潘鑫磊

2015年11月2日，上證指數收盤繼續(xù)大跌1.7%，報3 325點，大盤較半年前股災高點已下挫35%，整個市場人心惶惶，談“股”色變。同樣在這一天，深市創(chuàng)業(yè)板迎來了第一家千億市值企業(yè)，掛牌首日市值便突破2 000億元……有人趕著離場，有人終于等到了進場。

實現敲鐘夢的這位新貴是發(fā)軔于粵西縣郊、創(chuàng)立于1983年的廣東溫氏食品集團股份有限公司（以下簡稱“溫氏”），來自習慣被人們認為沒什么技術含量的低端產業(yè)——農業(yè)，準確地說是農業(yè)中的畜牧養(yǎng)殖業(yè)，翻譯成大白話就是飼養(yǎng)雞鴨鵝、豬牛羊等畜禽的大戶。

溫氏早在2002年就謀劃上市，等那么久不是因為實力不夠，而是少有的全員持股模式一度不符合《公司法》“設立股份有限公司，應當有兩人以上200人以下為發(fā)起人”的規(guī)定，直到2012年證監(jiān)會出臺新規(guī)才為溫氏整體上市開了扇門。

自此，溫氏走進公眾視野。因為低調了太久，小塊頭已長成巨無霸，肉雞上市量突破八億只，排名全球第一，肉豬上市量1 900萬頭，排名全球第二。2016年，豬價維持高位，溫氏當年實現營收594億元，凈利潤118億元，同期創(chuàng)業(yè)板另外602家上市公司合計只賺814億元，溫氏一家占了總利潤的13%。

名譽董事長溫鵬程對溫氏上市之后經歷的認知變化有切身感受：“以前我參加一些重要會議，有時被安排坐在領導旁邊，就有人來問你是干什么的，我一說我是養(yǎng)雞的，就沒人理我了。溫氏上市后變成創(chuàng)業(yè)板第一大市值的公司，大家一聽就開始另眼看我了，臉上驚訝的神色好像在說‘這個家伙怎么養(yǎng)雞養(yǎng)成這個樣子？”

這是溫氏最常被人貼的標簽——“吸金”。賺錢的地方自然關注度就高，人們開始研究這家此前一直默默無聞的隱形冠軍，有管理學者稱“中國最好的企業(yè)，除了華為，還有溫氏”，也有人說溫氏其實是家高科技公司，溫氏自己也對內和對外總結企業(yè)的三大創(chuàng)新分別依托于模式、技術和文化……

溫氏的確是研究的極佳范本，對于任何一家經歷了30多年風云變幻的民營企業(yè)來說，活下來已屬不易，還要在求生存的同時求發(fā)展則更需智慧。溫氏的特殊性還在于：既是家族企業(yè)又是上市公司，傳承和治理之間需要一種平衡；全員持股在不同時期也有不同的激勵效果；全行業(yè)又處在換擋升級期時，企業(yè)各項能力如何適配……在溫氏身上，能清晰看到企業(yè)在不同階段呈現的不同面貌。

本刊日前赴溫氏深度調研，訪談了包括現任董事長在內的多位核心高管，試圖在圍繞溫氏的種種自述和他述之間，尋找締造溫氏的真正密碼。

溫北英的初心

密碼都和人相關。

溫氏的初始密碼是創(chuàng)始人溫北英（1931～1994），也是名譽董事長溫鵬程和現任董事長溫志芬的父親。溫氏今天絕大多數擺在臺面上的成就，包括歸納的模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和文化創(chuàng)新這三大法寶，根基和框架全部在溫北英創(chuàng)立溫氏的頭十年、也是他生命的最后十年牢牢固定。

創(chuàng)始人通常就是創(chuàng)業(yè)公司的意志體現，溫氏也不例外。要理解溫氏為什么能在創(chuàng)業(yè)初期就明確了企業(yè)內核，就一定要讀懂溫北英。雖然生于農村，但溫北英骨子里是個讀書人，是個鄉(xiāng)村知識分子，師范畢業(yè)后當了六七年教師，31歲那年碰上政治運動被打為“右派”，從此告別書本、回鄉(xiāng)務農。

