根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)在1999年時(shí)就已經(jīng)進(jìn)入老齡化社會(huì)。根據(jù)預(yù)測(cè)，到2030年，65歲以上人口將占中國(guó)總?cè)丝趯⒔?0%。老齡化社會(huì)的成因通常來(lái)自于新生兒出生率降低以及人口平均年齡上升。中國(guó)當(dāng)然不是第一個(gè)面對(duì)人口老齡化的國(guó)家?；旧纤懈辉?guó)家的人口結(jié)構(gòu)都有這個(gè)問題。從其他國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，老齡化的趨勢(shì)其實(shí)也對(duì)家族企業(yè)有相當(dāng)影響。三代甚至四代同堂在家族企業(yè)工作已經(jīng)不是新鮮事。當(dāng)一個(gè)家族企業(yè)有三代的成年人在企業(yè)里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)或其他職務(wù)的時(shí)候，我們通?？紤]的創(chuàng)二代問題可能還得向下延伸到創(chuàng)三代。三代同堂的家族企業(yè)里的創(chuàng)三代和只有兩代人的創(chuàng)二代事實(shí)上有一些不同。

首先，在三代同堂的家族企業(yè)里，一把手不是父母這一輩，而是爺爺奶奶這一輩。父母親這一輩（第二代）可能都步入中年甚至老年，但是由于第一代還沒退休，所以最多只能當(dāng)二把手。這些企業(yè)的第一代沒有退休并不表示他們沒有接班的計(jì)劃，可能只是他們把接班的時(shí)間拉得很長(zhǎng)。其次，在三代同堂的家族企業(yè)里，第二代的角色通常是準(zhǔn)備接班，或是半接班了，不是創(chuàng)業(yè)或管理大公司的新手了。這些二代和我們一般認(rèn)知的年輕、比較缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)二代不太一樣。事實(shí)上，在三代同堂企業(yè)里，創(chuàng)三代可能比較接近我們一般所知道的創(chuàng)二代。

話雖如此，創(chuàng)二代和創(chuàng)三代還是有兩個(gè)差異。第一點(diǎn)，創(chuàng)三代的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)和歷練必須得到上兩代長(zhǎng)輩的支持。如果說(shuō)成年子女和父母有代溝，那祖孫之間的代溝可能更加嚴(yán)重。第二點(diǎn)，除非發(fā)生意外，創(chuàng)三代通常沒有要在短期內(nèi)接班的壓力，理論上他們比二代更有時(shí)間在公司內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)或者暫時(shí)離開家族企業(yè)到外面創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，成功的創(chuàng)三代就如同成功的創(chuàng)二代，不但可以為家族企業(yè)培養(yǎng)下一代的接班人，也可以成為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)的新動(dòng)力。韋格曼斯食品超市 Wegmans Food Markets，Inc.）的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是一個(gè)很典型的創(chuàng)三代成功例子。

