一條線甚至是一張網絡。供應鏈最終要達到的目的就是滿足終端消費者不斷變化的各項需求。

二、沃爾沃汽車公司采購管理現(xiàn)狀分析

（一）采購計劃的制定

沃爾沃汽車公司采購管理流程可以劃分為幾個主要步驟，其中，設計相應的采購計劃是開始的環(huán)節(jié)，步驟如圖1所示。計劃中的內容包括采購的時間、貨物送達的地點、采購原材料的種類以及數量等等。由此可以看出，沃爾沃汽車采購管理計劃的制定是由總公司所同意調配的，各個分廠、分公司將自身的需求上報并且批準之后，由總公司將其納入到整體的采購計劃中去，再與供應商簽訂合同之后，由供應商按照合同信息，逐一送達給各個部門。這也表明，在當前沃爾沃汽車采購管理流程中，發(fā)揮主導作用、占據主要地位的是總公司的采購部門，而這種采購管理容易加大判斷失誤的概率。此外，應當注意的是沃爾沃汽車公司所制定的采購管理計劃一般以年度、季度以及月份為標準，分為若干次進行。

（二）采購方式的確定

在統(tǒng)計了各個分公司原料需求、制定了采購計劃的基礎上，沃爾沃采購管理工作需要進一步明確采購的方式。一般情況下，采購方式可以劃分為招標采購、非招標采購、分散采購、集中采購等幾種方式，而目前沃爾沃汽車采用的是集中采購的方式。深入分析可以發(fā)現(xiàn)，沃爾沃采購模式深受全球采購模式的影響，而且受到公司采購管理整體情況的影響，沃爾沃汽車只能采用集中式采購的方式，其分公司分廠現(xiàn)有的分散采購方式，實際上也是在總公司采購部門的指揮和管理之下才得以運轉。在這種集中式的采購模式下，存在以下幾點潛在的風險：

首先，沃爾沃采購管理面臨著匯率風險。沃爾沃長期發(fā)展進程中，將歐洲作為其重點市場，因而所采購的零部件也主要來源于歐洲，由瑞士總公司的采購部門進行主導。采用這管理模式有著較高的工作效率。但是，隨著浙江吉利并購案的完成，以往的采購管理環(huán)境發(fā)生變化，中國地區(qū)作為重點開發(fā)市場，如果仍然延續(xù)全球采購模式，則公司不得不承擔匯率變化所造成的損失。從2016年開始，歐元兌換人民幣匯率呈現(xiàn)出逐步上升的趨勢，2016年1月，歐元兌換人民幣的匯率為7.12，到2017年10月就已經達到了7.69，盡管在2016年末到2017年4月份期間有所回落，但是整體上仍然保持平穩(wěn)上升的趨勢，如圖2所示。如果這一情況長期未進行改變，則沃爾沃不僅無法通過采購管理的過程來實現(xiàn)控制成本投入的目標，相反會增加企業(yè)采購成本投入，加重成本負擔，甚至會導致企業(yè)承受不必要的經濟損失。

圖1 沃爾沃汽車公司采購計劃制定流程圖

圖2 2016-2017年10月歐元兌換人民幣匯率走勢圖

圖3 沃爾沃汽車公司詢價、報價及供應商選擇流程圖

其次，全球采購方式是建立在國際物流的基礎之上的，而這也導致了物流運輸的潛在風險。國際快速公司的運費成本較高，國際上知名的四大快遞公司TNT、UPS、DHL、fedex盡管貨運速度較快，但相對而言，其運費價值也相對較高，如表1所示。沃爾沃采取全球采購模式，可供選擇的供應商數量增加，但費用成本也隨之上升，且長距離的國際貨運本身也存在一定的風險。例如自然災害、戰(zhàn)爭、政治沖突等不可抗力事件，都極有可能會導致供應商物流運輸延遲、產品出現(xiàn)破損等，甚至在嚴重的情況下，會直接影響到公司的正面形象，導致經濟損失。由此可以看出，沃爾沃現(xiàn)行全球采購模式已經不合乎公司當前實際發(fā)展需求，面臨著潛在的風險。

表1 國際快遞公司運費計算方法統(tǒng)計表

（三）詢價、報價及供應商選擇

在采購計劃制定完成，且明確采購方式之后，沃爾沃開始進入到與供應商進行初步協(xié)商的過程中，主要是進行初步的詢價、收集供應商的報價信息等。首先，按照所制定的采購計劃內容，初步擬定一批供應商的名單，與供應商進行初步的協(xié)商談判，主要掌握各個供應商所能提供的最低價格。其次，由另外一組采購工作人員繼續(xù)在市場內進行考察，篩選符合采購計劃要求的公司名單，重點考察內容在于供應商提供的產品質量是否合格、產品價位是否合理、產品供貨量是否充足，以及要對供應商的信譽進行考察評定，隨后進一步選取符合條件的供應商名單，并且與現(xiàn)有供應商之間進行多方面的比較，如圖3所示。在這一工作步驟中，主要是對供應商的條件進行初步的篩選，并且擴大供應商的范圍，為公司的采購提供更多的選擇。