遠離城市、低調做人的溫北英成了一名遠近聞名的養(yǎng)雞能手，其間他還接觸了大量儒家、佛家經典，深信“大同”思想，崇公抑私。溫北英日后組建溫氏過程中的一些關鍵決策都受到了早期個人經歷和文化教育的影響。轉眼20年過去，溫北英頭上的“右派”帽子摘了，又趕上改革開放，廣東一帶對肉禽類需求很大，但當時的物資又極度匱乏，溫北英在養(yǎng)雞這條路上看到了機會。

模式立身 和其他養(yǎng)雞戶最本質的區(qū)別是，溫北英把養(yǎng)雞當成了事業(yè)，而非生意或者副業(yè)。所以溫北英一早就以規(guī)模化和集約化的思路探索跟養(yǎng)戶的合作模式，即能不能以某一方作為平臺把小體量的、分散的、抗風險能力差的養(yǎng)戶組織起來，彼此通過一種共同認可的利益機制長期合作？

溫北英選擇先在國營體系下試試，他成了當地食品廠的一名養(yǎng)雞技術員，無奈由于體制機制的局限，合作模式始終無法跑通，正好又趕上國家出了“停薪留職”的政策，52歲的溫北英決定下海。

那個年代中國還沒有風險投資，創(chuàng)業(yè)者要實打實地面對啟動資金從哪兒來的問題。溫北英21歲的二兒子溫鵬程此時剛剛高中畢業(yè)，也加入了父親的創(chuàng)業(yè)計劃。溫北英評估資金需求后，與其子溫鵬程，同宗兄弟溫木恒、溫金長、溫湛、同班同學嚴居然（現任溫氏總裁）、縣食品公司站長梁洪初、簕竹公社黨委書記溫澤星，八人各出資1 000元，創(chuàng)辦了簕竹雞場（溫氏前身）。

這就是溫氏創(chuàng)業(yè)史上著名的“七戶八股”的由來，也為后期的全員持股定下了基調。溫北英不是出不起這8 000塊錢，但“七戶八股”背后的核心是分享與合作，這太契合溫北英這些年浸染的“大同”文化了——作為發(fā)起人，溫北英一家只占兩股，其余股權全部分享出去。分享的對象也有選擇，梁洪初和溫澤星的公家身份提供了某種保證和支持，其余幾位既是信得過的熟人又兼具養(yǎng)殖技術。團結一切可以團結的力量，溫北英的養(yǎng)雞事業(yè)上路了。

溫北英一邊繼續(xù)通過號召員工出資入股擴大雞場規(guī)模，一邊繼續(xù)探索和養(yǎng)戶的合作模式。1986年，簕竹雞場產值連翻數倍達到36萬元，也在這一年，合作模式終于有了突破。起因是當地農戶何鳳林因為經營磚窯生意失敗，想賒購一些雞苗自養(yǎng)，溫北英考慮到他技術薄弱，養(yǎng)雞風險較大，于是免費提供了雞苗，還捎帶輔以飼料、藥物和技術服務，最后還幫忙出售了肉雞。沒想到何鳳林經營得越來越好，吸引了周邊更多農戶過來賒購雞苗。

溫北英覺得這或許就是那個一直在探索的模式：簕竹雞場作為平臺，向分散在各地的養(yǎng)戶提供一切他們所不具備的東西，比如養(yǎng)殖技術（提升生產效率）、比如代銷代購（降低生產及銷售成本）。養(yǎng)戶向平臺貢獻的則是自己的勞動力及養(yǎng)殖場地。平臺的規(guī)模迅速起來，養(yǎng)戶養(yǎng)殖的積極性和穩(wěn)定性也大幅提升。一年后的1987年，簕竹雞場和36戶養(yǎng)戶建立了這樣的模式，當年產值達到100萬元，1988年達到235萬元，較合作之前增長了6.5倍。

光景好的時候，這一模式沒有任何問題，一起賺錢一起分錢，但養(yǎng)殖行業(yè)的一大特點是波動性極強，這一行業(yè)特征在溫氏日后進軍養(yǎng)豬業(yè)遭遇“豬周期”仍會體現。1989年就趕上了肉雞市場的深度疲軟，溫北英幫養(yǎng)戶的代銷價跌穿了成本價，本質問題就是這個行業(yè)終難逃脫的市場風險該由誰承擔？是養(yǎng)戶還是雞場？還是雙方共同承擔？

