白洋

可以說(shuō)，今天的專賣店已經(jīng)呈現(xiàn)出多元化發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是在渠道變革中，現(xiàn)階段的專賣店已經(jīng)與過去傳統(tǒng)家電門店有了非常明顯的變化。其中，建材家居與家電相結(jié)合的專賣店類型開始發(fā)展，并且成為越來(lái)越多安裝類電器商家的首選。從過去的跨界到今天的家電家居邊界越來(lái)越模糊，專賣店以一種全新的姿態(tài)，感知并成為家電渠道變革的試水者和先行者，走在了渠道變革的潮頭。張總在某一線城市率先開始這種嘗試和改革，在他看來(lái)，家電和建材是不同板塊，需要不同思維方式進(jìn)行操作，但要想做好市場(chǎng)，二者又有緊密的、不可分割的聯(lián)系。

早在近二十年前，家電和建材無(wú)論從品類、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)渠道上，都是涇渭分明，各自為戰(zhàn)。二十年后的今天，家電、家居、建材幾大品類，開始以異業(yè)聯(lián)盟的形式越來(lái)越多的出現(xiàn)在終端，從傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)到建材家居渠道，零售的方式在變，但依然有些端倪，可以從二十年前的運(yùn)營(yíng)中窺見。

專賣店的核心本質(zhì)沒變

1998年，張總代理了廣東某潔具品牌，回到自己所在的一線城市，租了門面，開始了自己的經(jīng)銷商生涯。當(dāng)時(shí)張總給自己的定位是工程商。之所以這樣定義和定位自己，主要由當(dāng)時(shí)主要的經(jīng)營(yíng)方式所決定。

當(dāng)時(shí)，張總帶領(lǐng)兩名業(yè)務(wù)經(jīng)理，往返與城市各個(gè)樓盤之間。上世紀(jì)九十年代，我國(guó)剛剛改革開始，樓盤以兩種類型為主，其一絕大多數(shù)由國(guó)企以及事業(yè)單位所自建“公房”；第二是市場(chǎng)化下的商品房。當(dāng)時(shí)對(duì)于包括瓷磚、潔具等產(chǎn)品的需求有些“壟斷性質(zhì)”。因?yàn)橛辛己玫馁Y源，張總帶領(lǐng)“小團(tuán)隊(duì)”，跑市場(chǎng)的效果還不錯(cuò)。而在市區(qū)租的門市（可以說(shuō)是最早的專賣店雛形）經(jīng)營(yíng)狀況一直平平。當(dāng)時(shí)門店的成本不高，年租金在8～10萬(wàn)元，兩個(gè)守店人員工資每月3000元左右，從工程市場(chǎng)上取得的收益，完全能夠支撐門店運(yùn)營(yíng)。

實(shí)際上，張總表示，當(dāng)時(shí)這個(gè)門店的功能主要有兩個(gè)，第一是進(jìn)行產(chǎn)品展示。當(dāng)時(shí)門店已經(jīng)具備了專賣店的雛形，有一名店長(zhǎng)、一名導(dǎo)購(gòu)員；有品牌標(biāo)識(shí)，有形象、有出樣；可以說(shuō)專賣店初步構(gòu)架已經(jīng)齊備。第二，該門店在當(dāng)時(shí)就承載了辦公室的功能，門店開辟了洽談區(qū)，也就是今天專賣店的體驗(yàn)區(qū)，進(jìn)行客戶接待和組織開展會(huì)議，節(jié)省了另租辦公室的費(fèi)用。

后續(xù)張總陸續(xù)接觸品牌，并逐漸發(fā)展成為傳統(tǒng)的家電代理商，手中掌握幾個(gè)一線廚衛(wèi)、小家電品牌在當(dāng)?shù)氐拇頇?quán)，渠道也開始向家電傾斜，以全國(guó)連鎖和地方連鎖，以及分銷為主，并開始較早進(jìn)行專賣店建設(shè)的嘗試。而在建了幾家專賣店找到感覺之后，張總說(shuō)，與二十年前創(chuàng)業(yè)伊始相比，現(xiàn)在的家電專賣店有幾個(gè)核心本質(zhì)一直沒有發(fā)生變化。

不變之一是專賣店的展示和體驗(yàn)功能，只是現(xiàn)在的門店所表現(xiàn)的形式與二十年前相比發(fā)生了很大的變化。實(shí)際上，從十年前開始，在事業(yè)進(jìn)入高峰期，張總便開始思考未來(lái)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，并著手逐漸加快自建專賣店的步伐。

