企業(yè)家的價值究竟該如何衡量？如何更好地從制度上促進企業(yè)的發(fā)展？這考驗著管理層和“婆家”雙方的智慧，事關(guān)企業(yè)的長遠大計。

沒有人能想到，圍繞著伊利股份（SH 600877）的一場恩怨會持續(xù)十幾年之久，且尚未看到終局的跡象。

2018年10月底，伊利股份通過官方網(wǎng)站、官方微信、官方微博等渠道發(fā)布文章，實名舉報前任董事長鄭俊懷。在這篇萬字長文里，伊利股份梳理了十余年來雙方的恩怨，讓外界第一次清楚地了解到：原來在公司業(yè)績高速發(fā)展的同時，還有這么多暗流涌動；原來鄭俊懷自2004年因挪用公款罪被判刑后（2008年出獄），至今仍在與公司糾纏不斷。

在這份公開信面世的當天，與伊利股份相關(guān)的一個案件也做出了一審判決，涉案人員因?qū)め呑淌伦锉慌行蹋ǘ急硎緦⑸显V）。該案件的起因是上半年在市場上廣泛流傳的“潘剛被調(diào)查”傳言。潘剛是伊利股份現(xiàn)任董事長兼總裁，也是鄭俊懷曾經(jīng)的副手與繼任者。據(jù)上述公開信的內(nèi)容指稱，該案與鄭俊懷脫不了干系，鄭是背后的操控者。

雖然有當事方的披露，但這些恩怨所涉及的層面及包含的信息都相當豐富，是非曲直外界很難進行簡單的判斷，相信自有法律會對此做出公正的裁決。而無論上述糾紛的最終結(jié)果怎樣，“伊利事件”都是引人深思的。本文無意于進行有傾向性的評判，更愿意探究：為何伊利股份會發(fā)生這樣的故事？是否還有其他類似的案例？

市場化國企面對的共同難題

從目前的股本結(jié)構(gòu)來看，伊利股份的第一大股東為呼和浩特投資有限責任公司，持股僅8.95%，因此被認定為“無實際控制人”。不過，外界還是普遍將伊利股份視為一家國有控股企業(yè)，地方政府在其中仍扮演著重要角色，這與公司起步之初的狀態(tài)是比較符合的。

其實，在上世紀八九十年代，類似伊利股份這樣開始逐步市場化的國有企業(yè)（以及集體企業(yè)）逐漸增多，成為快速增長的消費市場上的一股重要力量。相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)，它們對市場變化的反應(yīng)更靈敏，更能滿足消費者的需求。比如家電領(lǐng)域里的多家代表性企業(yè)——四川長虹（SH 600839）、TCL集團（SZ 000100）、海爾集團、春蘭集團等，以及IT領(lǐng)域的龍頭企業(yè)聯(lián)想控股（HK 03396）等。

這些企業(yè)有個特點，除了像聯(lián)想控股等少數(shù)幾家位于核心大城市，其他更多則處在綿陽、惠州、青島等這樣并不太為人關(guān)注的地區(qū)，伊利股份也是如此。這些企業(yè)之所以在當時能夠脫穎而出，成為市場上的明星，除了趕上大眾消費需求逐步爆發(fā)的趨勢外，自身有一個銳意進取的領(lǐng)導(dǎo)人也是很關(guān)鍵的因素。所以，倪潤峰、李東生、張瑞敏、柳傳志、陶建幸等人成為了那個時代的代表性企業(yè)家，是無法回避的時代標志。

這些企業(yè)家雖然是國有企業(yè)（或集體企業(yè)）的管理者，當初并不擁有相關(guān)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，但他們也不是簡單的職業(yè)經(jīng)理人，從某種意義上來說更像是企業(yè)的創(chuàng)始人。沒有股權(quán)的創(chuàng)始人——由此身份也凸顯出潛在的深層次矛盾。雖然帶領(lǐng)一家企業(yè)不斷創(chuàng)造更好業(yè)績而產(chǎn)生的精神層面的收獲，對企業(yè)家來說同樣是一種激勵，但產(chǎn)權(quán)上的激勵是更為基礎(chǔ)的、也更有效的激勵。

在市場意識不斷覺醒后，很多企業(yè)家都意識到了產(chǎn)權(quán)相關(guān)的問題，并紛紛采取了各種各樣的措施嘗試解決。在此過程中，這些企業(yè)呈現(xiàn)出了不同的走向，這些企業(yè)家也因是否具有所謂的“智慧”而被外界品評。聯(lián)想控股的柳傳志以及TCL集團的李東生是成功進行產(chǎn)權(quán)改革的代表人物；而包括鄭俊懷、倪潤峰等在內(nèi)的多人，則沒能完成相關(guān)的計劃，最終倪潤峰黯然去職，鄭俊懷更是觸犯了法律，成為階下囚。相關(guān)的產(chǎn)權(quán)改革問題，也是外界非常關(guān)注的熱點，經(jīng)常引發(fā)激烈的爭論。

在如今更為多元的市場結(jié)構(gòu)里，企業(yè)家的選擇空間更大了，比如可以獨立創(chuàng)業(yè)，似乎談?wù)摦a(chǎn)權(quán)改革的意義已經(jīng)不大了。不過，上述這些企業(yè)是一個時代的記憶，這些企業(yè)家所做出的努力和嘗試，所產(chǎn)生的經(jīng)驗或教訓(xùn)，都會引發(fā)對相關(guān)問題的重新思考：企業(yè)家的價值究竟該如何衡量？如何更好地從制度上促進這些企業(yè)的發(fā)展？