溫北英作了一個遭到眾人極力反對的決定——保價收購。這意味著簕竹雞場將為這次雞價大跌埋單，溫北英如此堅定的原因是如果不這么做，合作模式就永遠無法長久，總要有一方站出來承擔市場風險，溫北英選擇先讓養(yǎng)戶安心。代價自然是慘重的，由于補貼的資金過于巨大，溫北英繼續(xù)釋放雞場股權。某種程度上說，全員持股的形成既有出于制度設計的主觀考慮，也有特定時期的客觀要求。

但從代銷代購轉為保價收購的優(yōu)勢也很明顯：第一，主動來跟雞場合作的養(yǎng)戶更多了，規(guī)模效應繼續(xù)放大；第二，多次全員持股進一步綁定了雞場和員工的利益，所有人都希望這個模式穩(wěn)健發(fā)展；第三，一部分沒有跟進的同行被淘汰出局。

至此，溫北英將這套和養(yǎng)戶合作的方式固化為“公司+農戶”的模式，這一模式將成為溫氏日后高速發(fā)展的有形利器，隨著農戶規(guī)模和技術要求的變化，這一模式在溫鵬程和溫志芬兄弟先后接手溫氏后還將繼續(xù)迭代，比如逐漸被更多地稱為“公司+家庭農場”，未來很可能又要往“公司+小區(qū)養(yǎng)殖”演化，但“魂”始終沒變。

技術突圍 進入90年代，粵西地區(qū)涌現出了四家規(guī)模相當的雞場，按創(chuàng)始人姓氏俗稱“三溫一古”，采用的也都是類似的“公司+農戶”模式，但最終存活下來的只有溫北英率領的簕竹雞場。核心差異有兩點：第一，僅溫北英采用了全員持股制度，而且記賬式的股份在1989年末變成了有形的股票，等于雞場內部形成了一個股票交易市場，員工可以根據經營情況和個人實際需求對股票進行轉讓和結算，這甚至比上交所和深交所的成立時間還早。一方面將雞場利益和員工利益深度綁定，另一方面募集的資金又去自建飼料廠，因為飼料成本占整個養(yǎng)殖成本六成左右，拿下上游飼料環(huán)節(jié)無疑將極大改善成本。

更厲害的一招是溫北英在1992年啟動了和華南農業(yè)大學的全面合作，牽線人是小兒子溫志芬。作為當地走出去的第一位大學生，溫北英給小兒子指定報考的院校正是華南農業(yè)大學畜牧專業(yè)。溫志芬向學校方面?zhèn)鬟f父親的真實想法：“不是請個顧問，也不是要求上堂課、賣個配方或者做個培訓，而是跟華農大的整體合作而非個人合作?，F代企業(yè)要發(fā)展，一定要找一個技術的依托和靠山?！?/p>

這個決定又一次遭到眾人反對。反對的不是合作本身，而是合作的代價。溫北英試圖拿出雞場10%的股份給華南農業(yè)大學作為技術干股，只分享利潤，不承擔虧損。溫鵬程也對父親如此“慷慨”的決定大惑不解，但無奈還要被父親派去作為和華南農業(yè)大學談判的代表。溫鵬程覺得10%高了，但溫北英絲毫沒有猶豫，叮囑二兒子一定要以10%談成。

“（一共）6 000股給了600股技術股，我們成了當時最大的股東。但合作以后給雞場引進的不只是信息和技術，最重要的是人才?！比A南農業(yè)大學教授畢英佐如此評價。簕竹雞場開始出現大學生的身影，而且一來就是幾十個。要知道，當時從廣州跑一趟位于云浮市新興縣的簕竹雞場，兩三百公里的路要花上一整天。知識分子溫北英深知知識和技術對急需不斷提升效率的企業(yè)意味著什么。農業(yè)雖然很傳統(tǒng)，但溫北英采取的手段從不傳統(tǒng)。

