劉永謀

當(dāng)前工程總承包模式尚處在初級階段，主要表現(xiàn)為：對推行工程總承包的認(rèn)識不到位；工程總承包的核心能力不足；缺乏承擔(dān)總承包的龍頭企業(yè)；熟悉工程總承包的人才匱乏；項目業(yè)主不熟悉如何進行工程總承包發(fā)包；與工程總承包制相適應(yīng)的體制機制不健全。

EPC工程總承包的本質(zhì)是什么?它與傳統(tǒng)模式的區(qū)別在哪？從控制工程總承包企業(yè)（設(shè)計單位）風(fēng)險的角度來看，有以下幾點看法：

傳統(tǒng)模式的責(zé)任是分散的，業(yè)主、監(jiān)理、勘測、設(shè)計、施工五方主體各自責(zé)任明確。

EPC工程總承包模式，盡管還是五方主體責(zé)任不變，但總承包企業(yè)負(fù)總責(zé)，凡是工程涉及勘測、設(shè)計、采購、施工的問題，總承包都有責(zé)任。傳統(tǒng)模式下，設(shè)計施工時有扯皮現(xiàn)象，EPC模式下的問題扯皮都在總承包范圍內(nèi)，需要總承包內(nèi)部把控與管理，這就對總包管理的制度、核心能力、人員專業(yè)有很高要求。把控不好產(chǎn)生的風(fēng)險都由總包企業(yè)負(fù)責(zé)。要求更高是分包與分包、分包與主體施工間的協(xié)調(diào)管理要做到無縫對接，稍有疏忽就會產(chǎn)生索賠。

EPC總承包職能類似于房地產(chǎn)公司工程管理，牽頭、配合、協(xié)調(diào)過程操作，從這個層面來看，相比地產(chǎn)項目管理如履薄冰，地產(chǎn)商是地產(chǎn)升值預(yù)期的銷售高利潤，管理過程中產(chǎn)生的額外費用不是過程控制重點，地產(chǎn)項目管理有成熟的管理團隊，職能一對一，地產(chǎn)商是真正的業(yè)主，有絕對的管理權(quán)威。

EPC工程管理利潤來自管理費扣除管理成本微薄的結(jié)余，控制管理成本與工程管理成效實則成反比的，EPC工程管理過程是不允許產(chǎn)生工程實體的索賠費用，但是它的責(zé)任風(fēng)險卻始終存在，現(xiàn)實中EPC工程管理是微權(quán)力管理，與自身的責(zé)任是完全不匹配的。

上圖的“效益最大化”、“高效率”是理想化的狀態(tài)，尤其是設(shè)計單位工程總承包企業(yè)實際運營過程中很難去攀越“效益最大化”。原因有三點：一是做不到自身設(shè)備采購；二是優(yōu)化設(shè)計帶來的好處是主體施工單位；三是實施多項分包的控制風(fēng)險更大?！案咝使芾怼笔墙⒃诠韭毮懿块T與項目部的緊密配合的基礎(chǔ)上，項目部的一線一般配置人員少，專業(yè)不全，職能部門又不是一對一服務(wù)等，要做到高效率很難。

“總價可控，造價可控”這句話是對業(yè)主而言，作為工程總承包企業(yè)（設(shè)計），總價可控并不簡單。設(shè)計限額方面意識稍淡薄，沒有把總控制價工作在前期做足，往往導(dǎo)致施工過程中產(chǎn)生超額時再來調(diào)整，有時為時已晚。設(shè)計時應(yīng)留有一定比列的造價余量，不能滿打滿算，這樣風(fēng)險很大。

設(shè)計單位EPC總承包一般都有監(jiān)理業(yè)務(wù)，在對待工程總承包管理業(yè)務(wù)時，會有借鑒監(jiān)理管理模式思維，但監(jiān)理管理是粗獷式的，它的管理彈性大，違約責(zé)任是其監(jiān)理費的百分之幾；而EPC總承包工程管理卻要求工作精細(xì)化，工程實施過程中每個點、每個問題都可找到你來負(fù)責(zé)，總包的責(zé)任是工程總價甚至以外。

關(guān)于施工“簽證”的風(fēng)險，首先要辨明施工單位提供簽證的性質(zhì)，產(chǎn)生簽證原因是業(yè)主還是內(nèi)部管理，前者可以與業(yè)主溝通后辦理，如是后者那就要當(dāng)心為上。

談到風(fēng)險種類很多，從企業(yè)角度控制風(fēng)險主要從三方面著手：一是加強項目管理人員的復(fù)合素質(zhì)的培養(yǎng)；二是公司職能部門與項目部管理流暢，職責(zé)明確，做到流程精細(xì)化（項目推進每步都應(yīng)有工作細(xì)則指導(dǎo)）；三是轉(zhuǎn)移風(fēng)險，如把所有施工風(fēng)險全部無縫轉(zhuǎn)嫁給施工總包企業(yè)，由它實施施工過程中的專業(yè)分包管理。

企業(yè)管理有時與項目管理實際情況很難統(tǒng)一，這一課題也是值得深思的。