專賣店是服務(wù)導(dǎo)向的產(chǎn)物

十年前是張總代理生涯的高峰，當(dāng)時(shí)幾個(gè)品牌的年銷售總額加起來(lái)超過兩個(gè)億。也就是這個(gè)時(shí)期，張總開始著手進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的整合，同期，其中兩個(gè)品牌開始大力推廣建設(shè)專賣店，一方面為了響應(yīng)品牌號(hào)召，另一方面為了加大在渠道中的自主權(quán)。張總一年就建成了五家專賣店，在當(dāng)時(shí)的本區(qū)域市場(chǎng)是一項(xiàng)大手筆的投入。

之所以加大了建設(shè)專賣店的力度，張總主要出發(fā)點(diǎn)集中在企業(yè)轉(zhuǎn)型，即不做貿(mào)易商、流通商，而在家裝、安裝類產(chǎn)品的服務(wù)上做文章，依托專賣店，可以更好的實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型。而事實(shí)證明，與專賣店同期進(jìn)行的服務(wù)業(yè)務(wù)的打造，成為了公司發(fā)展后期不可替代的優(yōu)勢(shì)板塊。

如果說(shuō)現(xiàn)在的專賣店建設(shè)是在渠道和市場(chǎng)變化中作出的倒逼動(dòng)作，那么早幾年張總的舉措則是一種主動(dòng)措施。而就在前幾年，張總開始放慢傳統(tǒng)專賣店的建設(shè)腳步，轉(zhuǎn)向建材家居市場(chǎng)進(jìn)軍，可以說(shuō)在二十年之后，開始回歸。

但事實(shí)上，家居建材賣場(chǎng)也發(fā)生了不小的變化，無(wú)論從操作思路還是資源、人員配合上，即使有建材市場(chǎng)操作基礎(chǔ)的張總，也不得不重頭再來(lái)。

最初，按照傳統(tǒng)方式的操作思路，幾家在建材市場(chǎng)的專賣店依然獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，主要在終端促銷、推廣和攔截上下功夫，這種在傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)應(yīng)用如魚得水的方式放在建材市場(chǎng)卻遭遇了阻礙，由于建材賣場(chǎng)面對(duì)的是裝修用戶，對(duì)廚衛(wèi)產(chǎn)品在這一渠道的認(rèn)知度較低，絕大多數(shù)消費(fèi)者還是以家電賣場(chǎng)為第一購(gòu)物場(chǎng)所，同時(shí)由于較早進(jìn)入建材渠道，賣場(chǎng)家電品牌不多，雖然競(jìng)爭(zhēng)不激烈，但同時(shí)也容易被其他建材家居商家邊緣化。

2016年臨近過年，張總召集各部門領(lǐng)導(dǎo)和商家一起聚餐，目的直截了當(dāng)，即提出“共享”。經(jīng)過磨合溝通之后，兩年時(shí)間與賣場(chǎng)其他無(wú)競(jìng)爭(zhēng)品類商家達(dá)成深度合作。

這種聯(lián)盟合作的效果非常明顯，除了提升自身品牌銷售之外，還得到了“意外收獲”。去年下半年，一個(gè)全國(guó)性品牌的裝修材料代理商自動(dòng)找上張總洽談合作。張總說(shuō)，對(duì)方是該領(lǐng)域非常著名的一個(gè)品牌，之所以與自身公司合作，對(duì)方表示看中張總公司的數(shù)據(jù)、資金和包括財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)在內(nèi)的管理能力。并表示愿意以合作分享利益的方式進(jìn)行聯(lián)盟。

從倒逼聯(lián)盟到主動(dòng)聯(lián)盟，兩年時(shí)間張總和旗下廚衛(wèi)公司完成了在本地建材市場(chǎng)布局的轉(zhuǎn)型，以專賣店為主要形式切入，以合作共贏為目的，目前所囊括的建材家居專賣店平均有10～20個(gè)長(zhǎng)期合作伙伴。就公司內(nèi)部來(lái)講，財(cái)務(wù)、資金流統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流和管理各自為政。組織構(gòu)架相對(duì)成熟是旗下?lián)碛袔讉€(gè)品牌代理權(quán)商家的標(biāo)配，做好內(nèi)部的機(jī)制管理和利益分配，才能在市場(chǎng)層面不受干擾。