讓溫鵬程意想不到的是，雞場果真煥然一新，與華農大的深度合作成了某種強勁引擎，給雞場帶來的是質的提升——包括疾病防治技術、營養(yǎng)技術和育種技術，也包括日常管理，雞場的經營和管理實現了系統(tǒng)性飛躍。其中甚至還包括信息技術的最早應用，在溫北英的推動下，雞場在1991年就啟用了當時動輒數萬元的286服務器，建立第一代計算機信息管理系統(tǒng)，實現了對養(yǎng)戶的信息化管理和內部財務數據的全面掌控，當時城市里的工業(yè)企業(yè)都少有這樣的觀念……技術驅動的基因也由此寫就。雞場產值在90年代初以每年翻一番的速度攀升，1993年簕竹雞場正式更名溫氏食品集團。

至于文化，溫氏企業(yè)文化的核心理念是“精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活”，同樣由溫北英用生前的最后時光凝練而成，但更重要的是，像利益分享和全員持股這樣的外化形式早就在打磨模式和利用技術的過程中滲透下去，可以說文化在溫氏早期創(chuàng)業(yè)階段扮演了非常重要的角色，但它并不是以某種目的或手段強行植入，相反，當溫北英通過利益的分配和分享機制將雞場和農戶、員工以及科研機構三者的關系由松散轉為緊密時，溫氏文化自然留下了烙印。

溫北英窮其一生，在生命的最后十年為溫氏從0到1做了他能做的一切，但溫氏并未就此止步，此后的發(fā)展規(guī)模遠遠超出了溫北英的想象，這首先得益于這位“先董事長”打下的良好基礎，也源于繼任者溫鵬程的一場冒險。

“我愛上了豬”

溫北英去逝后，從創(chuàng)業(yè)之初就跟父親一同打拼的溫鵬程理應是順理成章的繼承人選，但溫氏董事長的位置一度空缺三年，外界對后溫北英時期的溫氏抱有疑慮，溫鵬程在三年后的股東大會上正式被選為溫氏第二任董事長。對溫鵬程來說，壓力自然不小，但他一樣也很自信。上任沒多久，溫氏就遇到了企業(yè)歷史上最大的一次考驗。

1997年，香港爆發(fā)禽流感，行業(yè)與生俱來的市場風險再度發(fā)生，只是這一次來勢洶洶。政府關閉了活禽交易市場，雞價暴跌，而此時溫氏的體量已經不小，“保價收購”的模式意味著規(guī)模越大、虧損越大。當時溫氏每天凈虧幾百萬元，內部股價同步大幅縮水，一部分養(yǎng)戶見形勢不妙紛紛前來提取預存在溫氏的保證金，擠兌風險也近在眼前……可以說是到了千鈞一發(fā)的時刻，資金鏈的健康狀況直接決定生死，溫氏繼續(xù)向員工增發(fā)融資，老股東們積極認購，華南農業(yè)大學的一些教職員工甚至還借款支持，終于，溫氏挺住了。

溫氏挺得住不只是因為短時間籌集到了足夠的資金，當然這很重要，但同樣重要的是溫氏在經過多年的技術武裝后，企業(yè)的綜合經營效率大幅提升。同樣生產一只標準體重的雞，溫氏的成本比同行平均低兩塊錢，考慮到規(guī)模效應，在如此惡劣的市場環(huán)境下，兩塊錢也能決定生死。除了成本優(yōu)勢，溫氏在防疫技術上的領先也幫了大忙，禽流感危機解除后，雞價回升，溫氏分散在各地的雞場成活率達95%以上，復原速度大大加快。

雖然溫氏遭遇了史無前例的重創(chuàng)，但也正因為這場危機，溫鵬程發(fā)覺如果溫氏只以養(yǎng)雞為主戰(zhàn)場，今后還會面臨同樣的風險，隨著規(guī)模的擴大，下次的風險級別很可能更高！“不要把所有雞蛋放在同一個籃子里”成了溫鵬程為溫氏規(guī)劃轉型的指導思想，但新的戰(zhàn)場又不能偏離溫氏的核心競爭力，溫鵬城把目標鎖定在了養(yǎng)豬，切入方式依然是“公司+農戶”的模式，在公司內部還提出了養(yǎng)100萬頭的目標。

