彭莉

摘要：古話講，凡事預則立，不預則廢?！邦A”于企業(yè)，就是預算。企業(yè)預算，相當于企業(yè)運營的沙盤推演，是成本最低的運營檢驗。根據企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃，以經營利潤為目標，從銷售預算開始，進行市場調查、分析，將經營策略、政策、手段、資源匹配代入預算，發(fā)現問題，制定解決方案，解決問題，推演至目標利潤實現，這才是企業(yè)預算。它是企業(yè)各部門、各成員參與其中的實戰(zhàn)演練。它不僅是財務，還包括為完成業(yè)務指標的人力資源儲備冗缺、資金資產購建周期、渠道建設規(guī)劃、績效考核與激勵等?？傊?，在預算中，要演練運營會遇到的所有問題，直至達成目標利潤，經過這個過程編制的預算，才是用于企業(yè)管理的預算，才可以起到節(jié)約成本、控制風險、上下融通的作用。

關鍵詞：企業(yè)；預算管理

如果認為預算只是財務的工作，那預算就只能是數字，無法與經營契合，這樣的預算，與經營是兩張皮，根本談不上用于管理，就是作為績效考核，業(yè)績評價也是依據不足、不客觀的，更不用說用于風險控制、成本節(jié)約了。同時，也要認識到，企業(yè)有成長的過程，預算同樣有個成長的過程。

企業(yè)的生命周期理論，已為大家所熟知，企業(yè)會經歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期，由于在各個階段，企業(yè)的特點是不同的，預算管理在企業(yè)各階段的表現和作用也是不同的。

一、企業(yè)初創(chuàng)期的預算管理

企業(yè)初創(chuàng)階段一般為1～3年，主要矛盾是生存，這時的預算不防叫預測更為貼切。在這個階段，企業(yè)的利潤目標是達到盈虧平衡。主要特點是資金來源以自有資金為主，銷售收入較少，毛利率比較低，自由現金流處于負值。因而，運營關注點為銷售的規(guī)模，資金的回收，力趨實現盈虧平衡，資金平衡。員工多為創(chuàng)業(yè)的家人和朋友，激情很高，人數較少，溝通成本很低，分工不明確，部門不完整，因而管理水平基本談不上。

這種情況下，預算的目的就是收入能彌補成本費用，因而指標很簡單，收入、成本、毛利率、主要費用、利潤，意在通過這樣一個測算過程，知道當收入達到什么規(guī)模時，可以實現盈虧平衡，這就意味著達到平衡是一個過程，利潤預算表應是0利潤，或是負值，資產負債預算表的貨幣項目大于0。預算表的編制主體是老板和財務人員，因為此時分工不明確，部門不完整，老板是萬能角色。

從編制預算利潤表開始，從成本費用出發(fā)，分析現有和未來采購成本，產品成本，客戶毛利率，確定實現盈虧平衡點收入要達到的水平。

第二步是編制資產負債預算表，此時關注銷售形成的應收賬款水平，也就是銷售現金的回收速度。同時，應收賬款與應付賬款是否匹配，這就顯示了企業(yè)的議價能力和收款策略。

1. 企業(yè)初創(chuàng)階段，一般議價能力較弱，資金來源基本為自有資金，籌資能力較差，為了實現資金平衡，會讓利客戶，達到現金交易。而讓利客戶，毛利潤下降，就意味著要達到盈虧平衡就必須達到更高的銷售規(guī)模。

2. 同時，由于籌資能力較差，受資金限制，銷售規(guī)模也會較小。當收入超過此線盈虧平衡點時，就可以盈利，這就是企業(yè)初創(chuàng)階段的目標。也可以通過提升毛利率，實現盈利，相反，則會虧損。

當通過1～3年的銷售增長，實現盈利時，企業(yè)進入成長期。

二、企業(yè)成長期的預算管理

企業(yè)成長階段一般會在3～8年，主要矛盾是銷售高速增長與資金需要激增的矛盾。這個階段是企業(yè)逐漸被市場認可的過程，銷售收入規(guī)模較大，雖然毛利率還是比較低，但是利潤仍大幅攀升，自由現金流量轉為正值。

這個階段是企業(yè)引入戰(zhàn)略規(guī)劃的時段，融資不僅僅是解決資金問題，更是完成戰(zhàn)略布局的過程，因而在此階段會引入戰(zhàn)略合作伙伴資金。

此時企業(yè)已有一定的骨干員工積累，部門趨于完整，企業(yè)管理已成為需要因為建立管理體系已勢在必行。

在這個階段，業(yè)務軟件、財務軟件不僅是財務工具，更主要的是開始具有管控工具的職能。此階段的軟件受管理水平、人員水平和資金限制，一般不能體現企業(yè)戰(zhàn)略下的管理理念，軟件與企業(yè)管理的契合度不高，主要是為了提高數據采集、業(yè)務核算效率，但是，為了減少企業(yè)二次信息化的巨大成本，此時就要對管理層次，檔案編碼規(guī)則做好規(guī)劃，比如預留集團層次，比如選擇軟件及軟件商，其研發(fā)能力可以滿足企業(yè)成長，滿足經濟發(fā)展、商業(yè)模式更新下軟件支持。在這樣的條件下，企業(yè)可以選擇當前需用模塊，與管理水平相伴提升，完成管控軟件體系的實施。

