□方 宗 吳小藝 韓向東

（1上海大學(xué)管理學(xué)院會計系 上海200444 2北京元年科技股份有限公司 北京100029）

安越咨詢與IMA先后在2014年和2016年對中國企業(yè)管理會計實踐進行了深入的調(diào)研，調(diào)研發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)分析普遍不深入，信息系統(tǒng)建設(shè)不完善。調(diào)研認(rèn)為，要提高我國企業(yè)管理會計實踐水平，深入進行業(yè)務(wù)財務(wù)分析、完善信息系統(tǒng)建設(shè)是關(guān)鍵點。

當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，對房地產(chǎn)企業(yè)（以下簡稱“房企”）經(jīng)營分析能力提出了更高的要求。如何構(gòu)建一套簡潔有效的經(jīng)營分析體系，用于指導(dǎo)經(jīng)營決策，是目前房企非常關(guān)心的話題。

本文以H集團股份有限公司 （以下簡稱H集團）為例，分析其借助商務(wù)智能（即 Business Intelligence，以下簡稱BI）平臺完善信息系統(tǒng)建設(shè)，從集團和項目兩個層面深化業(yè)務(wù)財務(wù)分析：在集團層面從年度經(jīng)營維度建立投資保障、開發(fā)保障和營銷保障，做好開發(fā)與營銷業(yè)務(wù)活動之間的協(xié)調(diào)，以及開發(fā)和營銷兩項業(yè)務(wù)和財務(wù)活動之間的協(xié)調(diào)，在項目層面從全周期維度著重跟蹤預(yù)測項目全周期績效指標(biāo)，雙管齊下提升集團經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，為其他房企利用管理會計和信息化工具增強競爭力提供了借鑒。

一、案例背景

H集團是一家總部位于上海，集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理于一體，具有“房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一級資質(zhì)”的地產(chǎn)開發(fā)商，連續(xù)多年穩(wěn)居房地產(chǎn)企業(yè)百強，目前產(chǎn)品主要集中于中高端住宅。集團已通過多年的ERP系統(tǒng)建設(shè)形成了相對完備的數(shù)據(jù)儲備，但ERP系統(tǒng)只是一個事務(wù)性系統(tǒng)，無法為輔助集團高管決策提供更好的支持。H集團希望通過建設(shè)BI系統(tǒng)提升集團信息化水平，利用BI系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)處理能力加強對集團高管決策的支持能力，為集團在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。

二、經(jīng)營分析的業(yè)務(wù)邏輯

（一）經(jīng)營分析體系總體架構(gòu)

H集團采用項目制形式，項目是集團發(fā)展的基礎(chǔ)。土地是項目的載體，也是H集團最為重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。要做好集團的經(jīng)營，首先要做好投資保障，擁有充足的土地儲備。

項目業(yè)務(wù)運營可概括為兩方面：開發(fā)和營銷。開發(fā)主要是項目的工程建設(shè)，房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，節(jié)點眾多，根據(jù)重要性原則，對包括開工、工程達到取得預(yù)售許可證條件、竣工等關(guān)鍵節(jié)點進行重點監(jiān)控和管理，營銷主要是項目的銷售及回款。開發(fā)和營銷是項目業(yè)務(wù)運營的兩條腿，只有開發(fā)和營銷協(xié)調(diào)進行，項目的運營才能良好運轉(zhuǎn)。

H集團可以看作是多個項目的組合，集團層面的經(jīng)營管理實質(zhì)上是在監(jiān)控各項目全周期運營良好的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)好各個項目之間的開發(fā)和營銷，并保持現(xiàn)金流的平穩(wěn)和資源的合理分布，提高集團周轉(zhuǎn)效率和盈利能力，取得良好的財務(wù)績效。也就是說，對集團日常經(jīng)營過程的分析從業(yè)務(wù)上可以從開發(fā)保障和營銷保障兩個角度著手，同時協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動的關(guān)系。

