戴書(shū)琴

【摘 要】?jī)?nèi)部控制對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常重要和必不可少的。失敗的內(nèi)部控制或者缺失的內(nèi)部控制會(huì)帶來(lái)企業(yè)的災(zāi)難。本文的研究對(duì)象是我國(guó)的家族式經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，主要從職責(zé)分離與授權(quán)控制兩個(gè)方面對(duì)中小家族企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，使中小企業(yè)可以擁有一套完善的內(nèi)部控制體系，幫助企業(yè)科學(xué)的進(jìn)行內(nèi)部管理。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；內(nèi)部控制

企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)，一直是理論界研究的熱點(diǎn)。1995年英國(guó)巴林銀行宣告破產(chǎn)，2001年安然公司轟然倒塌，安達(dá)信事務(wù)所也因此全軍覆沒(méi)，2003年世通公司爆出驚天財(cái)務(wù)丑聞。無(wú)獨(dú)有偶，由于內(nèi)部控制體系的不完善，我國(guó)也出現(xiàn)了很多企業(yè)財(cái)務(wù)丑聞，如銀廣廈事件、德隆系事件等，又如2010年3月中國(guó)移動(dòng)四川分公司某高管攜巨款潛逃，涉案金額逾億元。由于我國(guó)政府鼓勵(lì)私營(yíng)企業(yè)的的發(fā)展，從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始，私營(yíng)企業(yè)就像潮涌一樣迅速鋪展起來(lái)。但是這些企業(yè)的壽命都相當(dāng)?shù)亩虝?，平均企業(yè)壽命只有3.7年，只有少之又少的企業(yè)可以撐過(guò)三代。導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原因有很多，不容忽視的一個(gè)原因就是企業(yè)的內(nèi)部控制體系不健全。

對(duì)于家族企業(yè)的定義，葉銀華（1999）認(rèn)為家族企業(yè)主要要具備三個(gè)條件：

（1）企業(yè)的絕大多數(shù)股權(quán)掌握在家族成員的手中。

（2）企業(yè)的董事長(zhǎng)以及總經(jīng)理均有家族成員擔(dān)任。

（3）公司的董事席位超過(guò)半數(shù)由家族成員擔(dān)任。

本文主要對(duì)企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)部控制進(jìn)行考查，包括貨幣資金管理流程、采購(gòu)與付款流程、存貨管理流程、銷(xiāo)售與收款流程四個(gè)方面。據(jù)調(diào)查，這四個(gè)流程也是企業(yè)最為關(guān)心的。

貨幣資金是企業(yè)擁有的流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，其業(yè)務(wù)收支十分頻繁，而且它作為國(guó)際交換媒介具有普遍接受性，很容易被不法分子侵占、挪用。貨幣資金既是資本運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)，又是資本運(yùn)動(dòng)的終點(diǎn)，是企業(yè)單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。加強(qiáng)貨幣資金管理，減少不必要的損失，合理調(diào)度有限的資金、加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要條件。企業(yè)現(xiàn)金流不足，不能償還到期債務(wù)，就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，威脅企業(yè)的生存。

銷(xiāo)售與采購(gòu)是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最主要的事項(xiàng)，也是企業(yè)最主要的資金來(lái)源與資金運(yùn)用方向。而存貨往往需要占用企業(yè)大量資金，對(duì)存貨的管理水平直接影響到企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)狀況。因此，本文主要從以上四方面對(duì)家族企業(yè)內(nèi)部控制與管理進(jìn)行研究。

一、基礎(chǔ)理論

職責(zé)分離與授權(quán)控制理論：

職責(zé)分離與授權(quán)控制屬于內(nèi)控五要素中控制活動(dòng)的內(nèi)容，并且是最首要最基礎(chǔ)的兩項(xiàng)控制措施。

職責(zé)分離控制也可稱為不相容職務(wù)分離控制，該控制是將工作崗位進(jìn)行嚴(yán)格的劃分，每個(gè)職位的職責(zé)都有明確的規(guī)定，各崗位之間相互制約。如果不相容的職務(wù)由一個(gè)人擔(dān)任，那么就會(huì)出現(xiàn)包庇、作弊等問(wèn)題出現(xiàn)，不利于企業(yè)的發(fā)展要求。該控制的關(guān)鍵要素就是使企業(yè)的內(nèi)部各崗位互相制衡，防止一件事由一個(gè)人負(fù)責(zé)的事情發(fā)生。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時(shí)要將不相容的崗位全部列舉出來(lái)，充分說(shuō)明各職務(wù)的職責(zé)是什么，使各崗位之間權(quán)利相互制約。

