楊紅

因?qū)ψ约汉⒆影嗌嫌胁宿r(nóng)的子女不滿意，提出“要把菜農(nóng)的孩子調(diào)編到其他班”。

一次教師座談會上，有教師大聲說：“學(xué)校發(fā)展與我有什么關(guān)系？”

學(xué)校組織慈善捐款，每人30元，但動員后響應(yīng)者寥寥無幾。

……

這樣的現(xiàn)象在一些學(xué)?；蚨嗷蛏俚卮嬖?。令人深思的是，涉事教師不是一個小眾人群，甚至還有一些黨員教師、學(xué)科帶頭人以及骨干教師。

社會轉(zhuǎn)型發(fā)展期所產(chǎn)生的社會矛盾，文化與價值觀的多元化已不可避免地影響到學(xué)校的生態(tài)環(huán)境，一些教師在一定程度上表現(xiàn)出價值追求上的迷失、游移。如果此時學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)缺失、缺位，必然導(dǎo)致學(xué)校組織離心力加大。顯然，在這樣的背景下，如何加強(qiáng)學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)，提高自身價值領(lǐng)導(dǎo)力，是身為一校之長不可回避的重要命題。

“學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)”的內(nèi)涵

學(xué)校價值是校長辦學(xué)理念、目標(biāo)和價值追求，國家價值是理所當(dāng)然的學(xué)校價值取向。學(xué)校價值取向，可以比喻為一個圓軸形羅盤，它由內(nèi)核、中層和外殼三部分構(gòu)成。

價值的內(nèi)涵，指學(xué)校價值體系中最本質(zhì)的部分，它是由學(xué)校教育根本性質(zhì)所決定的。

中層部分，是學(xué)校追求和實現(xiàn)核心價值的延伸和拓展，是達(dá)成內(nèi)核所指價值總目標(biāo)下的學(xué)校子目標(biāo)，是學(xué)校在教育方法論層面上的實踐探索。如“幸福教育”“希望教育”“快樂教育”“和諧教育”“潛能教育”等不同的教育流派和教育主張。

結(jié)構(gòu)的外殼，指的是學(xué)校工作最表層的價值評價、導(dǎo)向系統(tǒng)，它涵蓋了校園文化、學(xué)校制度和教育教學(xué)工作的全部過程，直接作用于全體師生，具有較強(qiáng)的操作功能，是學(xué)校良好風(fēng)氣形成的保障。

傳統(tǒng)的行政領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是管人管事，而價值領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是管心，通過管心達(dá)成管人管事的目的。

學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)是一個嶄新的理念，與過去的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的提法相比，是一種更高層次的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。我認(rèn)為是以領(lǐng)導(dǎo)的價值理念引領(lǐng)群眾的價值理念，使群眾的多元價值理念認(rèn)同于領(lǐng)導(dǎo)的價值取向和再創(chuàng)造。

學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)反映出校長的眼光和胸懷，需要在長期的管理實踐中培育、形成。

提升學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)力的思考

從前面列舉的一些現(xiàn)象來看，學(xué)校部分教師的價值取向偏離了學(xué)校的價值核心。換句話說，學(xué)校的價值取向還沒有被全體教師所接受，更沒有變成全體教師自覺的價值追求。如果這些現(xiàn)象經(jīng)常性地發(fā)生，則說明學(xué)校還沒有形成上下同心、辦人民滿意教育的強(qiáng)大“氣場”。

在這樣的狀態(tài)下，如果學(xué)校管理者的思維僅僅停留在頭疼醫(yī)頭、水里按葫蘆的層面上，學(xué)校就很容易陷入舍本求末的事務(wù)管理與協(xié)調(diào)中。因此，重塑學(xué)校價值理念，加強(qiáng)學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)，喚醒教職工對學(xué)校核心價值的認(rèn)同與回歸，就尤為必要。

在長春街小學(xué)，我們是這樣做的：

（一）傳承學(xué)校品牌價值，激發(fā)教師榮譽(yù)感、歸屬感和責(zé)任感。

學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)的核心是辦學(xué)理念領(lǐng)導(dǎo)、主流價值觀領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校的價值定位必須體現(xiàn)國家意志，符合教育教學(xué)基本規(guī)律，必須引導(dǎo)教師將黨和國家對基礎(chǔ)教育事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)、任務(wù)和宗旨搞清楚，知道什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)當(dāng)做的。

長春街小學(xué)是一所具有深厚文化積淀的名校，要大力傳承和弘揚學(xué)校的品牌價值，傳承學(xué)校幾代教育人的敬業(yè)精神、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和品牌意識，喚醒教師對學(xué)校品牌身份、品牌價值的認(rèn)同，啟迪教師在享受前輩教師們創(chuàng)建下來的品牌財富的同時，更應(yīng)該為后來人留下新的品牌財富，實現(xiàn)自身的價值。

（二）堅持價值理念創(chuàng)新，賦予日常工作新的價值理念，并進(jìn)行價值構(gòu)建與設(shè)計，讓教師在新的價值實踐中體驗自身的價值和成就感。

