□ 陳建業(yè) 于 昆 徐威娜

從人力資源管理和人才管理的角度去評價組織的管理成熟度，有兩條主要路徑：

第一條途徑：從人力資源效能的角度去分析管理成熟度，如菲利普斯（Phillips）（1996）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調查、人力資源聲譽、人力資源會計、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標、人力資源效用指數、人力資源目標管理、人力資源利潤中心、投入產出分析、人力資源指數。吳繼紅等（2003）認為，除了以上十三種方法外，至少還有組織健康報告法、人員能力成熟度模型等其他方法。王曉玲（2005）提出了企業(yè)人力資源管理質量評價系統(tǒng)模型，并根據系統(tǒng)模型提出了基于過程質量、結果質量的企業(yè)人力資源管理質量評價三級指標體系的概念框架。胡悅等（2008）將人力資源管理效能衡量的諸多研究成果進行了整合，從人力資源管理的適應性、戰(zhàn)略性的人力資源管理、過程性的人力資源管理和結果性的人力資源管理四個方面來評價人力資源管理效能, 體現出效果、效率和協調的統(tǒng)一。

第二條途徑：從成熟度模型本身去分析人力資源管理的效果。成熟度模型早期在軟件管理、項目管理、知識管理、技術管理、物流供應鏈管理等領域有大量的應用，其后逐漸推廣到人力資源管理領域，如赫夫利（Hefley）（2001）在卡耐基·梅隆大學軟件工程研究提出的評價方法基礎上，經過三年的實驗總結，提出了人員能力成熟度模型（P-CMM）。謝康（2010）依據 P-CMM 的思想，在112家企業(yè)實證研究的基礎上提出了人力資源管理質量評價的階段模型。

從上述相關的研究結論中我們可以發(fā)現，雖然人力資源管理成熟度研究并不是一個新的話題，但是大量的研究更多地停留在模型的邏輯構建而缺乏實踐檢驗，而國內的理論界和企業(yè)界對組織人才管理成熟度問題的系統(tǒng)研究尚需深化。針對目前研究中的不足，本文以N企業(yè)為例，分析了人才管理成熟度的基本構成要素與評價方式，并基于全過程管理的邏輯構建了人才管理成熟度模型。

一、人才管理成熟度的基本內涵

通過理論研究、外部對標研究，可以發(fā)現，一個成熟有效的人才管理體系應包括體系完善性、資源充足性、運行高效性、結果有效性四個方面，這四個維度構成了人才管理成熟度模型的基本結構（見圖1）。

