仲繼銀

公司是目前為止人類所發(fā)明的最好的一種經(jīng)濟組織和企業(yè)制度了，但在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神背后的市場邏輯面前，公司還是一個小學(xué)生，需要努力學(xué)習(xí)和成長。

現(xiàn)代公司的企業(yè)家精神

無論如何定義，說起企業(yè)家精神，總會與創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)相聯(lián)系。初創(chuàng)企業(yè)和中小企業(yè)，自然地具有企業(yè)家精神，并且這種企業(yè)家精神自然地會在企業(yè)主/創(chuàng)始人身上體現(xiàn)出來?？墒?，在成熟公司，創(chuàng)始人已經(jīng)退出，公司由董事會掌控大局、CEO為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊打理具體事務(wù)，企業(yè)家精神體現(xiàn)在哪？

有學(xué)者提出要用“以企業(yè)家為中心的公司治理模式”替代“以經(jīng)理人為中心的公司治理模式”。我們認為，現(xiàn)行的公司模式，法律和理論上都是以董事會為中心的，實際運作中，在中國這類股權(quán)高度集中的國家，往往是以核心股東為中心的；在英美等股權(quán)高度分散的國家，往往是以關(guān)鍵經(jīng)理人為中心的。以企業(yè)家為中心的公司治理，是一種美好愿望，但沒有實際可操作性，因為你無法清晰界定企業(yè)家的概念。沒有任何一個國家公司法上有企業(yè)家的概念。那么，在以董事會為中心的現(xiàn)代公司治理體系中，企業(yè)家精神是如何體現(xiàn)出來的？

撇開初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)始人仍在掌控大局的公司不說，成熟的現(xiàn)代公司是可以具有企業(yè)家精神，并且實際具有極為強有力的企業(yè)家精神的。成熟現(xiàn)代公司的企業(yè)家精神在“創(chuàng)新”和“創(chuàng)業(yè)”方面都有豐富的表現(xiàn)。創(chuàng)新方面，今天改變世界的大多數(shù)革命性技術(shù)，都是源自成熟公司的研發(fā)投入，而不再是愛迪生那樣的個人創(chuàng)新者力所能及的。從AT&T;公司的貝爾實驗室，到施樂公司的帕羅奧爾托研發(fā)中心，是成熟大公司的研發(fā)投入啟動了現(xiàn)代微電子和IT產(chǎn)業(yè)的非凡歷程。創(chuàng)業(yè)方面，成熟公司的貢獻表現(xiàn)在兩個方面。一是，成熟公司自身通過新技術(shù)和新業(yè)務(wù)的開發(fā)，實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型，成為一家事實上的全新公司，如IBM從打卡機到計算機再到IT服務(wù)、豐田從紡織到汽車、蘋果從電腦到手機。二是，很多新創(chuàng)公司源自成熟公司，具體業(yè)務(wù)或創(chuàng)業(yè)人員是從成熟公司分離出來的，就是通常所說的“內(nèi)企業(yè)家”。從大公司走出來的創(chuàng)業(yè)者不勝枚舉：蘋果公司創(chuàng)始人之一的沃茲尼亞克，星巴克公司創(chuàng)始人舒爾茨。

集體決策會否窒息企業(yè)家精神

現(xiàn)代公司治理的基石是董事會，董事會的基本原則是集體決策。公司走向成熟在公司治理上的根本標志就是董事會這塊基石是否夯實了，董事會的集體決策原則是否得到嚴格遵守。這是否會窒息了本質(zhì)上是一種個人屬性的企業(yè)家精神？這往往廣泛存在。因此有些學(xué)者提出了構(gòu)建以創(chuàng)新為導(dǎo)向的公司治理模式。

創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)與企業(yè)家精神，本質(zhì)上來說，都要源自于個人的內(nèi)心。只有具體的活生生的人，才會有沖動、血性或說動物精神一類的本能性的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)基因。說公司創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，本質(zhì)上是說，公司作為一個組織，要成為那些具有創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神和能力的個人的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)平臺，為他們的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)想法提供資源支持，并在一定階段后，以組織的強大能力把這種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)行為貫徹和執(zhí)行下去，或作為公司成長的第二曲線，使其成為新的主營業(yè)務(wù)，或?qū)⑵浞蛛x、分立出去，公司取得資本投資收益。遺憾的是，現(xiàn)實中大多數(shù)公司無法做到這一點。只有那些真正卓越的公司能夠多次做到這一點，從而屹立百年，與時代同行。這種現(xiàn)象背后，是市場的邏輯永遠強于組織的邏輯，市場的邏輯也遠比組織的邏輯更為復(fù)雜。所以，有諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，而沒有諾貝爾管理學(xué)獎、法學(xué)獎。公司是目前為止人類所發(fā)明的最好的一種經(jīng)濟組織和企業(yè)制度了，但在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神背后的市場邏輯面前，公司還是一個小學(xué)生，需要努力學(xué)習(xí)和成長。

