屈麗麗

每一個企業(yè)的性格背后，都展現(xiàn)著企業(yè)創(chuàng)始人的眼界、格局與品貌。國美30周年慶典時，作為國美電器戰(zhàn)略決策委員會主席，杜鵑曾經做過一次脫稿演講?！霸诿鎸ξ粗男铝闶蹠r代，我們要有敢為人先的魄力，人無我有，人有我優(yōu)?！彪m然黃光裕缺位10年，但“敢為人先”依舊是國美的理念。

從早年開創(chuàng)中國家電零售連鎖模式，進行跨地域經營，到首創(chuàng)直供銷售模式，與廠家進行包銷定制;從最早進行廣告營銷，到率先實現(xiàn)名稱、價格、服務、形象、供貨“五個統(tǒng)一”的企業(yè)形象;從收購合并區(qū)域性連鎖企業(yè)，推動傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)向專業(yè)連鎖賣場的轉變到打造供應鏈的核心競爭力等等……可以說，國美的很多做法，都緊緊把握住了時代的脈搏，開行業(yè)之先。

盡管后來黃光裕入獄，國美遭遇控制權之爭，但是企業(yè)所擁有的品格和韌性，最終幫助其渡過了三年的虧損期，并在隨后“低價競爭”的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造出了18個季度連續(xù)盈利的奇跡。在國美31年的發(fā)展歷程中，黃氏家族成為中堅力量。

從汕頭走出來的黃氏兄弟

在廣東省和福建省交界處，有三條河流韓江、榕江和練江從丘陵地區(qū)蜿蜒而出奔向大海，在下流沖擊出3000多平方公里的平原。其中韓江在入海處形成一條自然的沙堤，當?shù)厝朔Q這種沙堤為“汕”，開端處則叫“汕頭”，后來，這個地方也因此被稱為汕頭。1861年汕頭正式開埠。后來汕頭和潮州、揭陽三地，被統(tǒng)稱為潮汕地區(qū)。

雖然這里地處平原，但因為常年有臺風與地震等自然災難，加上歷來地少人多，在這里生活的人們一直比較貧困?；蛟S正是這種地緣關系，潮汕人也形成了勇于拼搏、敢于闖蕩冒險、做事精細又能吃苦耐勞的性格特征，并憑著拼搏、冒險、堅韌的個性，讓這里成為盛產首富的地方，李嘉誠就是其中最著名的一位。

黃光裕就出生在這里——一個叫鳳壺的村莊里。1969年5月，鳳壺村一戶曾姓人家，一個叫黃俊烈（黃光裕）的男孩出生了，他上面還有一個比他大三歲的哥哥，名叫俊欽。在俊烈之下，還有兩個妹妹：比他小4歲的大妹叫秀虹，比他小6歲的小妹叫燕虹。因為父親是上門女婿，兄妹四人原先都是跟著母親曾嬋貞姓曾，直到1991年才改回跟父親姓黃。

黃光裕的母親曾嬋貞祖上曾經是泰國有名的僑商，曾嬋貞后來曾自豪地說過：“我們老祖先以前在泰國的名氣，跟我們孩子現(xiàn)在在北京的名氣一樣大?！币驗檎麄€村子既不靠山也不靠海，生存的自然條件十分嚴酷，加上父親是外姓人的緣故，全家所分得耕地少得可憐，且父親收入微薄，因此黃家是村里最貧困的一戶人家。雖然經常受到歧視和欺負，但兄妹幾個非常團結。

黃光裕的父親常年在外面奔波，母親曾嬋貞成了家里的頂梁柱。這是一位充滿慈愛，勤勞、堅韌又充滿樂觀情緒的母親，貧窮從來不會影響這家人的幸福感。在母親看來，即使再窮、心里再痛苦，每當聽到孩子們叫她媽媽的時候，看到他們笑的時候，看到他們會坐了、會爬了、會走路了，看到他們慢慢長大了，就是做母親最大的幸福。很多年以后，當曾嬋貞女士獲得《家族企業(yè)》雜志頒發(fā)的“家族企業(yè)傳承最佳女性貢獻獎”時，從未在媒體公開露面的曾嬋貞站在獎臺上，依然樸實而又鏗鏘地告訴臺下的觀眾：“我不辛苦，一點都不辛苦！因為我這四個孩子都非常優(yōu)秀，尤其是我的老大，從小就會幫我做好多事情。作為母親，就是要在他們的身后默默地支持、幫助他們，去承擔責任。”