沃爾沃采購流程不健全，各個相關部門之間缺少信息溝通渠道，信息系統(tǒng)處于孤立的狀態(tài)，未能創(chuàng)建供應鏈模式下的信息共享平臺。

沃爾沃采購流程并不完善。采取全球采購模式需要由總公司進行統(tǒng)一的管理，各地區(qū)分公司向總公司上報采購申請，從而時間成本相對較高。因此沃爾沃對采購管理流程進行了簡化，盡可能地縮短集中式采購方式的流程，但是這卻又引起了采購步驟缺失的問題，采購流程健全和時間精簡兩者時間難以把控。

（四）談判、評價

在對供應商進行初步篩選之后，沃爾沃采購部門能夠基本了解到各個供應商的資質、綜合實力、最低的產品價位，在此基礎上，便可以進入到第二輪的資格名單篩選中。在這一環(huán)節(jié)內，采購部門通過對供應商的資質展開進一步的深入考察與評價，能夠確定首選合作對象，并且開始與其進行一些細節(jié)方面的問題的探討，例如，汽車零部件的價格、采購總量、公司收貨的質量標準、預期收貨時間、技術要求等。沃爾沃通過這一過程，向供應商詳細地介紹自身的需求，也為供應商提供機會對自身進行了解，雙方互相熟悉，為下一階段的工作做好準備。

（五）簽訂合同

采購部門通過以上環(huán)節(jié)的努力后，雙方的合作意向基本達成，沃爾沃采購管理工作流程進入到合同簽訂階段。為了確保采購最終結果能夠滿足公司預期，盡量控制采購成本投入，簽訂合同環(huán)節(jié)可能會持續(xù)一段時間，雙方進行數次談判之后，對采購過程的各個細節(jié)均達成一致，采購部門對細節(jié)問題進行斟酌，如付款方式、交貨地點、付款期間、技術規(guī)格等，在此基礎上正式簽訂合同。

（六）收發(fā)貨物與驗收

采購管理中的收貨、發(fā)貨、驗收環(huán)節(jié)，也就是合同生效環(huán)節(jié)中，沃爾沃作為采購一方，所關注的問題是收貨、驗收工作。根據合同中的約定，供應商按時將批量產品送達至指定地點，采購部門對于貨物的數量、質量以及送達時間進行嚴格的檢查，確認無誤后才能夠將物資交由倉庫保管，發(fā)送給各個分公司。在貨物驗收結束之后，采購部門人員應當對本次與供應商之間的合作進行一次評價，包括產品質量是否滿意、送貨速度是否及時、供應商信譽情況等，并且創(chuàng)建供應商信息管理庫。采購部門需要對供應商進行追蹤管理，及時更新供應商的資料，從而在下次采購工作中能夠將信譽良好的供應商作為合作首選，節(jié)省工作時間。由此，也代表著沃爾沃汽車一個階段的采購管理工作流程順利結束。

供應商管理不到位，對采購管理的最終效果產生影響是基于供應鏈模式下，沃爾沃汽車采購管理中的重要問題。供應鏈模式下供應商與采購商之間的關系是戰(zhàn)略合作關系，而這是與全球采購模式所顯著區(qū)別的。在沃爾沃現(xiàn)行全球采購模式中，公司作為采購方，與供應商處于競爭的關系。在這一情況下，沃爾沃采購管理部門在工作過程中為了控制成本，必須要對市場中供應商進行嚴格的篩選，在確定供應商之后，也要對其產品的價格、質量進行全面的檢查，對合同的內容進行協(xié)商，而供應商往往是處于比較被動的狀態(tài)之下，并且雙方出于對各自利益的維護，勢必會進行反復的討價還價，雙方關系緊張、對立。同時，由于雙方未能建立起戰(zhàn)略合作關系，且沃爾沃供應商管理力度相對較弱，進一步引發(fā)了原材料、零部件的質量問題，導致公司的生產成本升高。

三、基于供應鏈環(huán)境下沃爾沃汽車公司采購管理優(yōu)化措施

基于供應鏈環(huán)境的分析可以發(fā)現(xiàn)，當前沃爾沃汽車的采購管理模式中已經存在嚴重的不足，無法適應當前的市場環(huán)境，并且與公司長期發(fā)展戰(zhàn)略并不完全相符，采購的產品質量、價格已經無法滿足公司生產制造的需求。因此，沃爾沃汽車應當要積極采用各項措施，解決當前的問題，改變集中式采購方式，實施分散化采購模式，對采購流程進行完善和優(yōu)化，并且重視信息管理，同時充分開發(fā)和利用供應鏈管理的應有價值等。

（一）實施分散化采購模式

基于供應鏈環(huán)境下沃爾沃汽車采購管理優(yōu)化應當要將創(chuàng)新采購方式、應用分散化采購作為首要工作，從而將采購管理的潛在風險縮減到一定范圍內，將過于集中的采購權利適當下放到各個地區(qū)的采購部門。