集體決策的董事會要容納個人屬性的企業(yè)家精神，可能是一企一策的，即一個企業(yè)有一個企業(yè)的具體做法。創(chuàng)始人仍在時，可能創(chuàng)始人是企業(yè)家精神的核心體現(xiàn)，這種公司里，董事會可能只需要設(shè)定公司在創(chuàng)新投入上所能承受的最大風險。谷歌、亞馬遜目前就屬于這種情況。創(chuàng)始人不在后，可能某位新入主的控制性股東，或某位有重要地位的關(guān)鍵人物，通過出任董事長或CEO而成為公司企業(yè)家精神的主要來源。第三種情況則是，沒有了控制性股東也沒有了創(chuàng)始人的股權(quán)分散公司，董事會在對公司處境有清醒認識的基礎(chǔ)上，為公司引入具有強烈企業(yè)家精神的人，帶領(lǐng)公司“二次創(chuàng)業(yè)”。

成熟公司董事會通常會從以下三個來源引入具有企業(yè)家精神的人。一是召回創(chuàng)始人。2008年，退居二線8年的舒爾茨重回星巴克擔任CEO；1997年，離開12年的喬布斯重回蘋果公司，帶領(lǐng)公司通過一系列的創(chuàng)新，從一家電腦公司成長為引領(lǐng)世界潮流的消費電子公司。二是從公司外部聘請合適人員，如1993年IBM聘請郭士納出任董事長兼CEO。三是從公司內(nèi)部培養(yǎng)和成長起來的具有企業(yè)家精神的人。

岡田完二郎的特殊地位

1959年，離開古河財閥、作為職業(yè)經(jīng)理人工作了10余年，已經(jīng)68歲的岡田完二郎，受富士電機社長兼富士通社長的邀請，出任富士通社長（后出任會長）。一位古河財閥核心企業(yè)古河礦業(yè)的前社長，出任作為古河財閥孫級公司的富士通社長，背后的原因就是岡田看好計算機。富士通業(yè)務(wù)快速發(fā)展的勢頭和岡田的特殊身份，帶給富士通相對于母公司的獨立性，使富士通能夠做出“在開發(fā)電子計算機上孤注一擲”這種大膽甚至近乎賭博性質(zhì)的決策。

在滿是來自富士電機及古河系其他企業(yè)的大人物們的富士通董事會上，來自富士通經(jīng)理層、年輕技術(shù)人員們的關(guān)于發(fā)展計算機業(yè)務(wù)的提議，按照通常程序是不可能通過的。但是岡田的特殊地位，使他可以頂住守舊的董事們的壓力，而支持年輕經(jīng)理和技術(shù)人員的創(chuàng)新。用岡田自己的話說是，“比如有10名董事，其中有3人贊成的話就應(yīng)該下令去做；如果有5人贊成的話，就已經(jīng)動手晚矣”。在1960年決定興建計算機制造工廠時，董事們紛紛質(zhì)疑：“我們公司靠國營電信公司的工作，就已經(jīng)獲得了足夠的收益，何必還建計算機工廠呢”“把通信部門汗流浹背掙來的錢投進前途未卜的計算機，豈不是對股東的背信棄義的行為嗎？”但是岡田堅持做，他勸服說：“諸位學(xué)習(xí)的太不夠了，單靠國營電信公司的業(yè)務(wù)，富士通不過是一個承包工廠，無法獲得飛躍發(fā)展，我咨詢過的電子專家和公司經(jīng)營者都認為電子計算機產(chǎn)業(yè)前景廣闊?！?/p>