（二）經(jīng)營分析體系的建立

H集團從集團和項目兩個層面構(gòu)建經(jīng)營分析體系。在集團層面，依據(jù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)明確近三年目標(biāo)，做好戰(zhàn)略儲備，同時監(jiān)控當(dāng)前年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，并關(guān)注風(fēng)險。在項目層面，從項目全周期的角度對在建項目的經(jīng)營情況對對標(biāo)項目全周期考核指標(biāo)進行收益跟蹤。

1.集團經(jīng)營視角。集團層面從投資、營銷和開發(fā)三個方面保障年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。投資保障主要關(guān)注未來，確保充足的土地資源以實現(xiàn)未來年度的目標(biāo)。營銷和開發(fā)保障是對在建項目的經(jīng)營管理。作為上市房企，包括營業(yè)收入、毛利率和凈利率等在內(nèi)的財務(wù)指標(biāo)是H集團高層最為關(guān)注的，H集團通過協(xié)調(diào)不同項目的開發(fā)和營銷進度，努力實現(xiàn)各年度的財務(wù)目標(biāo)。

項目的節(jié)點是H集團進行日常經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，尤其是關(guān)鍵節(jié)點。對現(xiàn)有項目的經(jīng)營分析以開發(fā)時間計劃和銷售時間計劃為兩條主線，其中以開發(fā)時間計劃為主線形成項目的運營過程，以銷售時間計劃為主線形成項目的營銷過程，兩條主線協(xié)調(diào)發(fā)展，相互促進。

①投資保障。土地儲備是H集團最重要的戰(zhàn)略資源。項目建設(shè)周期長，要求H集團必須未雨綢繆，明確未來年度經(jīng)營目標(biāo)與現(xiàn)有資源之間的缺口，測算近期拿地需求，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提前布局。比如，假設(shè)當(dāng)前是2017年11月，集團在2018年的目標(biāo)是實現(xiàn)300億元的銷售額，但根據(jù)現(xiàn)有銷售計劃，在2018年只能實現(xiàn)250億元的銷售額，即2018年的銷售目標(biāo)和現(xiàn)有資源之間尚有50億元的缺口。因此集團需及時獲取適量的土地以填補缺口，確保2018年度銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。究竟多少才是適量的？這與項目銷售去化能力和投資規(guī)模系數(shù)相關(guān)。H集團結(jié)合歷史經(jīng)驗，假定項目各年度的整盤銷售去化進度為40%∶50%∶10%，即該項目從拿地到售罄需歷時三年，從第一年到第三年各出售整盤40%、50%和10%的貨值，另外一般假設(shè)住宅類項目的投資規(guī)模系數(shù)為2，即每1元的土地成本投入可產(chǎn)生2元的銷售收入，那么為了填補50億元的缺口，H集團需及時投入62.5億元（50÷40%÷2=62.5）獲取土地。而對于2019年及以后年度的拿地金額測算依此類推。通過測算得到足以填補缺口的拿地成本以及未來可能的銷售額，從而未來年度的目標(biāo)便有了投資保障。

②開發(fā)保障。開發(fā)保障關(guān)注現(xiàn)有項目在當(dāng)前年度各工程節(jié)點的達成情況，特別是關(guān)鍵節(jié)點。對未能按照計劃完成的工程節(jié)點需分析具體原因，對開發(fā)節(jié)點的要求包括工程節(jié)點的時間進度、開發(fā)量和成本等三個方面。

開發(fā)節(jié)點需按時完成。項目工程節(jié)點中有一部分與現(xiàn)金流以及收入和成本結(jié)轉(zhuǎn)等財務(wù)指標(biāo)密切相關(guān)。比如首次開盤節(jié)點是項目現(xiàn)金流入的起始點，這類項目節(jié)點可稱為現(xiàn)金流量類節(jié)點；交房節(jié)點是大多數(shù)房企確認(rèn)主營業(yè)務(wù)收入的條件，這一類項目節(jié)點也被稱為利潤類節(jié)點。本文將這兩類節(jié)點統(tǒng)稱為關(guān)鍵節(jié)點。關(guān)鍵節(jié)點按時完成才能從時間上確?，F(xiàn)金流量的及時發(fā)生或財務(wù)收入和利潤的按時結(jié)轉(zhuǎn)。

