吳佳佳

摘 要：按訂單生產(chǎn)，就是汽車制造企業(yè)按照客戶要求安排生產(chǎn)，這樣能滿足客戶對(duì)于個(gè)性化的追求，它已成為汽車企業(yè)的發(fā)展方向。為了提高自身的市場競爭力，贏得更多的客戶群體，許多汽車公司紛紛從原來的預(yù)測性生產(chǎn)方法轉(zhuǎn)為少量的預(yù)測性加訂單試生產(chǎn)方法，開始對(duì)按訂單生產(chǎn)這種新的生產(chǎn)模式進(jìn)行研究。但是這也存在一定的不足，其中，最重要的是怎樣在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按照客戶的個(gè)性化需求準(zhǔn)確及時(shí)交付給客戶驚喜的產(chǎn)品。

關(guān)鍵詞：訂單生產(chǎn)；訂單交付；信息

中圖分類號(hào)：U468 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2018）19-0214-02

1 訂單生產(chǎn)及交付的過程分析

1.1 接收訂單并將它傳遞給企業(yè)

顧客在購買汽車的時(shí)候如對(duì)經(jīng)銷商倉庫里的汽車不滿意，可根據(jù)自己的想法讓汽車企業(yè)定制生產(chǎn)理想的汽車?？蛻艨梢园凑兆约旱男枨筮M(jìn)行選配，形成意向訂單。并通過經(jīng)銷商將訂單傳給汽車企業(yè)，汽車企業(yè)通過對(duì)訂單的審核、評(píng)估確定是不是可生產(chǎn)。如果客戶的訂單企業(yè)無法滿足，則反饋給經(jīng)銷商要求客戶變更或延長交付的時(shí)間，便于企業(yè)提前準(zhǔn)備。

1.2 企業(yè)接收訂單并安排生產(chǎn)

汽車企業(yè)在收到訂單后要組織安排訂單的生產(chǎn)，先根據(jù)訂單的要求確定物料的齊備及所需物料的采購。同時(shí)形成月、旬、周計(jì)劃及采購計(jì)劃，因生產(chǎn)現(xiàn)場異常的多變性，往往在生產(chǎn)訂單排產(chǎn)后還需進(jìn)行變更或手工微調(diào)。同時(shí)，排產(chǎn)過程中需考慮到焊涂總不同工藝的生產(chǎn)特性，如：焊裝考慮同車型同批次生產(chǎn)、涂裝則對(duì)相同顏色或臨近顏色批量生產(chǎn)、總裝則需優(yōu)先進(jìn)行先入先出的排產(chǎn)安排，還要兼顧工廠各生產(chǎn)線的排產(chǎn)規(guī)則和產(chǎn)能平衡等約束條件。自動(dòng)生成日生產(chǎn)計(jì)劃及序生產(chǎn)計(jì)劃，并由生產(chǎn)計(jì)劃員對(duì)其生產(chǎn)排序、物料配送及訂單執(zhí)行進(jìn)行全程監(jiān)控。

2 JIT生產(chǎn)方式的優(yōu)勢

JIT生產(chǎn)方式的優(yōu)勢可暴露出被庫存掩蓋下的問題。導(dǎo)致企業(yè)不能按要求交貨，而企業(yè)的管理者提高訂單按時(shí)交貨率最簡單的應(yīng)對(duì)方法就是提高制品和成品庫存。大量的庫存經(jīng)常導(dǎo)致賬實(shí)不符。所以，推行JIT生產(chǎn)方式就是要先暴露并解決由于大庫存所掩蓋的可能影響按時(shí)交貨的問題。

3 生產(chǎn)訂單的分解邏輯

3.1 生產(chǎn)訂單分解的優(yōu)劣勢

優(yōu)勢：發(fā)布主生產(chǎn)訂單后，立即進(jìn)行主計(jì)劃訂單的分解能有效提升各部門的協(xié)同作業(yè)時(shí)間與快速反應(yīng)時(shí)間，往往是在生產(chǎn)前很多天就已經(jīng)知道車間生產(chǎn)計(jì)劃，也能快速的識(shí)別在物料供應(yīng)、采購各環(huán)節(jié)是否能滿足，留出了足夠的異常應(yīng)對(duì)周期，有效避免異常發(fā)生。

劣勢：主生產(chǎn)訂單分解后，出現(xiàn)主生產(chǎn)訂單的變更，將對(duì)整個(gè)生產(chǎn)訂單的分解、采購需求的分解造成影響，系統(tǒng)間未實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)、變更，需生產(chǎn)方、采購方快速響應(yīng)并開展緊急線下應(yīng)對(duì)的措施，多方協(xié)同作業(yè)，通力合作，應(yīng)對(duì)生產(chǎn)異常。