眾人的極力反對如約而至——“上萬頭的豬場已經是天文數字了”“養(yǎng)豬需要大量糧食，廣東不是飼料基地”“疾病問題怎么解決”……溫鵬程力排眾議，堅持認為溫氏在養(yǎng)雞上取得的成功經驗能夠復制到養(yǎng)豬上：“‘我愛上了豬，溫氏要大規(guī)模發(fā)展養(yǎng)豬，不單是養(yǎng)100萬頭，可能會養(yǎng)400萬頭?！?/p>

這是溫鵬程上任后作出的第一個獨立決策，但它直接決定了溫氏未來20年的走向。事實證明，溫鵬程的眼光是正確的，“公司+農戶”的模式同樣適用于養(yǎng)豬，因為養(yǎng)豬的市場規(guī)模更大、養(yǎng)戶的投入產出比更高，勢能遠超養(yǎng)雞。溫氏去年的肉豬銷量超過了1 900萬頭（圖1），實現收入338億元，占全年營收的60%。

短短十幾年，溫氏的主戰(zhàn)場從單一養(yǎng)雞成功轉換為雞豬并重，輔以其他畜禽養(yǎng)殖的多元模式——“雞蛋放到了不同的籃子”（圖2）。雖然養(yǎng)豬也會遭遇價格波動極強的“豬周期”，但隨著畜禽種類的豐富，波動性會得到平抑。比如溫氏此后在新一波禽流感中受到重創(chuàng)，但當年豬價良好，養(yǎng)豬提供的豐厚利潤回撥給養(yǎng)雞戶，企業(yè)的整體經營風險下降了。

溫鵬程在任董事長的20年除了替溫氏開辟了養(yǎng)豬這片藍海，還將“公司+農戶”模式和技術驅動這兩大抓手不斷優(yōu)化，總的來說就是創(chuàng)造增量與調整存量，這對溫氏實現從1到N提供了源源不斷的動力。溫北英生前給溫氏制定的新千年目標是20億元規(guī)模，在溫鵬程的率領下，溫氏在2007年便突破100億元的銷售規(guī)模，2016年更是邁入500億元大關（圖3），業(yè)務區(qū)域遍布23個省市，下屬成員企業(yè)超過200家，合作農戶突破六萬戶。

存量優(yōu)化主要通過對于技術的持續(xù)投入，進一步優(yōu)化“公司+農戶（家庭農場）”模式。技術范圍包括育種技術、生產技術、食品安全、信息技術和近年政策嚴厲指向的環(huán)境保護，其中讓溫氏實現差異化競爭的一個重要原因是對信息技術的長期高投入，因為這不符合對農牧企業(yè)的一般認知，但溫鵬程卻把信息技術拔高到溫氏的核心競爭力，對信息化涉及的人員不設編制限制，預算一般也不封頂。

溫氏自2006年起就實現了集團范圍內的信息互聯(lián)，此前區(qū)域公司的數據是一座座信息孤島，聯(lián)通后數據全部匯總上移，決策權實現下移，極大地提高了總部和區(qū)域之間的溝通和決策效率；2011年布局物聯(lián)網，實現對單個農場內畜禽欄舍的環(huán)境、飼喂、清糞等情況的智能化識別與控制，養(yǎng)戶的管理效率和管理規(guī)模大幅提升；2013年規(guī)劃全面“互聯(lián)網+”，加速公司內外部各業(yè)務環(huán)節(jié)的信息化，沉淀下來的海量數據又能反哺決策（圖4）。所有這些動作均比同行領先三到五年。

去年4月，47歲的溫志芬接替溫鵬程出任溫氏第三任董事長，溫鵬程任名譽董事長，繼續(xù)擔任公司董事及戰(zhàn)略委員會委員。溫氏的從0到1和從1到N已被驗證，溫志芬面對的更多的是未知，相比帶領溫氏向千億規(guī)模挺進這樣的有形目標，現實情況要復雜得多。

長征路上的一小步

過去一年，豬價步入下行周期，溫氏全年凈利同比下滑42%，市值也較上市初縮水一半。與此同時，市場上與溫氏模式相異的全自營模式（也稱基地模式）廣受關注，這一模式與“公司+家庭農場”的模式相比最大的優(yōu)勢在于風險相對可控，自動化和機械化程度更高，劣勢則是投入成本相對較高，擴張速度相對較慢。但就市場空間來看，這兩種模式遠沒有到彼此競爭的地步。中國今天最主流的養(yǎng)豬模式依然是凌亂無序的分散養(yǎng)殖，溫氏1900萬頭肉豬產量的市場集中度才剛過2%，提升空間巨大。