開發(fā)計劃要保量。在關(guān)注節(jié)點按時完成的同時，還需同時注意完成的開發(fā)量，以確保能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)目標(biāo)?？傮w而言，對項目運營過程的“保量”主要包括充足的開工面積、新增可售面積和竣工面積。充足的新增可售面積讓H集團有足夠的房源可用于推盤以獲取現(xiàn)金流入，方便后續(xù)的資金安排，而竣工面積目標(biāo)達成能讓房企有條不紊地進行交房工作，以實現(xiàn)當(dāng)年度收入和利潤的結(jié)轉(zhuǎn)目標(biāo)。項目開工與現(xiàn)金流出直接相關(guān)，合適的開工面積一方面是對企業(yè)資金的有效利用，另一方面也可形成合理的存貨結(jié)構(gòu)，以支持銷售。

開發(fā)成本不超額。現(xiàn)階段，H集團采用目標(biāo)成本法對各項目開發(fā)成本進行管理，主要包括目標(biāo)成本設(shè)立和合約規(guī)劃的分解、動態(tài)成本監(jiān)控以及控制變更簽證發(fā)生率 （明源地產(chǎn)研究院，2013）。集團在獲得土地后設(shè)立項目并進行分期，同時形成各項目分期的考核版目標(biāo)成本，這是各分期成本管理的紅線。之后，在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上分解為合約規(guī)劃，并在項目開發(fā)過程中通過動態(tài)成本實現(xiàn)對項目開發(fā)過程的成本管控，主要的管控途徑是通過控制合同的簽訂和變更進行。

③營銷保障。營銷是企業(yè)價值的實現(xiàn)環(huán)節(jié)。H集團的營銷工作追求在實現(xiàn)存貨出售的同時，及時回收資金，降低資金占用成本。因此，營銷保障包括實物流轉(zhuǎn)和資金流轉(zhuǎn)，分別對應(yīng)存貨銷售去化和資金回收，即銷售和回款。實物流轉(zhuǎn)過程講究高效企劃，快速去化，強調(diào)提高企劃活動的效果，提升存貨的周轉(zhuǎn)速度；而資金流轉(zhuǎn)過程強調(diào)快速回款，縮短應(yīng)收款賬期，以降低資金占用。

H集團每年都會制定銷售金額和回款金額目標(biāo)，并以目標(biāo)金額的完成率作為年終考核的重要依據(jù)。為了保證集團未來的健康發(fā)展，在密切關(guān)注目標(biāo)完成率的同時，H集團也很重視營銷工作的“質(zhì)”。

其中，銷售的“質(zhì)”首先體現(xiàn)在存貨是否能良性周轉(zhuǎn)，著重關(guān)注現(xiàn)房銷售?，F(xiàn)房是房企資金沉淀的主要載體，現(xiàn)房的去化對減少資金占用、提高集團資金運行效率有著非常重要的意義，而且現(xiàn)房在銷售之后即可進行財務(wù)收入和成本的結(jié)轉(zhuǎn)，可提高房企當(dāng)年度的利潤額。特別是在項目的尾盤階段，現(xiàn)房銷售去化既盤活了沉淀資金，又實現(xiàn)了項目的凈利潤，因地產(chǎn)行業(yè)盈虧平衡點往往較高，如果在尾盤階段不能實現(xiàn)快速去化，項目凈利潤也無法實現(xiàn)。其次銷售的“質(zhì)”也體現(xiàn)在可售房源的去化情況上。下屬事業(yè)部或項目可能為了完成年度銷售金額目標(biāo)，不惜以增量促銷量，通過加大推盤量來提升銷售表現(xiàn)，實際上犧牲的是集團未來的銷售能力。