但事實(shí)上，張總坦言，面對(duì)新商家伙伴提出的包括數(shù)據(jù)、資金和管理三大訴求點(diǎn)，公司還有待進(jìn)一步提升，尤其是在數(shù)據(jù)以及現(xiàn)代化管理上。

確定核心分配與數(shù)據(jù)化管理機(jī)制

做建材專賣店，必須要采取品牌聯(lián)盟方式，而品牌聯(lián)盟的要訣是利益共享，這其中的利益共享既包括分配機(jī)制，例如以進(jìn)貨價(jià)為主給到聯(lián)盟品牌，讓對(duì)方協(xié)銷；也包括自身為合作品牌的帶單，這種帶單行為是相互的。在合作早期就要與對(duì)方明確政策。

第二，具體實(shí)施階段，需要進(jìn)行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，有條件要做到專業(yè)化。在產(chǎn)品上樣前，有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，并且一定是集中培訓(xùn)，尤其在有大型推廣活動(dòng)之前，聯(lián)盟品牌需要進(jìn)行集中和強(qiáng)化培訓(xùn)，包括產(chǎn)品屬性、產(chǎn)品方案，以及通過其中一兩個(gè)大品牌的號(hào)召力和引流，方能事半功倍。

聯(lián)盟下的專賣店運(yùn)營(yíng)還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是數(shù)據(jù)的共享。過去傳統(tǒng)方式下線下做聯(lián)盟比較麻煩，當(dāng)然在出貨量較少的情況下依靠人工統(tǒng)計(jì)也無(wú)妨，但今天線上更方便，進(jìn)行數(shù)據(jù)整合之后，能夠?qū)崿F(xiàn)過去沒有落地的很多東西。過去，代理商是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化，如今通過互聯(lián)網(wǎng)新工具又打通了業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)層面時(shí)時(shí)可見，就為時(shí)時(shí)變現(xiàn)提供了可能，過去業(yè)務(wù)等財(cái)務(wù)，實(shí)施數(shù)據(jù)化管理之后，一切服務(wù)以業(yè)務(wù)、以市場(chǎng)需求為核心點(diǎn)展開，極大的提高了效率。例如，現(xiàn)在的各種線上支付手段通過數(shù)據(jù)化后，可以直接到達(dá)商家賬戶，聯(lián)盟品牌合作基礎(chǔ)穩(wěn)定之后共享活動(dòng)期間數(shù)據(jù)，及時(shí)到賬，及時(shí)分配，使業(yè)務(wù)及時(shí)變現(xiàn)，提高資金流運(yùn)轉(zhuǎn)。

同時(shí)，這兩年張總也面臨市場(chǎng)變化帶來(lái)的諸多影響，尤其在一線城市，這種感觸和影響較比發(fā)展中城市更為敏感。其中最突出的是線下的高成本，在二十年前，一家專賣店的年運(yùn)營(yíng)成本不超過15萬(wàn)元。而今天、尤其在一線城市翻了幾倍，最初廠家的邏輯是支持品牌專賣店，但由于一些品牌的品類單一，支撐起一個(gè)門店的費(fèi)用非常勉強(qiáng)，尤其是近兩年伴隨大面積專賣店、旗艦店的開業(yè)，加之線上的分流，更加重了線下大店的運(yùn)營(yíng)壓力。這也是這兩年張總開始縮緊單品牌專賣店的開設(shè)步伐，實(shí)際上在一線城市專賣店的存在有其必要性，廠家要品牌形象、樹立品牌對(duì)外窗口，作為品牌對(duì)外的宣傳陣地，但更多大店采取直營(yíng)模式或者給予商家更多的資源支持。

張總說(shuō)，目前很多一線城市的絕對(duì)終端以國(guó)美、蘇寧為主，專賣店的輻射作用有限。所以其目前采取的策略是在外圍郊縣市場(chǎng)開設(shè)大門店，一是減輕壓力、避免資源損耗，另外更容易通過品牌效益為外圍市場(chǎng)助力。另外，在市區(qū)新開專賣店也采取內(nèi)部品類組合的方式，進(jìn)行廚衛(wèi)、凈水和家居品類的整合。過去很難銷售出幾萬(wàn)元的大單，通過品類組合之后，增加養(yǎng)店的可行性。