苗慶顯

現(xiàn)在的企業(yè)對于終端建設(shè)普遍十分重視：特殊陳列、終端生動化、DM、各種活動，能做的都給他做了

為什么你的終端為王沒有效果？

臨門一腳很重要，但換上十個前鋒，中國足球就能贏嗎？

終端是賣貨的地方，這里經(jīng)常被稱為“臨門一腳”，極為重要。

既然重要，企業(yè)當(dāng)然就無比重視，重視的結(jié)果就是大量的資源投放到終端上，號稱“終端為王”，很多企業(yè)都提出“終端制勝”“決勝終端”甚至“血拼終端”之類的激情甚至慘烈的口號。

其大概的邏輯是：既然臨門一腳最重要，那我們大家就都來射門吧。什么中場、后衛(wèi)、守門員，什么生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)、財務(wù)，能將就就將就，能湊合就湊合，前鋒要緊，關(guān)鍵是要進球。

現(xiàn)在的企業(yè)對于終端建設(shè)普遍十分重視：特殊陳列、終端生動化、DM、各種活動，能做的都給他做了。

江湖流傳著著名的“終端拜訪八步驟”，很多企業(yè)恨不得做成十步驟，二十步驟，認(rèn)為工作越“細(xì)致”，過程越可控，終端工作就會越“扎實”。

事實上，一直被倡導(dǎo)的“終端為王”可能是近十幾年來企業(yè)營銷中最大的坑。首先，終端的作用是顯性的，一有投入馬上看得到效果，好多人憑著直覺做營銷，終端工作的作用被大大夸張了。

更關(guān)鍵的是.一個企業(yè)的運營和營銷，是整體的系統(tǒng)。資源配置必須兼顧各個環(huán)節(jié)，過于重視終端，往往導(dǎo)致資源配置發(fā)生偏差。

資源配置一錨，越努力越失敗。

曾祥文教授曾舉過這樣的例子：

某企業(yè)整體銷售業(yè)績差，但個別終端銷量好。老板發(fā)現(xiàn)，該點促銷員能干勤奮、熟悉產(chǎn)品、和藹可親，于是得出結(jié)論：業(yè)績?nèi)Q于人的素質(zhì)，于是培訓(xùn)、換人……

這個場景是否非常熟悉？結(jié)果卻幾乎無一例外：

對手開出更高工資，你辛辛苦苦培訓(xùn)、招聘的人員全部跳槽。

關(guān)鍵是你還無法跟進，因為對手有利可圖而你不行。

你系統(tǒng)差，所以整體業(yè)績差。

你改變了促銷力，但同樣的促銷力在更優(yōu)秀的系統(tǒng)中能發(fā)揮更大價值，所以他們走了，你的局部努力不過是為人作嫁而已。

再來一個更普遍的現(xiàn)象。

某企業(yè)新品上市幾個月，市場沒啥動靜，有部分終端卻動銷良好。企業(yè)發(fā)現(xiàn)：該終端陳列良好，形象突出，店里主推，維護到位。于是：陳列是銷售的生命，終端建設(shè)是營銷成敗的關(guān)鍵因素，于是，復(fù)制，全國性終端運動。

結(jié)果也很相似，你投入了大量終端費用，銷售卻增加有限，利潤反倒進一步下滑。真正表現(xiàn)好的終端并不多，即使有，往往也很快下滑，無法保持。

更糟糕的是，上山容易下山難。你的費用一旦投入就很難撤下來，高昂的人員維護成本也成了企業(yè)甩不掉的負(fù)擔(dān)。

邏輯是相似的：你系統(tǒng)差，所以整體市場差。

個別終端因為偶然因素或者判斷失誤，把資源投向了你，這并不能復(fù)制。因為終端會把資源投向更能產(chǎn)生價值的系統(tǒng)。除非你一直維持著高費用，交平臺費，變相賄賂終端，但這會給你造成更嚴(yán)重虧損，賄賂減少，銷量隨之崩潰。

我之前舉過的例子。

以前康師傅能收拾統(tǒng)一，靠的是它的通路精耕，可口可樂戰(zhàn)勝百事，最大的武器是直控終端。一些大的品牌商在操作終端上嘗到了甜頭。

于是很多后起品牌和二三線品牌也在效仿，從康師傅的通路精耕到可樂的101模式，無數(shù)空降到民營企業(yè)的營銷高級職業(yè)經(jīng)理人，揮舞起終端建設(shè)的大旗，但幾乎是無一例外的失敗。

營銷的缺失無法通過銷售的加強來彌補，二線品牌最大的缺失是與消費者的溝通弱。一個沒有進入消費者心里的品牌，單單放在消費者面前去，其渠道和終端成本都非常高。

更嚴(yán)重和更普遍的狀況是，由于跟消費者的溝通有問題，終端做得越好，曝光率越高，消費者接受度越低，產(chǎn)品也就死得越快。這就是傳說中“不做終端等死，做終端找死”的根本原因。

再算一個讓三、四線品牌心里拔涼的賬。

同樣一個特殊陳列，寶潔只需要做個特價就能免費獲得，舒蕾可能就需要付出1000元/檔，一些三線品牌可能就要2000元/檔，還要補特價的價差。悲摧的是，寶潔可能會增加一萬元的銷量，舒蕾可能是增加5000元，而三線品牌的銷售增加則可能只有2000元甚至更少。

看似是相同的戰(zhàn)場，不同的品牌，根本就不是在同樣的平臺進行競爭，這非常的不公平。

所謂的終端為王，很多時候，都是大企業(yè)把你引到一個叫“終端”的開闊地，然后用一個叫“品牌”的武器，對手無寸鐵（品牌）的你，進行掃射，而你毫無還手之力。

所謂的“終端為王”，只是“渠道為王”時代的一個局部特征而已

終端為王是個坑

所謂的“終端為王”，只是“渠道為王”時代的一個局部特征而已。

21世紀(jì)的頭十年是以商超為代表“現(xiàn)代終端”牛逼閃閃的時代。終端的資源稀缺，誰離消費者更近，誰的話語權(quán)就更大，而傳統(tǒng)的消費品企業(yè)多數(shù)是通過經(jīng)銷商再到終端，基本不接觸消費者。

更大的市場話語權(quán)和稀缺的資源，導(dǎo)致終端面對大部分供應(yīng)商時非常強勢，店大欺客。而且零售系統(tǒng)的采購多受過嚴(yán)格的采購訓(xùn)練，面對國內(nèi)大部分專業(yè)程度不高的銷售人員，輕松地把他們玩弄于股掌之間，最大限度地壓榨了供應(yīng)商，包括廠家和經(jīng)銷商。

日子過得太爽，難免得意忘形。

很多終端都從銷售商變成了平臺商，盈利模式從賺取銷售利潤變成收取“保護費”（各種名目進場費、條碼費、店慶費、配送費等等）。

誰的品牌能夠交得起更多的平臺費用，誰的品牌能夠面對固定商圈中的更多人群，誰就可以在這些昂貴的終端中得以銷售。一些小眾產(chǎn)品和個性產(chǎn)品被拒之門外。

這使得各大終端銷售的產(chǎn)品日趨雷同，而消費者也日漸喪失了逛賣場的興趣。

或許一些大型零售商還為此商業(yè)模式得意，但從銷售商變成平臺商實在是一種墮落。銷售商旨在給顧客提供更多的便利、更好的體驗和更大的價值，而平臺商著眼于收各種苛捐雜費，必然導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化平庸化，從而失去應(yīng)有的價值。