因為母親教育有方，黃家兄妹從小就很懂事。大人不在家的時候，哥哥負責喂豬，黃光裕負責打掃衛(wèi)生。黃秀虹回憶，七八歲就會做手工活了，十一二歲的時候，就開始為家里挑水、洗衣、做飯。

雖然在那個年代經商要被當作“資本主義尾巴”割掉，但年幼的黃家兄妹們一直在接受著來自母親的經商熏陶——母親經常給他們講祖輩做生意的故事，那份富有和榮光，潛移默化地影響著他們。但祖上的榮光并未能惠澤曾家，他們在鳳壺村的生活相當艱難。全家人的主要生活來源都依靠母親喂豬，和賣自己做的小菜等等。據(jù)黃秀虹回憶，一個月只掙幾十塊錢，家里三天兩頭會陷入缺錢斷糧的窘境。

1978年的國慶典禮上，一位身穿藍色中山裝的香港商人，第一次登上天安門觀禮臺，他叫李嘉誠，是黃光裕的潮汕老鄉(xiāng)。1979年有著“經營之神”美譽的日本著名企業(yè)家松下幸之助，受鄧小平之邀來華訪問。此后，日本商品如潮水般涌入中國。這兩位都是日后黃光裕后來的商業(yè)偶像，但此時黃光裕對這兩人還一無所知。

20世紀80年代初期，為了分擔家里沉重的經濟負擔，黃光裕兄弟倆常常騎著舊自行車去各村收舊電器，收來再出手。雖然黃光裕還只有十多歲，卻已經成為精明的“下家”，收來的貨全部都能出手。當兩個孩子準備到外面闖蕩時，母親雖然擔心，但并沒有阻攔，并且借了高利貨給兄弟倆做本錢。

20世紀80年代中期，中國的經濟政策還處在探索試驗階段，廣東成為開風氣之先的地方，很多當?shù)厝送度虢浬痰睦顺敝小?985年，黃俊欽和黃光裕懷揣著母親千方百計籌措來的4000元，開始闖世界。第一站，他們來到3000公里以外的內蒙古。1986年春節(jié)前夕，準備回家探親的黃光裕順道在北京停留，他立即喜歡上了這個城市。這里成為他日后事業(yè)的大本營和主要的商業(yè)戰(zhàn)場，但對初來乍到的黃光裕而言，只有一個念頭——“生存”。

敢為人先

1987年1月舊，正值隆冬時節(jié)，而黃光裕和黃俊欽卻忙得熱火朝天，因為這一天，“國美電器店”在北京前門珠市口東大街一間不足100平的門店正式掛牌。在此之前這家店的牌子是“國美服裝店”，賣服裝沒出兩個月，兄弟倆就把服裝店完全改成了電器店。后來黃光裕在《105億傳奇》中這樣說：“我心太粗，布料、季節(jié)性等問題讓我頭疼，我干不了。而電器，大家都要用，風險也不大——作為當時的幾大件，電器比較昂貴，也不會很快淘汰，比較定型，我做起來比較合適?！?/p>

1987年和之前的很長一段時間，中國人買家電的唯一去處就是國有大商場，而大商場的家電定價非常高。如何把消費者從大商場吸引到自己的小店里來呢？黃光裕想到的就是價格。

黃光裕提出的低價策略的實施成為了整個國美發(fā)展過程中最關鍵的因素。雖然低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客，但是想要真正實現(xiàn)“薄利多銷”策略，規(guī)?；褪且粋€問題，而面對中間商的利潤擠壓，改變定價模式也勢在必行。1990年，國美在家電流通業(yè)開辟新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接進行包銷定制，從而改變了整個家電零售業(yè)的定價模式。

與此同時，黃光裕非常敏銳地在貨源上、商業(yè)廣告上也下足了功夫。1991年，黃光裕說服《北京晚報》等報紙，開設中縫廣告，每周刊登電器的價格。為了避免“消費者看了廣告也不知到何處買產品”的情況發(fā)生，黃光裕說服那些用美元做產品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者“看得到買得到”，進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，并開設相應的產品專柜，使顧客能看、能摸，現(xiàn)場就能買到。這種做法后來成為家電營銷的慣例。