市場是喬布斯的力量之源

岡田這位具有企業(yè)家精神的人，因其自身的特殊地位能夠說服董事會支持公司大膽的創(chuàng)新行為。沒有這種特殊地位的人，能夠憑借什么說服董事會支持公司的創(chuàng)新行為？因其被迫離開蘋果后所創(chuàng)NeXT公司被蘋果公司收購而重回蘋果公司的喬布斯，為我們提供了憑借市場力量而說服董事會的案例。1997年，決定收購NeXT并請回喬布斯的蘋果CEO阿梅里奧被董事會解聘，喬布斯卻“解聘”了這個聘請他重掌蘋果的董事會。這里的解聘要加引號，是因為喬布斯并沒有法定權(quán)力解聘董事，他是憑借市場力量勸說那些他不滿意的董事自愿離職。

喬布斯以“統(tǒng)領(lǐng)團隊的顧問”身份回到蘋果之后，為留住公司人才，向董事會提出要給高層員工的股票期權(quán)重新定價。董事們猶豫不決，喬布斯爭辯說，你們是讓我來解決問題的，人才是問題的關(guān)鍵，可我們正在流失人才。隨后，董事們想要先進行可能要耗時兩個月的法律、財務(wù)方面的研究后再做決定。喬布斯憤怒地以辭職相威脅：“你們瘋了嗎？諸位，如果你們不愿意這樣做，我下周一就不回來上班了。因為我將面臨成千上萬比這困難得多的決定要做，如果你們在這樣的決定上都不支持我，我注定會失敗。所以，如果你們不批準，我就辭職?！钡诙?，董事會做出決定，按解聘阿梅里奧當天的公司股票價格給高層員工的股票期權(quán)重新定價。

這件事讓喬布斯很不滿，他不想繼續(xù)向一個自己并不敬佩的董事會匯報。喬布斯提出，“停車吧，這樣下去不行。這家公司岌岌可危，我沒時間哄董事會開心，所以我要你們?nèi)哭o職，要不然我就辭職，下周一不回來上班了?！弊畛酰瑔滩妓怪煌庠聲蓡T中有一個人留下，董事們提出再多留下一位，這樣看起來好一些。

法定權(quán)力上，董事會有權(quán)解聘喬布斯，但殘酷的現(xiàn)實是，董事們知道他們無法忍受喬布斯憤然離開。而且，當時那種情況下，繼續(xù)做蘋果公司董事的前景，對他們來說不是那么誘人，大多數(shù)人都很高興解脫出來。

市場邏輯強于組織邏輯

從喬布斯（董事長且是大股東）先前敗給斯卡利和后來贏了阿米利歐（董事長兼CEO）的兩次蘋果權(quán)力斗爭中，我們可以清楚地看到，是董事會中的多數(shù)派支持決定勝負，董事長職務(wù)本身不起決定作用——不管你是誰，創(chuàng)始人、大股東或董事長兼CEO，公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)配置的最高決定者都是多數(shù)派董事。董事會的權(quán)力到位，有董事會的裁決機制，多大、多激烈的公司內(nèi)部權(quán)力斗爭，都可以和平解決，不會因權(quán)力斗爭而使公司癱瘓以至分崩離析。

那么，喬布斯重回蘋果之后，說服董事離職是否違反了公司治理規(guī)則？相對于董事會，喬布斯的權(quán)力來自于市場力量，并且是在董事們認可和認同這種市場力量的情況下，才發(fā)生這種特殊作用的——董事們自愿離職，并授權(quán)兩位留任董事和喬布斯為公司尋找新的董事。如果董事們剛愎自用，不認可和不認同，他們當然有權(quán)力立即解聘這個如此“狂妄”的喬布斯。但是，那樣的結(jié)果可能就是蘋果公司已經(jīng)不復(fù)存在了。

事實上，當時蘋果公司董事在阿梅里奧不在場的情況下，已經(jīng)對困境中的蘋果公司形勢做出了如下判斷：如果繼續(xù)讓阿梅里奧擔任CEO，只有10%的機會可以避免破產(chǎn)；如果解聘阿梅里奧并說服喬布斯接任，有60%的機會生存下去；如果解聘阿梅里奧而喬布斯不來，必須找一個新的CEO，則有40%的機會幸存。正是基于這種認識，盡管很驚訝，但是當時蘋果公司董事們，還是自愿接受了喬布斯的提議：我需要一個更能理解和支持我的新董事會，你們都辭職吧！

在市場的邏輯面前，公司組織的邏輯是次一級的，也許這就是現(xiàn)代公司治理系統(tǒng)要保持彈性、靈活性和適應(yīng)性的原因所在。