“兩種模式不是非此即彼，也不可能相互替代，而且兩種模式今天都在進步，主要看各自效率。對企業(yè)來說，如果選擇基地模式，就把基地模式做到極致，如果選擇‘公司+家庭農場，那就把這個模式做到極致。千萬不要飄來飄去，否則一無所獲。” 溫志芬經常被問兩種模式究竟孰優(yōu)孰劣，但他真正關注的是模式本身的效率問題，對于溫氏來說，就是如何更好地通過智能化和自動化的手段賦能養(yǎng)戶。今天跟溫氏合作的家庭農場的生產效率已經比五年前提高了一倍，未來是否還能進一步提升，這才是溫志芬要帶領溫氏實現的。

除了效率，溫氏模式另一個需要溫志芬長期關注的問題是風險，如果出現極端行情，比如肉雞肉豬價格雙殺，且長期處于下行周期，還在不斷長個子的溫氏有沒有足夠的能力抵御風險？所以溫志芬開始規(guī)劃加深溫氏在原料供應領域的滲透，同時涉足屠宰業(yè)務，通過向上下游延伸產業(yè)鏈的方式稀釋風險。包括有可能全面推出的生豬期貨，溫氏也在積極研究準備。

整個行業(yè)也在發(fā)生巨變。大環(huán)境已經從物資短缺轉為過剩，企業(yè)重心不可避免地要從生產端轉向消費端，溫氏也通過開設終端生鮮門店的方式進場試水，包括自建統(tǒng)一的電商平臺以及入駐像京東這樣的頭部渠道。今天的溫氏逐漸在從自己的核心優(yōu)勢第一產業(yè)（養(yǎng)殖）向第二產業(yè)（加工）和第三產業(yè)（零售及服務）跨界……全產業(yè)鏈、多層次的產業(yè)結構，看上去是一張宏偉藍圖，但對溫志芬和溫氏來說，這意味著企業(yè)核心能力的重新整合與升級，挑戰(zhàn)或許比當年從養(yǎng)雞到養(yǎng)豬還要大。

破局點依然是人。上市雖然保障了融資渠道，但這么多新業(yè)務和新領域的開辟需要大量人力資源，而溫氏今天對人才問題的緊迫感前所未有，幾乎每一位訪談的溫氏高管都重點突出了人才問題——養(yǎng)殖技術的突破需要更多的農牧專家和博士、信息化的推進需要高素質的工程師團隊、作為上市新人還需要搭建專業(yè)的投融資隊伍，更關鍵的是，溫氏大部分員工是養(yǎng)殖專業(yè)出身，當溫氏發(fā)展到今天五萬名員工規(guī)模，勢必需要更多的管理型人才，是通過一定方式實現專業(yè)人才向管理人才的轉型還是大量從外部引進所需要的管理人才？……

而溫氏經過多次增發(fā)稀釋，整個溫氏家族的持股比例不過16.74%，個人最大股東是溫鵬程，也不過4%，這意味著全員持股已經在上市前后惠及了絕大多數溫氏員工，相當一部分管理人員在上市后已實現財務自由，再創(chuàng)業(yè)的動力如何延續(xù)？雖然溫氏仍然在做員工的股權激勵，但今天的激勵效果遠不能與創(chuàng)業(yè)中早期相比，新員工將更多地通過項目跟投去分享利益。

這些都是擺在溫志芬面前的新情況，他自己也對現狀有清醒的認識?！皽厥蠈㈤L期處于創(chuàng)業(yè)期不是一句宣傳口號，而是對企業(yè)實際局面的描繪。雖然現在集團規(guī)模比較大，但我們要走的路還很長，面臨的挑戰(zhàn)很多，創(chuàng)業(yè)的長征路只是邁出了一小步?！?/p>

跨越千億對溫氏來說只是時間問題，真正的看點在于跨越的姿態(tài)和跨越后的稟賦，我們拭目以待。