圖1 人才管理成熟度的基本內涵

（一）體系完善性

人才管理工作必須系統(tǒng)思考和制定與人才管理相關的制度體系及運行機制，以指導企業(yè)人才管理工作的日常開展。體系的完善性應包括：

（1）開展組織需求、員工需求的調研分析，明確人才管理工作的指導原則。

（2）形成清晰、具體可衡量的人才管理目標，并和人力資源管理戰(zhàn)略目標相結合。

（3）構建完整的人才選拔、培養(yǎng)、任用、保留、考核、激勵、退出等機制，包括制度、流程、工具、計劃，以指導人才管理工作的具體開展。

（4）落實人才管理工作的核心職能，如員工職業(yè)發(fā)展通道、任職資格體系等。

（5）建立人才管理工作的審視和定期復盤機制。

（二）資源充足性

人才管理工作要取得成效必須要有足夠的資源投入，包括組織、人才、資金、物料、技術資源的保障。資源充足性應包括：

（1）建立和人才管理需求相匹配的組織結構、人員配置、權責安排等。

（2）建立起了內訓師隊伍及高質量的外訓師資人才供應庫。

（3）有人才管理專項資金預算，且能滿足培養(yǎng)計劃的需求。

（4）有專門的教學設備、教材、培訓場地等硬件配置，且滿足培訓計劃的要求。

（5）在E-HR系統(tǒng)中設置了專門的人才管理功能。

（三）運行高效性

保證體系和制度的高效執(zhí)行是人才管理工作落地的重要基礎。運行高效性包括：

（1）基于體系和制度規(guī)范，嚴格執(zhí)行人才的選拔、培養(yǎng)、任用、保留、考核、激勵、退出等日常工作。

（2）穩(wěn)步推進人才管理的階段性工作計劃，并對計劃做系統(tǒng)反思和改進提升。

（3）人才管理的運行能夠滿足組織對人才的需求，同時員工個人得到成長。

（四）結果有效性

人才管理工作必須堅持結果導向，促進組織和人才的全面發(fā)展。結果有效性包括：

（1）人才結構優(yōu)化，如人才的學歷結構、年齡結構、能力結構、人才隊伍配比等。

（2）人力資源效能不斷提升。

（3）人才加速成長和發(fā)展。

（4）員工敬業(yè)度不斷提升。

在本研究中，我們將人才管理成熟度定義為“組織目前的人才管理實踐所處的成熟等級以及和理想的人才管理實踐之間的差距”，而“人才管理成熟度模型”是對這種等級描述和差距分析的系統(tǒng)框架。企業(yè)構建并應用人才管理成熟度模型，是要發(fā)揮其三個方面的作用：①幫助組織系統(tǒng)思考人才管理的基本邏輯，明確人才管理的規(guī)范標準，厘清人才管理的系統(tǒng)思路；②評估人才管理工作的成熟度水平，分析人才管理工作的優(yōu)勢和不足；③指導和明確人才管理工作的努力方向、改進路徑和核心任務，并提出行動計劃。

二、人才管理成熟度模型的構建和應用

人才管理成熟度模型的構建和應用主要包括：人才管理成熟度的指標設計、指標權重設置、指標評價方式、工作改進等。

（一）人才管理成熟度模型的指標設計

基于人才管理成熟度研究的基本邏輯，可進一步設計人才管理成熟度模型的指標體系。以N企業(yè)為例，其指標體系可分為一級指標4個、二級指標20個和三級指標43個（見圖2、表1），并對相關指標進行明確定義。三類指標之間體現了面—線—點的層次關系，是一個從宏觀到微觀、從理論到實操、從過程到結果的逐級分解過程。在43個三級指標中，量化型指標占60%，評價型指標占40%。量化型指標基于數據進行量化計分，評價型指標主要通過專家評價法的方式，基于訪談法、資料分析法、問卷調研法等進行評價計分。

圖2 人才管理成熟度指標體系

（二）人才管理成熟度模型的權重設置

基于管理成熟度模型，組織可以對人才管理的成熟度作整體評價，也可以對人才管理各項工作作單項分析。而當組織需要評價人才管理的整體成熟度時，就需要對各項指標做權重設置。權重是各項評價指標重要性的權數，權重設置的一般原則是：一級指標的單項權重在15%～35%的區(qū)間，二級指標的單項權重以不超過10%為宜，三級指標的單項權重一般在1%～5%的區(qū)間。在具體應用時，組織可以采用專家會議法的方式，根據行業(yè)屬性、企業(yè)發(fā)展階段、人才管理工作的基礎等特征，進行個性化的權重安排。

（三）人才管理成熟度模型的評價方式

人才管理成熟度模型的評價要體現與歷史成績對比、與計劃目標對比、與標桿實踐對比的多維度評價原則。在具體評分時要依據每一項人才管理工作的成熟度等級描述，量化型指標要基于數據進行客觀量化計分，評價型指標

要基于專家會議法的方式，通過訪談、資料分析、標桿對照等方式進行綜合評價計分，以保證整個人才管理成熟度評價的客觀性和公正性。

表1 人才管理成熟度模型的指標體系

1.量化型指標的評價

量化型指標的評價主要是和歷史值比、和計劃目標值比，以確定該項指標的最終評價得分。

與歷史值比較，一般看該項指標與過去三年歷史值相比，衡量該項人才管理工作是否比歷史有提升和改進。以“校招中重點高校畢業(yè)生比例”的評價指標為例，N企業(yè)在2015年、2016年、2017年的該項指標的實際完成值分別是68.7%、61.70%、53.90%，對照評分標準，高于過去兩年最高值，因此該項指標得分為5分（見表2）。

與計劃目標值比較，一般看該項指標與計劃目標相比的結果，從而衡量該項人才管理工作的現狀和差距。 以“關鍵人才到崗率”為例，N企業(yè)在2017年度關鍵人才到崗率為86%，對照評分標準，該項指標得分為4分（見表3）。

表3 量化型指標的評價示例二

2.評價型指標的評價

評價型指標的評價主要采用專家會議法的方式，基于評分標準和實際情況，由專家團隊衡量目前成熟度狀況及差距。

評價型指標的評分標準一般設置為35個等級，以清晰描述該項人才管理工作的成熟度水平。以“任職資格標準完善性”指標為例，其評分標準分為“優(yōu)秀、一般、待改進”三個等級，每個等級有對應的標準描述和評價分值（見表 4）。

表4 評價型指標的評價示例

在具體評價時，專家組需要掌握足夠多的信息來源以對該人才管理工作的實踐情況進行科學、客觀的評分，這些信息來源包括：管理制度的資料分析、員工的深度訪談、結構化的問卷調查、標桿企業(yè)最佳實踐的對比等。以“任職資格標準完善性”的指標評價為例，專家組綜合運用了資料分析法、訪談法、標桿對照法，并對該指標作出最終評分。