回款的“質(zhì)”體現(xiàn)為回款的速度，用“應(yīng)收款賬期”表示。這里的應(yīng)收款是指已簽訂購銷合同但尚未收回的房款。應(yīng)收款賬期越短表明回款的“質(zhì)”越好。要提高回款的“質(zhì)”，主要關(guān)注逾期的應(yīng)收款，特別是長期未還清的購房款。

④風(fēng)險監(jiān)控。集團的經(jīng)營過程是一個不同業(yè)務(wù)活動以及業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動相互協(xié)調(diào)的過程。為實現(xiàn)年度目標(biāo)，H集團主要做好開發(fā)和營銷兩項業(yè)務(wù)活動之間的協(xié)調(diào)，以及開發(fā)和營銷兩項業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動的協(xié)調(diào)。

開發(fā)工作和營銷工作的協(xié)調(diào)可以通過開銷比、供銷比和存銷比三個指標(biāo)來協(xié)調(diào)開發(fā)工作和營銷工作的步伐。供銷比是近期新增可售面積與月均銷售面積的比值，反映近期推出的產(chǎn)品在市場上的去化情況，以及集團當(dāng)前新推產(chǎn)品是否符合市場的需求。而存銷比是當(dāng)前庫存待售量與月均銷售面積的比值，反映了近期的銷售壓力。當(dāng)存銷比過高時表明集團存在去庫存壓力，反之則表明庫存不足，需要補庫存。開銷比是新開工面積與月均銷售面積的比值。開銷比表示依據(jù)近期市場銷售情況，當(dāng)前新開工土地完全去化所需的時間，用以反映未來的銷售壓力。開銷比和存銷比兩個指標(biāo)結(jié)合使用，能更為全面地估計未來一段時期內(nèi)企業(yè)的銷售壓力。

除了協(xié)調(diào)好開發(fā)和營銷兩項業(yè)務(wù)活動外，還需要做好開發(fā)和營銷業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動之間的協(xié)調(diào)。首先是通過財務(wù)信息來調(diào)整營銷工作。年度結(jié)轉(zhuǎn)收入、年度結(jié)轉(zhuǎn)利潤和凈利率是投資者和集團管理層十分關(guān)注的指標(biāo)，H集團要求提前鎖定未來的財務(wù)業(yè)績，比如在財務(wù)年度前一年的6月30日之前鎖定年度40%的目標(biāo)收入，即假設(shè)2017年度的結(jié)轉(zhuǎn)收入目標(biāo)是300億元，則在2016年6月30日前實現(xiàn)簽約的房源中可在2017年進行交房的金額應(yīng)達到120億元。集團可以根據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)收入、利潤的鎖定情況和預(yù)計可實現(xiàn)的凈利率，調(diào)整相應(yīng)的銷售計劃，以實現(xiàn)各年度財務(wù)目標(biāo)。其次是通過財務(wù)信息來調(diào)整開發(fā)工作。項目開發(fā)活動為財務(wù)績效提供了最為基礎(chǔ)的物質(zhì)保障，通過監(jiān)控年度竣工貨值和本年度可結(jié)轉(zhuǎn)貨值，計算可結(jié)轉(zhuǎn)貨值對財務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)收入目標(biāo)的保障程度，可明確對開發(fā)工作的時間要求，并進行相應(yīng)的協(xié)調(diào)。

另外，快周轉(zhuǎn)是H集團一貫堅持的戰(zhàn)略方針，通過快開、快建、快銷實現(xiàn)穩(wěn)健快速發(fā)展。因此，在講究跨條線協(xié)調(diào)的同時，H集團從整體上把控項目開發(fā)進度，嚴(yán)格控制從拿地到開工時間長度、從開工到開盤的時間長度以及自有資金回籠時間，通過項目的快速運轉(zhuǎn)循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)的降本增效，提高企業(yè)競爭力。