教師的成長不是技術(shù)問題，而是理念、情感和價值觀的問題。借助“課外訪萬家”活動，我們對常規(guī)工作賦予新的價值內(nèi)涵，認(rèn)真進(jìn)行了價值構(gòu)架與設(shè)計，讓教師走出校門、走進(jìn)家門、走上社會，自覺體驗人民群眾對教育的殷切期待，從而喚醒教師的職業(yè)良知、責(zé)任感和使命感。為此，我們對家訪活動進(jìn)行了創(chuàng)意設(shè)計：確定“溫暖訪萬家，攜手話成長”家訪主題，通過建立心心卡、家訪大禮包，引導(dǎo)教師帶著孩子的心里話走進(jìn)家庭，帶著老師的心語走進(jìn)家庭，帶著教育的建議走進(jìn)家庭，帶著學(xué)生的成果走進(jìn)家庭，帶著學(xué)校的問候走進(jìn)家庭，倡導(dǎo)“變做客式家訪為對話式家訪；變應(yīng)付式家訪為情感式家訪；變告狀式家訪為鼓勵式家訪”。

有了新的價值引領(lǐng)，家訪就不一樣了：家長哭了，老師感動了，孩子也笑了！家訪對家長不再是負(fù)擔(dān)，對孩子不再是壓力，對教師不再是應(yīng)付。家訪活動變得豐滿了，生動了，讓師生感動了，惦記了。更重要的是，教師在家訪中感受到了教師這份職業(yè)的使命感與責(zé)任感。

（三）堅持學(xué)校價值導(dǎo)向，建立“讓學(xué)生成為教師專業(yè)成長的最大受益者”的質(zhì)量價值觀和評價機(jī)制。

教育的終極目標(biāo)是學(xué)生的發(fā)展。我們結(jié)合“課內(nèi)比教學(xué)”活動，反復(fù)動員，建立常規(guī)課堂推門聽課制、周二聯(lián)合視導(dǎo)跟班制和專家指導(dǎo)研討制，并帶領(lǐng)管理團(tuán)隊全部沉下去，深入課堂聽課，參加學(xué)科組、年級會議和集體備課，形成了一種濃厚的質(zhì)量管理氛圍。

我們重視賽課，但不唯賽課論英雄，更強(qiáng)調(diào)將賽課中的優(yōu)秀狀態(tài)轉(zhuǎn)換成一種工作常態(tài)。為此，我們采取一種跟進(jìn)式、持續(xù)式的方式聽同一位教師的課和同一個班級的課，將教學(xué)質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)由單一的教師課堂教學(xué)狀態(tài)延伸到學(xué)生的學(xué)有所獲上，變單一評價為多維度評價，將常態(tài)課堂和研究課堂結(jié)合評價，將教學(xué)效果和學(xué)生發(fā)展結(jié)合評價，將備課檢查與教學(xué)研討結(jié)合；營造一種比學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)新課程理念）、比研究（研究學(xué)法教法）、比成長（形成自我超越）的氛圍。引導(dǎo)教師“優(yōu)秀之所以優(yōu)秀，不在優(yōu)秀了自己，而在優(yōu)秀了學(xué)生”的質(zhì)量理念，建立讓學(xué)生成為教師專業(yè)成長中的最大受益者的質(zhì)量評價機(jī)制。

（四）堅持學(xué)校價值底線，在制度建立和執(zhí)行中，提升教師職業(yè)道德水準(zhǔn)。在學(xué)校管理中強(qiáng)調(diào)制度文化，堅守價值底線，堅持社會主流價值乃至人類基本價值在工作選擇中的優(yōu)先性。學(xué)校原制度中，規(guī)定教職工子女入學(xué)可以享有一次選班的權(quán)利，但是開學(xué)初6位教師提出的將某菜農(nóng)的孩子調(diào)班的要求，明顯突破了學(xué)校制度中的“公平”原則，突破了底線。對此，我們堅決地拒絕，并對他們進(jìn)行了必要的價值疏導(dǎo)，用“責(zé)任”“良心”“公正”矯正過度的個人價值訴求，收到了較好的效果。

（五）調(diào)整管理團(tuán)隊的價值定位，在履職盡責(zé)和規(guī)范管理中落實價值管理。

當(dāng)前學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)還存在一些誤區(qū)：理念、視野和行為的解放度不夠，傾向于微觀目標(biāo)的管理，關(guān)注短期、顯性和外在目標(biāo)的達(dá)成等。改變一個角度看，認(rèn)為學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)是校長一個人的事，管理團(tuán)隊中其他人的責(zé)任僅僅是執(zhí)行任務(wù)，或事務(wù)性的管理。

事實上，校長負(fù)責(zé)不等于校長唯一，實施價值領(lǐng)導(dǎo)，校長一個人單槍匹馬肯定是不夠的，必須調(diào)動整個學(xué)校管理團(tuán)隊的能動性、積極性和創(chuàng)造性，并賦予每個管理崗位以價值領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，引領(lǐng)他們站在時代的高度去思考學(xué)校的教育理念、辦學(xué)特色，養(yǎng)成一種宏觀的價值視野和面向未來的歷史意識和責(zé)任意識，自覺承擔(dān)起共同實現(xiàn)價值領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，并將價值領(lǐng)導(dǎo)自覺融入具體的管理環(huán)節(jié)中。

學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)，不可能一蹴而就，它要經(jīng)歷一個循序漸進(jìn)的價值構(gòu)建、價值傳承和價值實踐過程。加強(qiáng)學(xué)校價值領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代學(xué)校健康可持續(xù)發(fā)展的動力。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，要有教育家辦學(xué)的思想和情懷，始終堅持引導(dǎo)全體團(tuán)隊成員認(rèn)知、認(rèn)同、內(nèi)化學(xué)校價值內(nèi)涵，才能確保學(xué)校健康的可持續(xù)發(fā)展。

（作者系武漢市長春街小學(xué)校長）

責(zé)任編輯/李慕絢