（1）資料分析：專家組調閱了相關的管理制度，并對資料進行分析診斷，如《N企業(yè)人才管理制度》中的相關規(guī)定：管理、技術、營銷職序主要依據員工基本條件、勝任能力、績效表現等進行評審認證。專家認證主要依據員工基本條件、能力貢獻、績效表現等情況，每兩年組織一次評審認證。

（2）訪談分析：專家組對相關部門人員做了結構化訪談，重點關注任職資格體系的工作短板，如員工甲在訪談時提道：知道公司有任職資格標準，但是不太好衡量，很難說這個人有或者沒有這個能力，缺少客觀的評價依據，基本上就是拿硬性條件來卡。員工乙在訪談時提道：資格評審主要還是員工的主管領導說了算，缺少二級復核機制。

（3）標桿對照：近年來，N企業(yè)始終以華為公司為對標企業(yè)，致力于系統(tǒng)學習、了解華為公司的人力資源管理實踐，而華為公司在任職資格認證方式上的主要做法包括：在認證內容上，強調應知（知識）和應會（行為/技能/素質）；在分級認證方式上：①資格認證由相應專業(yè)類別資格認證小組負責。②一、二級認證可委托主管直接評議。③三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。④三級以上認證，申請人主管不得作為資格認證小組組長。從對標的情況來分析，N企業(yè)的任職資格認證工作無論是流程還是機制設計，與華為分層分類的任職資格評價系統(tǒng)相比還有一些差距。

基于上述的管理制度資料診斷、相關人員的訪談信息、標桿企業(yè)的對標分析，并對照具體的評分標準，專家組最終對N企業(yè)的“任職資格標準完善性”指標作出了“3分”的評價，即N企業(yè)具備基本的任職資格評審體系，但是任職資格評審工作權責、流程不夠清晰，過于強調基本條件，評審方式較為單一，還有進一步的完善空間。

基于人才管理成熟度模型各項評價指標的權重和評價得分，最終可以得出組織在人才管理成熟度方面的綜合得分。綜合得分的計算公式：人才管理成熟度綜合得分=∑各項人才管理評價指標對應成熟度等級的評價得分。

（四）基于人才管理成熟度模型評價的工作改進

人才管理成熟度的評價和診斷，能夠幫助企業(yè)認清在人才管理方面的優(yōu)勢和不足，并進而找到工作短板和差距，明確人才管理工作提升的方向。

N企業(yè)人才管理成熟度的整體評價得分在良好以上，人才管理制度體系較為完備，資源投入基本充足。但人才管理工作作為一項系統(tǒng)性、長期性的工程，從成熟度的診斷來看，以下方面的工作仍然存在較大的提升空間：①N企業(yè)在人才管理的頂層設計上需要完成系統(tǒng)思考，如何打造一支高水平的人才隊伍和提高人才隊伍活力，持續(xù)提升人的價值創(chuàng)造能力與人力資源效能，以支撐集團的發(fā)展戰(zhàn)略。②在人才管理的政策執(zhí)行上，需要在各級管理者中進一步達成共識，梳理人才管理工作落地的有效路徑，實施以“高端科技人才”“國際化人才”“高潛新員工”為對象的專項人才培養(yǎng)工作，為其設計人才的全生命周期管理方案，以加速公司核心人才隊伍的建設。③進一步完善人才工作的配套政策，如集團內部人才流動機制建設、與人才能力提升相配套的激勵約束機制等。

三、人才管理成熟度模型的應用建議

在本研究中，我們以N企業(yè)人才管理成熟度模型的構建和應用為例，系統(tǒng)展示了人才管理成熟度模型的構建邏輯和操作要素，但企業(yè)在進行成熟度模型的應用時，還需注意以下幾個方面的問題：

（一）成熟度模型的個性化評價內容設置

每家企業(yè)的行業(yè)屬性、發(fā)展階段和人力資源管理理念都有差異，因此在應用人才管理成熟度模型時，不應生搬硬套，而是應該根據企業(yè)背景、管理需要、人才工作的現狀，對人才管理的評價指標、指標權重和評價標準給予適用性的調整。

（二）評價是為工作改進服務的

人才管理成熟度的評價只是工具和手段，基于評價的人才管理工作改進才是根本目的。因此企業(yè)在人才管理成熟度診斷的基礎上，要更多地反思和研討工作的差距和短板，進而找到工作提升的方向。

（三）人才管理是一項長期的系統(tǒng)工程

對人才管理的評價不一定強調面面俱到，企業(yè)也可以選擇重點指標來進行評價和監(jiān)控，這些重點指標既要能支持企業(yè)中長期的人才戰(zhàn)略目標的達成，又要兼顧到短期的年度人力資源工作重點的落地。