二、中小家族企業(yè)職責(zé)分離與授權(quán)控制現(xiàn)狀分析

據(jù)調(diào)查，中小家族企業(yè)的管理大多還受傳統(tǒng)小企業(yè)管理方法的局限，不重視會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理，一言堂現(xiàn)象嚴(yán)重。

出現(xiàn)上述現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)的管理者沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性。

首先，大部分家族企業(yè)的管理者想要把所有的權(quán)利都掌握在自己手里，更多的是去約束別人，不希望有條條框框約束自己，他們認(rèn)為內(nèi)部控制會(huì)束縛自己的權(quán)力，因此，對(duì)內(nèi)部控制相當(dāng)排斥。

其次，家族企業(yè)的管理者通常百分百相信自己的家庭成員，企業(yè)的管理層大部分都是自家成員，并且對(duì)他們權(quán)力的約束和行為的管理都很欠缺。另外，很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人認(rèn)為企業(yè)作為自己的財(cái)產(chǎn)總是要傳給兒子的，兒子及親屬都是“自家人”，他們自然不會(huì)做有損于自家人的事情。所以當(dāng)親屬越過(guò)授權(quán)行使某項(xiàng)權(quán)力時(shí)，他不僅不提出反對(duì)，甚至認(rèn)為這是理所當(dāng)然、無(wú)可厚非的事情。這些現(xiàn)象都不利于家族企業(yè)的發(fā)展。

再次，大部分家族企業(yè)的創(chuàng)始人都是實(shí)干家，有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，但不一定有很強(qiáng)的管理能力，他們?nèi)狈?duì)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，不能清楚的意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，他們對(duì)職務(wù)相對(duì)應(yīng)的職責(zé)理解不透徹，對(duì)企業(yè)的管理十分不利。

最后，絕大多數(shù)的家族企業(yè)都是由起初的小作坊發(fā)展起來(lái)的，他們沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)章制度去約束員工的行為。雖然企業(yè)的規(guī)模在慢慢壯大，但是企業(yè)的規(guī)章制度還是沒(méi)有被重視，因此企業(yè)的內(nèi)部控制也被忽視了。

三、案例分析

（一）案例公司的基本情況

S公司由Z先生創(chuàng)辦于1993年，經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已擁有1.5億元資產(chǎn)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品為房產(chǎn)裝飾材料A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品。通過(guò)最近五年三期大規(guī)模技術(shù)改造和建設(shè)，目前已形成年產(chǎn)C產(chǎn)品4萬(wàn)噸，B產(chǎn)品6萬(wàn)噸和A產(chǎn)品8萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)值數(shù)千萬(wàn)元。

作為一家典型的家族企業(yè)，S公司表現(xiàn)出了現(xiàn)今中國(guó)家族企業(yè)的多個(gè)顯著特征。該企業(yè)為Z先生所創(chuàng)辦，并擔(dān)任總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)公司的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。公司的組織機(jī)構(gòu)圖（圖1）如下：

S公司的最高管理機(jī)構(gòu)為董事會(huì)，董事會(huì)成員主要為董事長(zhǎng)（Z先生）、F先生（副總經(jīng)理）、G女士（財(cái)務(wù)經(jīng)理）。由一名從外部聘請(qǐng)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)負(fù)責(zé)企業(yè)的審計(jì)與財(cái)務(wù)審查工作。董事長(zhǎng)同時(shí)兼任總經(jīng)理。常務(wù)副總經(jīng)理H先生為總經(jīng)理的兒子，在兼任公司監(jiān)事的同時(shí)，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售處的工作。副總經(jīng)理F為總經(jīng)理女婿，同時(shí)兼任生產(chǎn)處長(zhǎng)和供應(yīng)處長(zhǎng)。G女士為Z先生妻子，同時(shí)兼任總經(jīng)理辦公室主任。整個(gè)公司的管理層與Z先生都有或多或少的血緣關(guān)系。

（二）案例公司貨幣資金流程的改進(jìn)

貨幣資金內(nèi)部控制的作用是什么呢？本文總結(jié)出四點(diǎn)主要的作用：

（1）合理的內(nèi)部控制可以保證貨幣資金的安全，防止資金被挪用或偷盜等。

（2）可以有效利用現(xiàn)有的資金，使資金利用效率最大化。

（3）可以保證資金的來(lái)源以及使用是否滿足相關(guān)法律法規(guī)。

（4）實(shí)時(shí)檢測(cè)企業(yè)的資金是否入賬，避免公款私用的事件發(fā)生。

目前，S公司的財(cái)務(wù)部共有職員三人，包括財(cái)務(wù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)及出納。財(cái)務(wù)經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。會(huì)計(jì)分別管理成本計(jì)算及其入賬、轉(zhuǎn)賬憑證編制、應(yīng)付款項(xiàng)的管理以及賬務(wù)登記工作。出納負(fù)責(zé)管理應(yīng)收款項(xiàng)管理和現(xiàn)金收付工作，并保證現(xiàn)金資產(chǎn)的安全、完整。