3.2 日序生產(chǎn)計(jì)劃生成邏輯

策劃發(fā)布需求后，生成主生產(chǎn)訂單，同時(shí)SAP系統(tǒng)結(jié)合各車間的約束條件及排產(chǎn)條件進(jìn)行計(jì)劃的排產(chǎn)，同時(shí)完成主計(jì)劃的分解，根據(jù)不同車間的工藝特性，需要考慮的約束、規(guī)則。比如：而在制定各車間的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，因試制階段與整車量產(chǎn)階段還是有很大區(qū)別，會(huì)根據(jù)不同部門對(duì)車輛某些部位進(jìn)行試驗(yàn)時(shí)，產(chǎn)生大量的系統(tǒng)件需求，這些需求可能只經(jīng)過焊裝或焊涂裝或涂裝，而在主計(jì)劃分解與排產(chǎn)時(shí)各車間的生產(chǎn)計(jì)劃必然要考慮在內(nèi)，同時(shí)考慮產(chǎn)能要求、車型要求等信息，才能排出各車間生產(chǎn)計(jì)劃的理想結(jié)果。

3.3 采購需求生成邏輯

策劃發(fā)布需求后，生成主生產(chǎn)訂單，同時(shí)SAP系統(tǒng)結(jié)合車輛型號(hào)、配置、階段及車型、配置對(duì)應(yīng)的物料信息。

BOM進(jìn)行MRP物料需求分解，形成采購需求，而在形成采購需求的同時(shí)，因試制階段與整車量產(chǎn)階段還是有很大區(qū)別，在物料采購環(huán)節(jié)，因某物料發(fā)生變更時(shí)，特定的物料需某個(gè)特殊件替代，生成采購需求時(shí)除正常的MRP采購需求的分解，對(duì)特殊物料的考慮，直接影響生產(chǎn)，易造成因考慮不周，物料短缺，主要有三種情況：（1）不同物料編碼的替換：在計(jì)劃策劃系統(tǒng)生成策劃時(shí)，以某一個(gè)物料替換原車型、配置、BOM分解的物料信息，加入采購需求訂單的匯總、統(tǒng)計(jì)計(jì)算。（2）相同物料編碼的替換：在計(jì)劃策劃系統(tǒng)生成策劃時(shí)，以某個(gè)項(xiàng)目中同一物料替換本次需開展物料采購所對(duì)應(yīng)項(xiàng)目中的同編碼物料信息，加入采購需求訂單的匯總、統(tǒng)計(jì)計(jì)算。（3）備料件的采購：為某一種物料在同一采購訂單的采購數(shù)量，根據(jù)采購數(shù)量的區(qū)間設(shè)定該物料的備料數(shù)量（舉例：A件，采購1000件，則備料10件，采購2000件，則備料20件……）

依據(jù)分解后的采購需求清單，核準(zhǔn)物料的庫存結(jié)余（結(jié)余：已下訂單廠家未發(fā)貨，在途物料未到貨、已到物料未入庫及現(xiàn)庫房庫存之和為物料結(jié)余）；

物料供貨周期；

涉及特殊件與備料件的采購運(yùn)算，特殊件管理：在計(jì)劃策劃系統(tǒng)生成策劃時(shí)，由計(jì)劃管理科在計(jì)劃策劃系統(tǒng)中維護(hù)需要的特殊件信息，并傳給SAP系統(tǒng)，SAP建立與計(jì)劃策劃系統(tǒng)的接口。在根據(jù)主生產(chǎn)訂單生成采購需求時(shí)，調(diào)用特殊件的物料編號(hào)信息，同時(shí)與生產(chǎn)策劃中的某一車輛信息（車型、配置、階段等）所對(duì)應(yīng)的物料信息進(jìn)行替換，并最終計(jì)算出需要采購的物料是什么，匯總采購訂單發(fā)布至采購管理科，完成物料采購。

備料件自動(dòng)生成由計(jì)劃管理科在計(jì)劃策劃系統(tǒng)中維護(hù)某物料的備料件數(shù)量，同時(shí)建立計(jì)劃策劃系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的集成接口，由SAP系統(tǒng)在采購需求生成時(shí)，調(diào)用該物料對(duì)應(yīng)的備件數(shù)（遵循策劃管理室設(shè)定的備件數(shù)理標(biāo)準(zhǔn)），對(duì)應(yīng)到策劃計(jì)劃中對(duì)應(yīng)的車型、配置、BOM分解的物料信息進(jìn)行替換，形成采購訂單，匯總后發(fā)給采購管理科，完成備料件的采購。如圖1所示。

3.4 日序生產(chǎn)計(jì)劃生成邏輯

策劃發(fā)布需求后，生成主生產(chǎn)訂單，同時(shí)SAP系統(tǒng)結(jié)合各車間的約束條件及排產(chǎn)條件進(jìn)行計(jì)劃的排產(chǎn)，主要涉及四個(gè)核心條件：每日生產(chǎn)車型單批次計(jì)劃不允許超過五個(gè)車型；單日最大產(chǎn)能20臺(tái)；各車間的試制生產(chǎn)周期：焊裝5天、涂裝4天、總裝5天；