小雜貨店蛻變成最受歡迎的超市

韋格曼斯是來(lái)自美國(guó)紐約州羅徹斯特市的連鎖超市。2016年這個(gè)家族企業(yè)剛剛慶祝了百年誕辰。目前擔(dān)任董事長(zhǎng)的Danny Wegman是第三代。他的兩個(gè)女兒都在家族企業(yè)里工作，大女兒Colleen Wegman目前是公司的總裁和CEO。2017年韋格曼斯的總營(yíng)收大約是83億美元，擁有將近100個(gè)分店，六萬(wàn)名員工。不過，若真的要論規(guī)模，在美國(guó)的零售業(yè)或者連鎖超市這些產(chǎn)業(yè)里面，韋格曼斯都排不上前十名。因?yàn)樗姆值甓荚跂|北的新英格蘭或中大西洋地區(qū)，絕大多數(shù)的美國(guó)人甚至沒有去過這個(gè)超市。但是，這個(gè)區(qū)域型的家族企業(yè)的粉絲卻是遍布全美。美國(guó)權(quán)威的消費(fèi)者報(bào)告（ ConsumerReport）每年都會(huì)舉辦最佳超市票選，結(jié)果韋格曼斯從2006年開始到最近一次2017年的票選每年都拿冠軍。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)，韋格曼斯的確有它特殊的優(yōu)勢(shì)。它的很多創(chuàng)新嘗試讓這個(gè)家族企業(yè)從三線城市的小雜貨店蛻變?yōu)樽钍軞g迎的超市。例如，早在20世紀(jì)20年代，當(dāng)大部分的美國(guó)人還習(xí)慣去街角小店買青菜、面粉和其他日用品的時(shí)候，創(chuàng)立韋格曼斯的約翰及華爾特-韋格曼（ John and WalterWegman）兄弟就把自家的小店轉(zhuǎn)型為兩萬(wàn)平方英口尺（約1800多平方米）的大商場(chǎng)。除了賣場(chǎng)空間比別家大得多，他們還把食堂和超市結(jié)合起來(lái)。當(dāng)年這個(gè)老店的食堂號(hào)稱可以坐300人。當(dāng)然，這個(gè)規(guī)模以2018年的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看已經(jīng)不稀奇。根據(jù)美國(guó)《時(shí)代周刊》2014年的報(bào)道，當(dāng)年美國(guó)超市的平均賣場(chǎng)規(guī)模大約是四萬(wàn)五千平方英0尺，已經(jīng)是當(dāng)年韋格曼斯創(chuàng)始店的兩倍以上。但是，韋格曼斯的賣場(chǎng)規(guī)模成長(zhǎng)得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快。根據(jù)公司網(wǎng)站的資料，韋格曼斯超市的賣場(chǎng)規(guī)模大約在75000平方英呎到14.5萬(wàn)平方英呎之間，即使是最小的韋格曼斯超市都還比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均規(guī)模大了三分之二。

即使是第一次上門的顧客，都很容易對(duì)韋格曼斯超市的升級(jí)版熟食部門留下深刻的印象。從1992年開始，韋格曼斯把原本的用餐空間擴(kuò)大并精致化成立了Market Cafe，它有相當(dāng)多的熟食選擇。舉例來(lái)說(shuō)，我所在學(xué)校附近的韋格曼斯從早上大約十點(diǎn)開始就提供美式漢堡、炸雞、pizza、中餐、印度菜、日本壽司、生菜沙拉、面包、甜點(diǎn)，以及湯和咖啡。除了少數(shù)例外，所有的這些食物和飲料大致上都是當(dāng)場(chǎng)做好，然后送到熟食區(qū)讓顧客自己稱重付費(fèi)。以美味來(lái)講，韋格曼斯的熟食一般是達(dá)不到米其林美食導(dǎo)覽的水平，但一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大多數(shù)超市的熟食區(qū)。我的很多同事和研究生下課或下班后都會(huì)到韋格曼斯MarketCafe帶點(diǎn)熱菜回家，當(dāng)然一般人去購(gòu)物順便用餐，或去用餐順便購(gòu)物都是很普遍的現(xiàn)象。

不過，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，把賣場(chǎng)擴(kuò)大并不是那么難模仿，韋格曼斯領(lǐng)先對(duì)手的地方也不僅僅是把賣場(chǎng)擴(kuò)大。從《時(shí)代周刊》報(bào)道的數(shù)字我們就知道美國(guó)的超市基本上一直在擴(kuò)大以容納更多樣的貨品。著名的大賣場(chǎng)零售業(yè)像Costco、沃爾瑪山姆會(huì)員店、BJ's根本就是把超市和家用品店開在大型倉(cāng)庫(kù)里。韋格曼斯很清楚超市這種零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是在貨架上和冰柜里的商品和生鮮食物。用熟食去吸引求方便的顧客固然重要，但是來(lái)到超市的顧客是不是愿意把擺在貨架上的商品買回家還是要看商品的品質(zhì)好不好，是不是合乎顧客的需求。因此，從1992年開始韋格曼斯創(chuàng)建了一個(gè)新的健康食物的自有品牌“Food you feel good about”（對(duì)你好的食物）。這個(gè)品牌標(biāo)榜它的肉類絕對(duì)不用生長(zhǎng)激素，所有商品都不可以加人工調(diào)味、人工色素、人工甘味或防腐劑。產(chǎn)品里也不可以有對(duì)健康有害的不飽和脂肪酸。最后，應(yīng)該也是最重要的一點(diǎn)，這些對(duì)你好的食物一定要好吃。