2.項目全周期視角。對各項目經(jīng)營情況的監(jiān)控與上文從集團層面進行經(jīng)營分析的內(nèi)容類似，只是在項目維度上，指標(biāo)的時間屬性從年度變成了全周期，比如，分析項目的銷售金額時，除統(tǒng)計單一年度的金額外，還需統(tǒng)計項目自首次開盤銷售到當(dāng)前年度累計實現(xiàn)的金額。

此外，項目全周期分析還需將項目經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)的動態(tài)預(yù)測版與考核版進行比較。版本管理是H集團進行項目管理的重要組成部分?？己税嬉?guī)定了各關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)值，用以進行業(yè)績考核，而動態(tài)預(yù)測版則是依據(jù)最新信息對該項目完成時各關(guān)鍵指標(biāo)業(yè)績表現(xiàn)的實時預(yù)測。對比考核版和動態(tài)預(yù)測版，分析其中產(chǎn)生差異的原因，有助于集團做出有針對性的決策，以確保項目能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

三、經(jīng)營分析業(yè)務(wù)方案

在完整的業(yè)務(wù)邏輯基礎(chǔ)上，為規(guī)范集團BI系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)營分析方案的實現(xiàn)主要從構(gòu)建經(jīng)營分析指標(biāo)體系，確定分析方法、分析路徑及內(nèi)容等方面入手。

（一）梳理KPI指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)庫

指標(biāo)體系設(shè)計的主要思路是“以業(yè)務(wù)為主線，以單位為主體”，層層構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)，形成一套完整的結(jié)構(gòu)化指標(biāo)體系。以業(yè)務(wù)為主線是指關(guān)鍵指標(biāo)必須刻畫集團經(jīng)營主要特征，通過對關(guān)鍵指標(biāo)的解讀揭示集團經(jīng)營活動的規(guī)律，反映當(dāng)前經(jīng)營活動存在的深層次問題。以單位為主體是指不同組織層級的管理層對業(yè)務(wù)的關(guān)注點往往不同，關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)能反映不同管理層的管控要求。比如，高層管理者往往關(guān)注更具有概括性的指標(biāo)，而中層管理者一方面要接受集團高管的管理要求，另一方面還要考慮自身特有的一些業(yè)務(wù)特點，關(guān)注的指標(biāo)往往更為豐富。鑒于此，經(jīng)營指標(biāo)可分為投資保障類、開發(fā)保障類、營銷保障類和風(fēng)險監(jiān)控類四類（見表1）。

此外，在構(gòu)建BI信息系統(tǒng)的指標(biāo)體系時還需考慮指標(biāo)的維度設(shè)計，顆粒度越細(xì)，分析才能越深入，一般來說，經(jīng)營分析關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計的維度主要是組織、時間、業(yè)態(tài)和情景（如預(yù)算數(shù)、實際數(shù)）。

（二）根據(jù)分析目的選擇合適的分析方法

在對H集團經(jīng)營分析關(guān)鍵指標(biāo)進行梳理后，根據(jù)管理層不同的分析目的，一般采用數(shù)量分析、對比分析、趨勢分析和結(jié)構(gòu)分析等方法。數(shù)量分析指分析指標(biāo)在特定期間的實際成果，如實際金額等；對比分析是對選定的主題進行對照分析，如實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的比較；趨勢分析一般以時間為基線，分析指標(biāo)的變化趨勢；結(jié)構(gòu)分析是對某一指標(biāo)按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)分析各組成部分的比重。

表1 H集團經(jīng)營分析關(guān)鍵指標(biāo)