事實上，也就是從這時開始，國美電器連鎖經營機制的種子漸漸萌芽。1992年，珠市口原100平米的“國美電器店”早已發(fā)展壯大，同時，國美在北京地區(qū)初步進行連鎖經營，黃光裕將旗下所持有的近十家店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，連鎖經營模式的雛形就此形成。

到1993年，這間不足100平的門店有了脫胎換骨的變化，變成了一家大型的電器商城，在接下來的幾年時間里，國美電器商城迅速復制擴張。1995年，國美電器商城從一家變成了10家;1999年，國美從北京走向全國……到2004年底，國美電器已經遍布在全國40多個城市及中國香港地區(qū)、東南亞地區(qū)，擁有了190個門店和30個分公司。

1993年，一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的黃氏兄弟因為決策上的矛盾沖突以及志向興趣的不同，最終分道揚鑣。黃俊欽分得房地產部分，黃光裕分得電器部分。分家后的黃俊欽創(chuàng)辦新恒基集團。但在兩兄弟分家前后，國美電器引來了新一輪的發(fā)展機遇。這一年年初開始，國美開始建立自己的品牌，并在隨后率先實現(xiàn)名稱、價格、服務、形象、供貨“五個統(tǒng)一”，將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”。1998年，國美出臺《國美經營管理手冊》，建立了完善的連鎖經營管理范本。1999年，黃光裕帶領國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。應該說，正是品牌形象和經營標準的統(tǒng)一，幫助國美開創(chuàng)了中國家電零售連鎖模式的先河，建立了國美的樣本模式。從1987年到2003年，國美在全國開店384家，成功率在90%以上。

當1996年下半年，國產家電品牌發(fā)展勢頭迅猛的時候，國美迅速將產品結構由先前單純經營進口商品轉向兼顧經營國內品牌。僅1997年一年間，國美經銷的進口品牌削減到30%，國產品牌升到70%。也就是在這個時候，國美開始醞釀第二次跳躍——進行了渠道革命的轉型，國美率先以包銷、定制、招標等方式，繞開中間商，直接從上游制造廠商進貨，大大降低了采購成本，加強了國美的低價優(yōu)勢。

從2004年到2010年，這是中國消費經濟不斷崛起的六年，國美走出北京，從區(qū)域連鎖向全國連鎖發(fā)展，隨后國美合并了永樂、大中、三聯(lián)商社，以及其他大大小小的區(qū)域性連鎖企業(yè)，進一步降低市場開拓成本，提升發(fā)展速度與聚合力，完成了家電產品從傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)向專業(yè)連鎖賣場的轉變，引領零售進入大連鎖時代。在這個階段，“國美模式”、“國美速度”、“國美現(xiàn)象”成為了行業(yè)典范。黃光裕首創(chuàng)的很多零售業(yè)拓展模式，現(xiàn)在已經成為了一種行業(yè)的通用模式。

家族保衛(wèi)戰(zhàn)

“如果沒有發(fā)生被查的事件，黃光裕完全可以成為中國改革開放30年的最佳代言人?！?008年12月舊出版的《南方人物周刊》這樣感嘆。2008年11月，黃光裕因涉嫌經濟犯罪被北京警方拘查。有人這樣總結，那一代企業(yè)家身上有很多共通性，他們聰明、勤奮、大膽，具備敏銳的商業(yè)眼光和膽識，甚至會用種種灰色手段，從草莽中迅速崛起。2010年8月該案做出最終宣判，黃光裕因非法經營罪、內幕交易罪和單位行賄罪被判處有期徒刑14年。而彼時的國美已是全國最大的家電連鎖零售商，年銷售額近500億，1300家門店，30萬員工，上游供應商超過10萬家。

黃光裕入獄，給正在跨越式發(fā)展的國美當頭一棒。此前被國美收購的永樂創(chuàng)始人陳曉出任董事長，他以第二大股東、總裁的身份主持全局。半年后的2009年年中，陳曉引入貝恩資本作為戰(zhàn)略投資人，并與其簽訂了十分苛刻的投資協(xié)議。雖然黃家一直極力反對引入貝恩資本，但最終沒能改變陳曉的這一決議。