總公司采購管理與各個地區(qū)分公司采購部門之間建立更加密切的聯(lián)系，將采購權下放給各個地區(qū)分公司，而各個地區(qū)的采購部門收集整理采購訂單需求，按照區(qū)域生產計劃分別進行采購，省去了上報公司總部，由公司總部進行采購的步驟，僅僅在驗收后將相關單據交易總公司審查即可，并且接受總公司的定期審查與不定期的抽查。在這一情況下，總公司采購部門由執(zhí)行者轉變成為監(jiān)管者，對各個地區(qū)分公司的采購情況進行監(jiān)管，確保采購工作的順利進行，節(jié)省了采購和物流成本投入，規(guī)避了國際物流的貨物破損等風險，同時也保障了各個地區(qū)生產制造工作的順利進行。其次，負責采購工作的部門員工，無需全部由公司總部調遣，而是可以直接在當地任命，選拔優(yōu)秀的人才擔任采購崗位工作，避免了跨國公司國際市場尋找供應商而產生的語言溝通不暢問題。

（二）完善采購流程，加強信息管理

供應鏈模式下，沃爾沃應當要對采購流程進行不斷的完善和優(yōu)化，并且要加強信息管理力度，構建信息共享平臺。

對采購流程進行完善和優(yōu)化。當前，沃爾沃全球采購流程中所欠缺的是整體上采購策略的設計與分析以及對供應商的后續(xù)評價工作有所忽視，因此要著重對這一環(huán)節(jié)進行完善。在現(xiàn)有采購流程的基礎上，添加總公司采購部門整體策略制定環(huán)節(jié)，一方面，總公司采購部門要對上一年度公司的采購計劃、訂單數量、本年度各個地區(qū)分公司上交的采購訂單單據等信息進行宏觀上的分析，對本年度內公司采購計劃的整體方向形成一定的認識，進而制定整體采購策略，將其作為采購工作指導原則下達給各個地區(qū)分公司，使采購量保持在合理的區(qū)間內；另一方面，隨著總公司采購部門權利的下方，總公司采購部門的可支配時間增加，因此應當將其應用到對分公司的管理監(jiān)督中去，避免分公司采購部門由于監(jiān)管、約束力度不足而引起的采購計劃設計失誤現(xiàn)象。同時，要加強對供應商的后續(xù)評價管理工作，創(chuàng)建專門的供應商信息管理儲備庫，并且信息數據及時更新，更重要的是要確保信息在各個地區(qū)分公司、分廠之間的共享，確保優(yōu)質的供應商作為戰(zhàn)略合作對象首選。通過這樣的方式，沃爾沃采購流程才得以完善和優(yōu)化，既保證了工作效率，又節(jié)省了工作時間，兩者之間保持平衡的狀態(tài)。

（三）加強供應鏈管理在采購管理中的作用

處于供應鏈環(huán)境下，沃爾沃應當轉變以往的采購管理理念，創(chuàng)新工作模式，充分發(fā)揮出供應鏈管理的潛力，加大供應鏈管理的力度和強度。首先，沃爾沃應當要轉變與供應商之間的關系，培養(yǎng)優(yōu)質供應商，逐漸與供應商形成戰(zhàn)略合作關系。雙方為了共同的目標進行努力，最終達到共贏狀態(tài)。總公司、各地分公司以及分工廠的采購部門應當展開積極的市場調查，制定明確的合作伙伴目標，尋找資質良好的供應商作為戰(zhàn)略合作伙伴，進而成立專門的工作小組對供應商的資質進行全面的評價。應當注意的是，供應商不僅要能夠提供合適價位的產品，同時還要保證產品的質量、信譽以及專業(yè)資質等各個方面綜合能力達到一定水平。在此基礎上，與供應商之間展開坦誠的合作，培養(yǎng)雙方之間的供應鏈合作關系。

四、綜述與展望

綜上所述，在國際化形勢日漸緊密的情況下，沃爾沃汽車面臨著來自各個方面的壓力，尤其是在并購案完成后，對公司原本的生產環(huán)境產生較大影響，從而也凸顯出公司在采購管理方面所存在的問題。通過對當前沃爾沃汽車采購管理現(xiàn)狀的梳理可以發(fā)現(xiàn)，公司所采取的是全球采購管理的模式，并且具有比較簡便的采購流程，從制定計劃、明確采購方式，到詢價、談判、簽訂合同以及收貨驗收，由總公司采購部門進行統(tǒng)一調配和管理，幫助沃爾沃進行資源合理配置。但是以供應鏈模式來看，沃爾沃當前采購管理過程中存有一些問題，管理模式面臨的風險系數相對較高，缺少完善的采購流程和信息共享平臺，對供應商的管理不到位。為了解決這些問題，沃爾沃應當要創(chuàng)新采購方式，使用分散式管理、完善的采購流程，建立信息共享平臺，開發(fā)供應鏈管理的應有價值，加大供應商的管理力度等。希望通過這樣的方式，能促使沃爾沃創(chuàng)建供應鏈模式下的采購管理工作機制，降低采購成本投入，節(jié)省采購時間，提高工作效率，最終幫助公司實現(xiàn)擴大收益的目標。