在現(xiàn)金報(bào)銷(xiāo)流程中，報(bào)銷(xiāo)人員將報(bào)銷(xiāo)單據(jù)交給出納，出納審核其累計(jì)報(bào)銷(xiāo)數(shù)目是否小于其當(dāng)月可報(bào)銷(xiāo)數(shù)，并對(duì)其報(bào)銷(xiāo)單據(jù)的數(shù)額進(jìn)行計(jì)算，以確定數(shù)額是否正確。然后，將單據(jù)交給常務(wù)副總對(duì)是否可以報(bào)銷(xiāo)進(jìn)行批復(fù)。最后由總經(jīng)理對(duì)是否同意付款進(jìn)行批復(fù)。

在實(shí)際操作中，出納往往看見(jiàn)總經(jīng)理或副總經(jīng)理的簽字，就予以報(bào)銷(xiāo)。其原因是，總經(jīng)理經(jīng)常不在公司，當(dāng)完全要求按規(guī)定要求總經(jīng)理簽字時(shí)，會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。而且，所有的財(cái)務(wù)審核、項(xiàng)目審核以及付款工作都由出納一人完成，大量的單據(jù)僅有總經(jīng)理或副總經(jīng)理的一人的簽字。此外，總經(jīng)理和副總經(jīng)理的開(kāi)支既沒(méi)有人審核，也沒(méi)有人對(duì)其數(shù)字和原始憑證是否相符進(jìn)行核對(duì)，不需要任何手續(xù)就可以實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)；當(dāng)發(fā)現(xiàn)報(bào)銷(xiāo)數(shù)額等出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，出納可以擅自涂改數(shù)字或金額。

上述的問(wèn)題主要存在于以下幾個(gè)方面：

（1）不相容崗位沒(méi)有職責(zé)分離。在應(yīng)分離的不相容崗位中，執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)必須相分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)必須相分離；出納作為貨幣資金業(yè)務(wù)的執(zhí)行者，其應(yīng)該與監(jiān)督審核的職務(wù)相分離。但在S公司中，沒(méi)有做到這一點(diǎn)。

（2）授權(quán)不明確?？偨?jīng)理不在公司時(shí)，副總經(jīng)理進(jìn)行付款批準(zhǔn)的行為是否經(jīng)過(guò)了授權(quán)并不明確。副總經(jīng)理的授權(quán)范圍也不明確。

（3）沒(méi)有很好地履行應(yīng)有的程序。其一、在沒(méi)有得到明確授權(quán)的情況下，副總經(jīng)理的簽字并不代表總經(jīng)理的意見(jiàn)；其二、總經(jīng)理或副總經(jīng)理的開(kāi)支沒(méi)有按照公司的制度進(jìn)行相應(yīng)的審核。其三、出納可以私自修改報(bào)銷(xiāo)單據(jù)，也就意味著出納可以私自修改已完成審核的和簽字的報(bào)銷(xiāo)單據(jù)，將修改后多出的金額中飽私囊。

（4）沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)督管理。出納付款后既沒(méi)有人對(duì)已審核的單據(jù)進(jìn)行監(jiān)督與檢查，也沒(méi)有人對(duì)現(xiàn)金賬進(jìn)行檢查。在這種情況下，出納人員的舞弊很難及時(shí)地被發(fā)現(xiàn)和制止。

在這種情況下，企業(yè)的現(xiàn)金管理將會(huì)出現(xiàn)難以控制的情況。例如，當(dāng)一項(xiàng)報(bào)銷(xiāo)總經(jīng)理認(rèn)為不應(yīng)該報(bào)銷(xiāo)時(shí)，只要副總經(jīng)理認(rèn)可一樣可以報(bào)銷(xiāo)；或者當(dāng)一個(gè)出納的膽量很大時(shí)，他可以擅自更改他人的報(bào)銷(xiāo)單，將其中的差額據(jù)為已有；甚至虛構(gòu)一筆業(yè)務(wù)，假冒總經(jīng)理或副總經(jīng)理的簽字，以達(dá)到侵吞公司財(cái)產(chǎn)的目的。