表2 企劃分析模塊

（三）根據(jù)分析目標(biāo)選擇恰當(dāng)?shù)姆治雎窂郊皟?nèi)容

基于H集團經(jīng)營邏輯，同時考慮分析的內(nèi)容信息量，H集團經(jīng)營分析被劃分為拿地測算分析、開發(fā)進度分析、成本分析、銷售分析、回款分析、去化率分析、貨值分析、企劃分析、風(fēng)險監(jiān)控和項目全周期分析等十個分析模塊。在各分析模塊中，根據(jù)需要分析的內(nèi)容劃分分析主題、選擇分析指標(biāo)，并采用合適的分析方法和分析路徑，這樣形成H集團經(jīng)營分析BI業(yè)務(wù)藍圖。以企劃分析模塊為例，其包括的分析主題、分析內(nèi)容及所對應(yīng)的分析路徑及內(nèi)容如表2所示。

類似地，根據(jù)前文的分析，拿地測算分析模塊主要對集團及各事業(yè)部實現(xiàn)銷售目標(biāo)存在的缺口進行測算并評估需要新增的拿地投入；開發(fā)進度分析模塊包括開發(fā)時間進度和開發(fā)數(shù)量進度分析，主要將各項目關(guān)鍵節(jié)點的實際完成時間與計劃時間進行對比分析，并監(jiān)控在一段時期內(nèi)計劃的新開工面積、新增可售面積、竣工備案面積和交房面積的完成情況；成本分析模塊一方面跟蹤各項目分期動態(tài)成本，并監(jiān)控是否超過目標(biāo)成本，另一方面監(jiān)控合同進行變更簽證的情況，嚴(yán)格控制變更簽證的金額和比例；銷售分析模塊包括年度和月度銷售目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控兩個主題，采用數(shù)量分析法分別監(jiān)控集團、區(qū)域公司乃至各項目年度和月度銷售金額目標(biāo)的完成情況；去化率分析模塊主要關(guān)注年度去化率、月度去化率、現(xiàn)房去化率和開盤去化率四個指標(biāo)，采用趨勢分析方法來分析變化趨勢；貨值分析模塊主要關(guān)注有效貨值的結(jié)構(gòu)，以保持貨值結(jié)構(gòu)的合理性；企劃分析模塊主要關(guān)注營銷費用使用進度和營銷費用結(jié)構(gòu)，營銷費用使用進度分析將營銷費用使用進度與銷售目標(biāo)完成率進行對比，以判別企劃活動的效果，營銷費用結(jié)構(gòu)分析關(guān)注在指定期間實際營銷費用的比例構(gòu)成；風(fēng)險監(jiān)控模塊主要關(guān)注開發(fā)工作與營銷工作的協(xié)調(diào)，并發(fā)揮財務(wù)對開發(fā)工作和營銷工作的指導(dǎo)作用，以實現(xiàn)集團年度財務(wù)目標(biāo)。上述各個分析模塊的分析路徑都包括組織維（集團、區(qū)域公司和項目）和時間維（主要是年度、月度，部分指標(biāo)細(xì)化到天，如銷售金額）兩個維度，其中開發(fā)工作在組織維度上還需進一步細(xì)化到項目分期。

四、經(jīng)營分析體系在BI平臺的實現(xiàn)

H集團建立BI平臺的主要目的是依靠現(xiàn)代化的信息技術(shù)和準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過財務(wù)業(yè)務(wù)一體化分析提升數(shù)據(jù)分析質(zhì)量，強化集團的監(jiān)控能力，以及提升對管理層的決策支撐力度。按照數(shù)據(jù)流的過程可以將H集團BI平臺運營指標(biāo)分析系統(tǒng)實現(xiàn)分成數(shù)據(jù)獲取層、操作數(shù)據(jù)存儲ODS層、數(shù)據(jù)倉庫DW層、數(shù)據(jù)集市DM層、應(yīng)用層和訪問層六個環(huán)節(jié)。

（一）數(shù)據(jù)獲取層

盡管H集團已經(jīng)建立了較為完善的ERP系統(tǒng)，但并未能完全滿足集團管理層的決策需要，部分?jǐn)?shù)據(jù)需要通過Excel文件的手動報表提供。經(jīng)營指標(biāo)分析的數(shù)據(jù)來源包括兩部分：一是ERP系統(tǒng)中營銷、資金、成本、財務(wù)和運營等模塊的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；二是Excel手工報表文件。Excel報表文件需要根據(jù)系統(tǒng)要求制作導(dǎo)入模板，再由業(yè)務(wù)人員填好數(shù)據(jù)后通過網(wǎng)頁上提供的接口將模板導(dǎo)入到系統(tǒng)中。