接班轉(zhuǎn)型：從價(jià)格導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為健康導(dǎo)向

韋格曼斯現(xiàn)任CEO，第四代的ColleenWegman，是這個(gè)新品牌的創(chuàng)造人。20世紀(jì)90年代初，她從科羅拉多州立大學(xué)畢業(yè)。父親DannyWegman和爺爺Robert Wegman知道她很喜歡滑雪，也有意加入家族企業(yè)，因此就讓她在科羅拉多多待半年，滑雪滑夠了再回來(lái)。父親本來(lái)以為小孩愛玩，就先讓她玩?zhèn)€夠再回家上班，但是老人家沒有料到Colleen竟然在學(xué)校附近的健康食品店找了份工作，每周上班六天，只有一天留給滑雪。半年后回到老家羅徹斯特，她就努力說(shuō)服父親和爺爺把家族企業(yè)里原有的OEM自有品牌從價(jià)格導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為健康導(dǎo)向。但是，她的目的可不是賣健康食品或有機(jī)食品這么簡(jiǎn)單。她要做的是把曾祖父創(chuàng)立的老店改頭換面，讓韋格曼斯成為一個(gè)注重顧客健康的超市。更重要的是，她希望韋格曼斯的顧客和員工也注意他們的健康，不但為家人選擇健康的食物，也養(yǎng)成良好的健康習(xí)慣。根據(jù)韋格曼斯的網(wǎng)站，現(xiàn)在它們店里銷售的食物有90%都是“對(duì)你好的食物”。

Colleen的大膽提案在當(dāng)時(shí)雖然不是第一，但是也算開風(fēng)氣之先。20世紀(jì)90年代的美國(guó)東岸在健康食物及健康生活這方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上美國(guó)西部加州、科羅拉多州、華盛頓州這些地方。1997年一對(duì)夫妻在波士頓這個(gè)一線城市的觀光區(qū)用小推車賣“健康的”墨西哥夾餅（pita），竟然在當(dāng)?shù)匾鹦⌒∞Z動(dòng)。因此“對(duì)你好的食物”并不單單只是一個(gè)在原有的超市增加了一個(gè)產(chǎn)品線，而是70幾年老店的再創(chuàng)業(yè)。

“對(duì)你好的食物”的成功當(dāng)然不只是Colleen Wegman個(gè)人的成就。她的爺爺和父親的支持也起了非常關(guān)鍵的作用。不過和一般創(chuàng)二代的經(jīng)歷相比，她的父親并不是家族企業(yè)的一把手。她大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候，爺爺還沒有退休。事實(shí)上，直到爺爺2006年過世，他一共在韋格曼斯工作了70年以上，而他的父親（Colleen的曾祖父）接下公司并擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人也超過55年。Colleen花了10年以上的時(shí)間規(guī)劃執(zhí)行“對(duì)你好的食物”并證明她有能力在21世紀(jì)帶領(lǐng)家族企業(yè)面對(duì)未來(lái)的跳戰(zhàn)。今天的韋格曼斯雖然還是經(jīng)營(yíng)超市，但是它用20年以上的時(shí)間完成企業(yè)轉(zhuǎn)型，并超越了老一輩的成績(jī)。

創(chuàng)三代是人口結(jié)構(gòu)老化必然會(huì)出現(xiàn)的現(xiàn)象。三代同堂為家族企業(yè)創(chuàng)造了新的接班規(guī)劃以及接班人培養(yǎng)的有利條件。雖然目前科學(xué)研究對(duì)創(chuàng)三代的了解還不算多，但從目前可見的例子，溝通和耐心似乎是促成創(chuàng)三代成長(zhǎng)的重要條件。