如果說陳曉引進貝恩資本是基于對國美發(fā)展考慮，但無論是出于拯救當時因黃光裕入獄而陷入水深火熱中的國美，還是為國美贏得更快的發(fā)展，顯然國美對于陳曉的意義只是一個經濟意義上的企業(yè)工具。而對于黃光裕或者黃家人來說，國美就是家中的另一個兒子。曾經有人問過黃光?！澳阆Ｍ磥砟愕哪贡峡躺鲜裁?？”他回答：“我希望是無字碑。我只希望國美的名號永遠留存下去?！?/p>

顯然貝恩資本對國美股權的覬覦，讓家族的警惕性空前提高。而陳曉選擇的方式，是黃家人無法接受和容忍的，這激起了整個家族的怒火，黃氏家族展開了絕地反擊。陳曉沒有料想到黃光裕的決心以及黃家上下的全力以赴。最終當國美的命運擺在全體股東面前時，股東的天平傾向了黃氏家族。此后黃家的代表進入國美董事會。半年后的2011年3月，國美股權之爭以陳曉辭去國美董事局主席一職告終。

當初哥哥們出來做生意時，黃秀虹還在上小學。1999年，妹妹黃秀虹投奔兩位兄長，在國美電器由普通財務人員做起。2005年黃秀虹升任國美電器華東區(qū)總經理。陳曉事件后，黃秀虹被推到前臺臨危受命，2009年2月?lián)螄兰瘓F總裁兼鵬潤控股有限公司董事長，成為黃氏家族事業(yè)的掌權人。

在國美的控制權保衛(wèi)戰(zhàn)中，黃家上下表現(xiàn)出了他們的同仇敵汽。應該說在陳曉事件中，團結起黃家力量的核心人物是黃光裕的母親曾嬋貞。國美在黃光裕缺位的日子里，母親的凝聚力讓家族成員團結在一起相互照應扶持，幫助國美渡過了最艱難的時期，也為國美后來重新走上穩(wěn)定發(fā)展的道路奠定了基礎。

在外張揚霸道的黃光裕背后是一個被老母親緊緊凝聚的大家庭，母親曾嬋貞也總是把對孩子們的贊許掛在嘴邊：“兩個兒子都非常孝順，聽話，別人家的孩子打架，我們孩子四個兄弟姐妹從來不吵架。”黃光裕的妻子杜鵑曾告訴記者，“在家里，每年春節(jié)都是要一起過的，大家一起做禮拜，一起吃一頓年夜飯。吃飯時大家基本上不討論工作上的事情?！?/p>

在國美集團內部，員工都稱曾嬋貞為“曾媽媽”。“曾媽媽”于20世紀90年初代來京，協(xié)助兩個兒子打理公司內部后勤事宜。黃光裕曾在公眾場合表示過：“如果媽媽年輕的時候也活在這樣的環(huán)境里，我們哥倆誰都沒戲?！?/p>

“我的兩個兒子非常勤勞，他們從小就孝順，做事不怕吃苦?！睙o論在頒獎臺上，還是私下里，曾媽媽從來不掩飾對自己孩子的慈愛和夸贊。對于黃光裕入獄，母愛如天、望兒在淵的曾媽媽表現(xiàn)出極大的克制和平和：“光裕犯了錯，沒什么可怪的。他對不起政府，政府對我孩子這么關心、寬容，我非常感謝政府?！?/p>

夫人的力量

事實上，不僅僅全家人的齊心合力保住了國美控股權，短短幾年間，黃光裕家族的命運已經從掌門人身陷牢獄之災逐步轉向企業(yè)的谷底反彈。這其中功不可沒的，是黃光裕的妻子杜鵑。

在這艱難的十年里，在守望親情的同時，代夫理政的杜鵑恩威并施，幫助國美成功渡過了“控制權危機”，并且開啟了再造國美的大幕。雖然目前這個站在前臺、獨當一面的角色并不是她的主動選擇，“你必須要付出200%甚至是超出你承受范圍的努力?！倍霹N說。

她以自己的理性團結了企業(yè)有生力量，不僅避免了國美控制權的旁落，也讓曾經倒向陳曉的管理層重新穩(wěn)定。對于股權大戰(zhàn)中站錯隊又留任的舊部，杜鵑淡然處置：“要看發(fā)展，不揪扯舊事?！睂τ谕饨缃o“家族企業(yè)”打上的負面標簽，杜鵑認為，家族企業(yè)有一種傳承和使命感，讓企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去。杜鵑憑借其知性的情理能力，重新推動黃氏家族事業(yè)的后續(xù)發(fā)展，讓國美財富不死鳥的傳說繼續(xù)。