（二）操作數(shù)據(jù)存儲ODS層

ODS層是數(shù)據(jù)倉庫體系結(jié)構(gòu)中的一部分，處于數(shù)據(jù)獲取層和數(shù)據(jù)倉庫層之間，它具備數(shù)據(jù)倉庫的部分特征和OLTP系統(tǒng)的部分特征，是“面向主題的、集成的、當(dāng)前或接近當(dāng)前的、不斷變化的”數(shù)據(jù)。ODS層在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫之間形成一個隔離層。由于H集團的BI平臺涉及的范圍比較廣，數(shù)據(jù)來源也比較復(fù)雜，這些數(shù)據(jù)存放在不同的應(yīng)用之中，而且還包括Excel手工報表文件，從這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)和報表文件中對數(shù)據(jù)進行抽取并不是一件容易的事。因此，ODS用于存放從業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接抽取出來的數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行清洗、過濾、匯總、篩選和更新等數(shù)據(jù)質(zhì)量管控的操作。而且ODS層的數(shù)據(jù)從粒度、組織方式等各個方面都與原系統(tǒng)幾乎保持一致，為BI平臺的報表展現(xiàn)提供了最底層的數(shù)據(jù)支持，也減少了對原業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)查詢壓力。最后，ODS層可以完成數(shù)據(jù)倉庫中不能完成的一些功能，比如對細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)的查詢。

（三）數(shù)據(jù)倉庫DW層

數(shù)據(jù)倉庫（Data Warehouse）是一個面向主題的、集成的、相對穩(wěn)定的、反映歷史變化的數(shù)據(jù)集合，用于支持管理決策。結(jié)合H集團對BI平臺的總體指導(dǎo)思想以及集團當(dāng)前業(yè)務(wù)系統(tǒng)實際情況，數(shù)據(jù)倉庫設(shè)計為關(guān)系型OLAP并采用星型設(shè)計模式。另外，根據(jù)H集團經(jīng)營分析的業(yè)務(wù)需求，BI平臺的維度主要包括時間維、組織維、業(yè)態(tài)維、情景維和面積段維等維度，并對每一個維度的裝載方式、裝載頻率、表結(jié)構(gòu)和處理邏輯等分別進行定義。

（四）數(shù)據(jù)集市DM層

數(shù)據(jù)集市（Data Market）可以根據(jù)所屬部門的需求，對歷史數(shù)據(jù)進行必要的匯總和計算。數(shù)據(jù)集市中的數(shù)據(jù)是按照分析主題進行組織的。根據(jù)主題涉及的內(nèi)容，從數(shù)據(jù)倉庫中抽取維度數(shù)據(jù)和事實表數(shù)據(jù)，并加載到它所對應(yīng)的數(shù)據(jù)集市中。

（五）應(yīng)用層

應(yīng)用層的主要任務(wù)是通過軟件對數(shù)據(jù)集市中的各個主題進行建模，定義每個主題的所有維度的層次結(jié)構(gòu)，以及定義維度與事實表的關(guān)系。

（六）訪問層

訪問層是終端用戶接觸的部分，例如筆記本電腦、臺式機、平板電腦和智能手機等。根據(jù)H集團的習(xí)慣，把iPad作為主要的信息展示平臺。

經(jīng)營分析在BI平臺的實現(xiàn)大大提高了H集團管理層獲取決策相關(guān)信息的速度和準(zhǔn)確性，提升了業(yè)務(wù)財務(wù)分析水平，深化對集團運營的監(jiān)控能力，增強了制定戰(zhàn)略的有效性，是H集團信息化建設(shè)的重要成果。