在這個階段，預算軟件、財務軟件、業(yè)務軟件的引入，不但預算編制過程各方面推演引發(fā)全面預算變化即時呈現，效率更高，更重要的是，預算執(zhí)行真實起到過程管控作用，管理矛盾大幅降低。同時，由于預算執(zhí)行情況可以實現即時比對呈現，當出現偏軌時，更容易早發(fā)現，早解決，早調整。

當然，不可忽視的一點，會計明細科目設置不但要考慮運營信息的需求，還要考慮與預算項目匹配對應，便于隨時取數，便于對比分析。預算項目要粗于會計科目，加總容易，分拆難。

在這個階段，預算的編制已進入運營推演過程，預算的分解不但到部門，更到員工，可以說是人人有指標，人人有目標。管理過程是痕跡管理的過程，數據形成過追可查，是可視化管理的過程。

此時的預算表，不但有利潤預算表、資產負債預算表、現金流量預算表，更會有固定資產投資預算表、渠道投資預算表、成本費用預算表、人力資源規(guī)劃預算表等呈現管理痕跡的預算報表。

在這個階段，預算報表的形式已趨于完整，但預算報表的內含是不斷完善的過程。

三、企業(yè)成熟階段的預算管理

企業(yè)成熟階段一般會在8～10年，此時企業(yè)已被市場認可，市場份額趨于飽和，銷售增長率放緩，但是收益達到峰值，并向下趨勢，自由現金流攀升至峰值，處于“現金牛”階段。

在這個階段，企業(yè)的自由現金流會逐步達到峰值，運營所需資金除商業(yè)信用、收益積累等內部融資外，權益融資是資本結構調整、戰(zhàn)略實施的需要，債權融資已條件成熟。人力資源規(guī)劃，已為企業(yè)積累了相當規(guī)模的骨干人員，管理水平逐步走向成熟，企業(yè)文化已逐步形成，這是企業(yè)的周期性巔峰階段。

在這個階段，不論是資金方面、骨干積累方面，還是管理水平和效率需要方面，均已具備引入系統(tǒng)信息化管理的條件。

這個階段的預算就是真正意義上的運營推演式全面預算。

同時，這個階段的企業(yè)，各項指標攀頂向下趨勢，企業(yè)預算應在戰(zhàn)略規(guī)劃下，為下一周期的到來進行儲備，而不能等到完成衰退期階段再進行二次創(chuàng)業(yè)。海爾的內部創(chuàng)客思維，不失為一個溫和擴張策略。

在這個階段，企業(yè)預算需要契合企業(yè)運營編制，無論是平穩(wěn)發(fā)展，還是創(chuàng)客引入，還是并購重組的布局，還是引入新的商業(yè)模式，均要在預算中推演完成。

四、企業(yè)衰退階段的預算管理

企業(yè)進入衰退期，各項指標均趨勢向下，在這個時期，就得果斷回收資金，投向升級業(yè)務。

從成熟階段開始，企業(yè)經過了近一個周期的成長，企業(yè)有了發(fā)展的基礎，并購重組都是必經之路，企業(yè)的運營，從單一企業(yè)運營，向產業(yè)鏈運營發(fā)展。相應的預算管理中，投資預算的編制，從固定資產的購建轉向企業(yè)的購建，投資預算本身將是一個嵌套的預算體系。

五、總結

企業(yè)的預算管理，應尊崇以下幾點：

1. 企業(yè)預算是在企業(yè)戰(zhàn)略下進行的，真正的起點是戰(zhàn)略而不是銷售。

2. 企業(yè)預算運營的推演，而不是財務數字的堆砌。

3. 企業(yè)預算是內控管理，風險降低，節(jié)約成本的手段，而不是束之高閣的圣典。

4. 企業(yè)預算從時間上是由月、季、半年指標的完成，到年度預算的完成，從責任上是從員工、部門指標的完成，到企業(yè)指標的完成。

5. 企業(yè)預算是業(yè)績評價、績效激勵的媒介，要有員工獲利，企業(yè)大贏的覺悟。

6. 企業(yè)預算不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的體現，經營理念的體現，也是企業(yè)文化的體現。

7. 不可忽略的是，企業(yè)預算管理有一個成長的過程，企業(yè)的中心是運營，所有工具、手段并沒有高低好壞之分，只有與運營匹配的，才是合適的。沒有最好，只有適合。

8. 企業(yè)的生命周期，不是一個周期完成，接下一個周期的，而是尾部疊加的，無論在什么位置疊加，企業(yè)預算只要把住在運營推演下的全面預算就是沒錯的。

9. 為了提高預算效率，降低預算成本，首年后可以使用增量預算，但是每3～5年要進行一次0基預算。增量預算每年增幅與依據要在0基預算年規(guī)劃好，避免為降低次年指標損害整體利益。

企業(yè)預算管理就是預算編制、分解、執(zhí)行、考核、評價、績效激勵的過程。

（作者單位：西儀集團有限責任公司）