各車間的生產(chǎn)提前期；結(jié)合上述條件進(jìn)行組合應(yīng)用，由策劃需求中明確的交付日期為總裝的生產(chǎn)完畢時(shí)間，需結(jié)合總、涂、焊三個(gè)車間的生產(chǎn)周期、車型數(shù)量、日產(chǎn)能、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期進(jìn)行推算，逐一生成總裝、涂裝、焊裝日生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)各車間的生產(chǎn)日歷及生產(chǎn)時(shí)間，生成焊、涂、總的序生產(chǎn)計(jì)劃。如圖2所示。

4 BTO生產(chǎn)模式存在的問題分析

4.1 訂單處理的時(shí)間較長

汽車的銷售人員把一份訂單錄入系統(tǒng)時(shí)，首先要審核它的可行性，然后把訂單傳送給汽車制造企業(yè)，汽車企業(yè)根據(jù)訂單的需求進(jìn)行內(nèi)部審核及物料齊備確認(rèn)。從接收生產(chǎn)訂單、汽車企業(yè)審核、安排生產(chǎn)、生產(chǎn)下線、運(yùn)輸至經(jīng)銷商，交付周期約為25天左右。

4.2 主機(jī)廠生產(chǎn)計(jì)劃未與零部件供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)

供應(yīng)鏈的信息共享用簡單的話說就是供應(yīng)鏈中合作的伙伴之間提供需要的信息可以無縫、流暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈能根據(jù)客戶的需求步調(diào)一致，形成更加合理的供應(yīng)關(guān)系。在供應(yīng)鏈中要保證每個(gè)環(huán)節(jié)的信息暢通，就要使汽車制造廠家與零件的供貨商之間成為完全信任的合作伙伴。

5 解決BTO存在問題的對(duì)策

5.1 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，提高信息共享度

現(xiàn)在很多企業(yè)和供貨商采購的關(guān)系一般都停留在供應(yīng)鏈管理上的合作上。制造企業(yè)與供應(yīng)商之間的對(duì)立關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)長期發(fā)展的阻礙，以生產(chǎn)訂單為核心的，以準(zhǔn)時(shí)交付為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，使得制造企業(yè)與之匹配的供應(yīng)商之間相互依賴，任何企業(yè)為了保持領(lǐng)先優(yōu)勢，在日趨激烈的市場競爭中，必須與上游和下游企業(yè)供應(yīng)鏈建立長期穩(wěn)定、榮辱與共、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，要讓供應(yīng)商明白，汽車企業(yè)與供應(yīng)商的利益是密切相連的，只有密切合作，才能獲得雙贏，只有建立了密切的合作伙伴關(guān)系才能更好地提高信息共享程度。才能使以生產(chǎn)訂單為核心以準(zhǔn)時(shí)交付為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)深耕，落地發(fā)芽。

5.2 提高生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)柔性，促進(jìn)訂單及時(shí)快速的投產(chǎn)

不穩(wěn)定性是影響訂單交付日期的最重要的因素，要想解決并滿足顧客需求的多樣性，就得提高整個(gè)生產(chǎn)過程的柔性。這之間引起生產(chǎn)不穩(wěn)定性的因素有：首先，是物料因素，一批訂單需要的物料與常規(guī)車型的物料是有一些區(qū)別的。比如一些零件供應(yīng)商不存在庫存，而且與常規(guī)車需要的零件是切換生產(chǎn)的，當(dāng)汽車企業(yè)接到訂單在安排生產(chǎn)的時(shí)候才將需要的零件信息反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商準(zhǔn)備零件還需要一定的準(zhǔn)備時(shí)間，這樣就會(huì)大大增加了生產(chǎn)周期。如果信息共享在接到訂單時(shí)就把信息及時(shí)的共享，供應(yīng)商就會(huì)有足夠多的時(shí)間生產(chǎn)零件，而降低了生產(chǎn)的周期。

6 結(jié)語

隨著汽車的普遍化，人們對(duì)汽車有了個(gè)性化的需求，按訂單生產(chǎn)的模式就此而生。雖然按訂單生產(chǎn)的概念已經(jīng)有了20多年的時(shí)間，卻仍然不能順利的實(shí)施。其原因就是各種不好預(yù)料的因素導(dǎo)致汽車生產(chǎn)廠家不能完全及時(shí)交付訂單。本篇文章就此問題作了一些探討，認(rèn)為目前，各汽車企業(yè)的工作重點(diǎn)就是采取有效措施縮短從客戶發(fā)送訂單到收到按訂單生產(chǎn)的汽車的時(shí)間，將訂單交付的時(shí)間保持在客戶樂意接受的范圍之內(nèi)，這樣才能在激烈的汽車市場競爭中占有一席之地。

參考文獻(xiàn)

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