針對(duì)S公司的貨幣資金報(bào)銷(xiāo)中的問(wèn)題，可以進(jìn)行如下幾方面的改進(jìn)：

（1）明確各職務(wù)的職責(zé)。該公司應(yīng)設(shè)立相關(guān)監(jiān)督部門(mén)和崗位，來(lái)規(guī)范各職務(wù)得到職責(zé)。在報(bào)銷(xiāo)流程中，主要是針對(duì)出納的審核工作進(jìn)行分離，可以由會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行審核。

（2）完善企業(yè)報(bào)銷(xiāo)流程的授權(quán)管理?？偨?jīng)理不在期間，如必須報(bào)銷(xiāo)的，必須由總經(jīng)理向副總經(jīng)理明確其授權(quán)范圍、程序、責(zé)任和權(quán)限。副總經(jīng)理超出行使職權(quán)的報(bào)銷(xiāo)行為，出納必須予以制止。

（3）應(yīng)設(shè)置合理的人員對(duì)出納的報(bào)銷(xiāo)行為，及現(xiàn)金的管理進(jìn)行審核與監(jiān)督。在具體的處理上，S企業(yè)可以給予會(huì)計(jì)以數(shù)量審核的權(quán)限，項(xiàng)目審核可以由各部門(mén)經(jīng)理管理或由財(cái)務(wù)經(jīng)理審核?？偨?jīng)理可以對(duì)副總經(jīng)理的批準(zhǔn)范圍進(jìn)行授權(quán)，在一定范圍內(nèi)，總經(jīng)理可以不必進(jìn)行付款批準(zhǔn)，而由副總經(jīng)理代行。對(duì)于總經(jīng)理與副總經(jīng)理的報(bào)銷(xiāo)可由財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目審核，他們相互之間進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)批準(zhǔn)。

研究結(jié)論：

本文以家族企業(yè)職責(zé)分離與授權(quán)控制為研究對(duì)象，對(duì)企業(yè)貨幣資金管理流程、銷(xiāo)售與收款流程、采購(gòu)與付款流程、存貨管理流程進(jìn)行了較為深入的研究。主要得出了如下結(jié)論：

第一、家族企業(yè)在內(nèi)控管理過(guò)程中，存在著一些先天性的缺陷。如財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性；管理基礎(chǔ)薄弱，制度建設(shè)落后。

第二、家族企業(yè)的主要特征就是管理層都是家庭成員。它造成了管理層人際關(guān)系復(fù)雜，有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人才進(jìn)不來(lái)。

第三、期望避免內(nèi)控的失效，加強(qiáng)管理、理順關(guān)系、加強(qiáng)崗位責(zé)任制是關(guān)鍵。

在具體內(nèi)控管理過(guò)程中需要：

（1）明確職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)不相容職務(wù)分離的控制，對(duì)超越權(quán)限的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)其他人員和部門(mén)有權(quán)拒絕辦理。

（2）建立財(cái)務(wù)約束，實(shí)行授權(quán)批準(zhǔn)的控制。

（3）加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程控制，對(duì)資金的往來(lái)和材料的購(gòu)買(mǎi)要嚴(yán)格監(jiān)管。

（4）加強(qiáng)內(nèi)控制度的監(jiān)督與考核。

企業(yè)的內(nèi)部控制制度不是一成不變的，是動(dòng)態(tài)的發(fā)展、變化和完善的過(guò)程。它將隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)的新有情況而不斷地進(jìn)行著改進(jìn)。此外，企業(yè)內(nèi)部控制制度會(huì)否留于形式，是內(nèi)部控制能否真正發(fā)揮有效作用的關(guān)鍵。無(wú)論內(nèi)控制度設(shè)計(jì)如何美好、如何有效，如果不能夠很好地得到執(zhí)行而流于形式，這樣的內(nèi)控都是無(wú)效無(wú)用的。而人的因素，尤其是管理者是最為重要的，這一點(diǎn)對(duì)于家族管理的企業(yè)尤為重要。在家族企業(yè)中，企業(yè)管理者往往也是執(zhí)行者，而且管理者與執(zhí)行者之間往往有一群“特權(quán)者”，“特權(quán)者”可以有特殊的權(quán)力。這些“特權(quán)者”會(huì)擾亂企業(yè)的管理，因此要取消“特權(quán)者”的存在，保證企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)程序，均能為員工所遵守，任何營(yíng)運(yùn)條件的改變，均能充分地掌握，這樣才能保證內(nèi)部控制的正常開(kāi)展，使得家族企業(yè)的事業(yè)蒸蒸日上。

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