2017年，對于國美來說是一個重要歷史節(jié)點，杜鵑是這樣總結的，“30年，我們經歷的每一次轉型，都是時代賦予的機遇與挑戰(zhàn);走過的每一步，都在推動行業(yè)的不斷向前;取得的每一份成功，都是30萬國美人智慧和汗水的結晶?！?/p>

可以說，在黃光裕缺位國美的時間里，杜鵑發(fā)揮了重大的作用。在將近10年的時間里，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)給零售產業(yè)帶來了翻天覆地的變化，從線下到線上，到020，再到全品類，以及京東、阿里等從另外一個維度的進入和競爭，使國美面臨從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的全鏈條轉型。從現(xiàn)在來看，國美的成績雖然不能用斐然來表達，但卻已遠遠超出了人們的期待。事實上，這是任何一個企業(yè)在需要面對歷史轉型的突變期，尤其是實際控制人不在其位的狀態(tài)下。

正如杜鵑女士在國美成立30周年時所說的：“互聯(lián)網(wǎng)時代，國美遇到了作為一個實體零售和巨型企業(yè)轉型的雙重挑戰(zhàn)，但是我們既沒有迷茫，也沒有慌亂，而是通過回歸零售本質，把六大板塊重組，國美從過去‘單一的零售型企業(yè)轉型成了全零售生態(tài)圈的‘橫跨共融的綜合性產品加服務的提供商，我們不僅在同行業(yè)競爭對手多年虧損的情況下，實現(xiàn)連續(xù)17季度的增長和盈利，更為今后發(fā)展之路，積攢了足夠的能量?！?/p>

在這十年里，技術突飛猛進，商業(yè)變革天翻地覆，企業(yè)的時間軸不斷縮短。這一切也讓發(fā)跡于傳統(tǒng)零售業(yè)的國美面臨巨大挑戰(zhàn)。雖然黃光裕錯失了中國經濟高速發(fā)展的10年光陰，但在杜鵑執(zhí)掌下的國美，卻緊緊抓住了互聯(lián)網(wǎng)+的新機遇。

從以“6+1”為價值創(chuàng)造觸點的新零售生態(tài)體到“共享零售”，國美在新零售的探索中戰(zhàn)略越發(fā)清晰。國美大數(shù)據(jù)負責人王增智這樣解釋，“它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎，打造線上海量商品+線下O2O精品體驗、線上交易+線下體驗的開放型雙平臺互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，轉型為以家為核心的產品+服務整體解決方案提供商。”其實現(xiàn)的路徑很明確：一方面是基于互聯(lián)網(wǎng)化的2日能力打造的大數(shù)據(jù)工廠和系統(tǒng)化供應鏈，另一方面則是基于互聯(lián)網(wǎng)化的2C能力打造的“全場景+全服務+全分享”的服務經濟。在當年慶典的現(xiàn)場，細心的人會發(fā)現(xiàn)，杜鵑在演講開場語中這樣說道：“本來站在這里的應該不是我”，稍有哽咽之后，她很快將這種心情一帶而過。在一份守望的心境與隨后上揚的振奮中，聽者或多或少感受到她其中的堅韌。

盡管承受著常人難以想象的巨大壓力，但杜鵑留給外界的形象始終是理性和知性。在記者對她的多次采訪中，她表現(xiàn)的是對很多前沿性問題的思考和探索。杜鵑告訴記者，“國美正從一個商業(yè)價值型企業(yè)，成長為社會價值型企業(yè)，將社會基本價值融入到企業(yè)方方面面的發(fā)展，在稅收、就業(yè)、公益等方面，積極承擔企業(yè)社會責任，推動和諧社會建設?！?/p>

當年家用電器走進千家萬戶，“有國美生活美”成為了一代人的生活記憶。如今，在杜鵑執(zhí)掌下，“國美家美生活美”則開啟了國美的又一個新時代。盡管如此，但杜鵑卻從不以女企業(yè)家自詡，在媒體專訪時，她的身份也僅僅是杜鵑女士，她一直做的，或者準備著的，是把一個完整的國美交還到自己的“夫君”手中。