“贏家”和“輸家”的差別在哪里

脫胎于軍工企業(yè)的四川長虹在九十年代是極為輝煌的，是當時股市上滬深雙雄之一，而倪潤峰被認為是締造這一市場奇跡的關(guān)鍵人物。據(jù)說，倪潤峰從2000年前后便開始籌劃產(chǎn)權(quán)改革事宜，但最終卻于2004年中被宣布免職，之后就從公眾面前消失了，至今也未能從他口中傳出對相關(guān)事情的第一手解讀。倪潤峰的接任者是其副手之一趙勇，雖然一直勉力支撐著企業(yè)發(fā)展，但再也沒能重現(xiàn)四川長虹之前的輝煌。當然，這其中的原因是多方面的，與家電行業(yè)的技術(shù)迭代密切相關(guān)。必須要指出的是，包括趙勇在內(nèi)的管理層至今都未通過股權(quán)激勵機制而持有公司的股權(quán)（總經(jīng)理李偉個人從二級市場買入過少量股票）。

而伊利股份的“上半場”與四川長虹有類似之處，作為行業(yè)里的龍頭早在九十年代就成功上市，雖然在1998年發(fā)生了牛根生出走事件，也未影響到鄭俊懷在公司的地位。而同樣在2004年，鄭俊懷也被免職，同樣與產(chǎn)權(quán)改革有千絲萬縷的聯(lián)系，據(jù)說其在借道金信信托進行MBO（管理層收購）時挪用了伊利股份的巨額資金，最終因此被判刑。不過，伊利股份的“下半場”呈現(xiàn)出了與四川長虹不同的走勢。雖然后來遭遇到蒙牛乳業(yè)的激烈競爭，但伊利股份一直屹立于市場，在營收規(guī)模和盈利能力上都居于領(lǐng)先。而以潘剛為首的管理層也通過激勵機制持有了大量股權(quán)，比如潘剛個人目前持有2.36億股，市值超過50億元，而有多位副總裁也分別持有數(shù)千萬股股票。鄭俊懷當年所追求的目標在某種程度上被潘剛實現(xiàn)了，從常理推測，這很容易會讓人心理失衡。

不過，更具代表性的產(chǎn)權(quán)改革成功案例當屬聯(lián)想控股與TCL集團，這其中的種種曲折都折射出市場的不斷進步。

聯(lián)想控股本身是中科院計算所的下屬企業(yè)，以柳傳志為首的創(chuàng)辦人并沒有股權(quán)。從1993年開始，柳傳志就在琢磨如何解決產(chǎn)權(quán)問題，并上報了相關(guān)方案，但最終沒能獲批，只取得了35%股權(quán)的分紅權(quán)。而柳傳志并沒有強行推進，只是在此基礎(chǔ)上繼續(xù)優(yōu)化方案，等待合適的時機。直到2001年時，相關(guān)部門同意，聯(lián)想控股由中科院旗下國科控股和職工持股會分別持有65%、35%股權(quán)，產(chǎn)權(quán)改革的第一步總算落實了。而后，柳傳志繼續(xù)推動股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，引入中國泛海成為股東，并將職工持股會的股權(quán)明晰到個人名下。在聯(lián)想控股于2015年上市后，國科控股仍是單一第一大股東，但所持股權(quán)已降到了30%以下；而兩家員工持股機構(gòu)聯(lián)持志遠和聯(lián)恒永信，以及柳傳志等多位高管個人所持股權(quán)合計超過了30%，已成為事實上的當家人。

TCL集團則處于廣東惠州，早期地方政府為控股股東。而李東生在產(chǎn)權(quán)改革上并沒有像柳傳志這樣曲折，但同樣采取了層層推進的策略：早期通過引入包括飛利浦在內(nèi)的外部股東，使得股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，降低了國有股的比例；之后又陸續(xù)通過激勵機制、定向增發(fā)、二級市場增持等措施，讓管理層得以持有相當股權(quán)，李東生本人持有4.71%股權(quán)，與地方國資代表惠州投控所持比例6.48%已較為接近，再加上管理層持股平臺，也是事實上的第一大股東。

其實，在聯(lián)想控股和TCL集團成功進行產(chǎn)權(quán)改革的整個過程里，有柳傳志和李東生這樣極富智慧的當家人自然很關(guān)鍵，但同樣離不開較為開明的“婆家”。像是中科院，早在1993年時，時任中科院院長的周光召就很支持柳傳志的改革方案，而后聯(lián)想控股的每一步產(chǎn)權(quán)改革都離不開中科院的支持和推動。而惠州由于地處改革前沿廣東省，更得風(fēng)氣之先，地方政府也支持李東生的相關(guān)改革，并且從未干預(yù)過企業(yè)經(jīng)營。TCL集團近年來在產(chǎn)業(yè)上的升級，與四川長虹的相對落寞形成了鮮明的對比，不能不說激勵機制是其中的一個影響因素。

由此，再回看伊利股份的相關(guān)過程，如果鄭俊懷當年能夠從聯(lián)想控股、TCL集團的身上學(xué)到一些不可或缺的經(jīng)驗，是否能夠避免觸犯法律、從而改變之后的事件走向呢？其實，在要繼續(xù)推進國有企業(yè)混合所有制改革的當下，管理層持股也是其中應(yīng)有之義，尤其是對競爭性的地方國企來說。如果管理層和“婆家”都能從之前的案例中借鑒一些有價值的做法，或許可以讓伊利股份這樣的恩怨不再發(fā)生。