楊佩昌

由于歷史原因，中國不少百年老店已經(jīng)面目全非，根本談不上家族傳承，而新建企業(yè)壽命往往不長。在地球的那一邊，盡管經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，人員大量死亡，企業(yè)更是受到嚴(yán)重的摧毀，但如今德國家族企業(yè)比比皆是，百年老店更是隨處可見。根據(jù)2016年的統(tǒng)計，德國具有200年歷史的企業(yè)就達837家，超過百年歷史的企業(yè)已經(jīng)上千。要知道，德國是一個僅有8200萬人口的國度。

這樣一個國家是如何做到的呢？

國際化的“鄉(xiāng)村家族企業(yè)”

在不少企業(yè)家看來，企業(yè)要想生存發(fā)展，首先要做大。如果企業(yè)不足夠大，就無法抵御經(jīng)濟衰退的暴風(fēng)雨和經(jīng)營中突然發(fā)生的事件。只有大，才能強。

但是德國人卻有另外的邏輯：小也可以堅強。在德國巴伐利亞州阿爾卑斯山的山腳下，有個不到8000人的湖邊小鎮(zhèn)“瓦根”。1902年有個叫羅西·魏克斯勒的村民在這里開始研制奶酪，創(chuàng)辦了乳制品公司，并推出了“BergaderEdelpilz”的奶酪品牌。1945年羅西·魏克斯勒去世后，他的女兒夏洛特·斯蒂芬接管了企業(yè)。她繼承父業(yè)，經(jīng)營有道，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模越來越大。

1997年家族企業(yè)傳承到了第三代，由企業(yè)創(chuàng)始人的孫女率領(lǐng)進入二十一世紀(jì)。目前該企業(yè)已把十來個奶酪品牌和數(shù)十個品種推向市場，成為德國制造和出口藍紋奶酪的領(lǐng)先企業(yè)，是一家真正來自德國深山腳下的國際化“鄉(xiāng)村家族企業(yè)”。

1879年，海因里?！ど５吕談?chuàng)立了一家棉花廠，傳承了140年后成為全球20大無紡布生產(chǎn)商之一，該企業(yè)坐落在一個人口只有7000多人、離捷克不到十公里的德國巴伐利亞州邊緣小鎮(zhèn)施瓦岑巴赫。這家名副其實的百年家族企業(yè)目前擁有員工700多人，公司實現(xiàn)年銷售額達三億歐元?，F(xiàn)在第四代傳承人帶領(lǐng)家族企業(yè)開辟了國際市場，2016年在美國佐治亞州創(chuàng)辦了第一個國外加工基地，成功轉(zhuǎn)型升級為國際化“鄉(xiāng)村企業(yè)”。

在德國的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)，還有很多甚至擁有幾百年經(jīng)營歷史的老牌家族企業(yè)。

眾所周知，“德國制造”是基于工業(yè)機械、化工、電器、汽車等實業(yè)，支撐其后的除了許多聞名于世的德國巨型跨國家族企業(yè)，如西門子、奧托公司、貝特斯曼、大眾集團、默克集團、保時捷汽車公司等之外，360多萬家德國中小企業(yè)，卻對德國經(jīng)濟命脈起到了主導(dǎo)作用，其中不乏大量如Gruber、桑德勒等百年鄉(xiāng)村“家族”企業(yè)。他們經(jīng)歷了多次的戰(zhàn)亂和經(jīng)濟危機，卻屹立不倒，并一直保持著舉足輕重的市場地位，甚至能稱霸全球，鑄就了國際化“百年家族企業(yè)”。這也詮釋了為什么偏偏是德國，對全球化經(jīng)濟危機具有頑強的抵御力，讓世界也為之吃驚。

這些德國“家族企業(yè)”之所以能傳承百年而不衰，并具有如此強的國際競爭力，除了私有財產(chǎn)神圣不可侵犯、不可掠奪的《私有財產(chǎn)保護法》嚴(yán)格執(zhí)行外，與他們特別注重技術(shù)開發(fā)、注重市場和客戶管理、注重全球市場開拓、注重員工關(guān)系以及擁有比較務(wù)實、注重長遠發(fā)展、致力打造產(chǎn)品質(zhì)量的德式“家族企業(yè)”精神密切相關(guān)。而他們能做到“富超三代”的主要原因，可以聚焦到三個關(guān)鍵因素上：建立可持續(xù)發(fā)展的機制、傳承守業(yè)精神和教育接班人。

博世家族第二代扮演公司監(jiān)管角色

德國家族企業(yè)創(chuàng)始人_開始就明白這樣一個道理：第一代是很好的創(chuàng)業(yè)者，第二代也有可能保守住家業(yè)，但無法保證第三代甚至第四代也能與前幾代人_樣具有創(chuàng)業(yè)精神和經(jīng)營能力。家族繼承人有能力經(jīng)營企業(yè)當(dāng)然好，一旦出現(xiàn)特殊情況或失去經(jīng)營能力，怎么辦？他們創(chuàng)造了這樣一個模式：如果家族的繼承人沒有經(jīng)營管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企業(yè)的監(jiān)事會主席，讓有能力的人來執(zhí)掌董事會。

德國博世公司的情況就很典型。創(chuàng)始人羅伯特用一生的時間建起博世工業(yè)帝國，期間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，中年喪子、離異、再婚、老年得子。命運如此波折，他去世時，對外是二戰(zhàn)的風(fēng)雨飄搖，對內(nèi)是年僅14歲的幼子。他面臨的問題是，小羅伯特不可能直接接班，必須找到合適的職業(yè)經(jīng)理人來進行管理。而如何才能將自己構(gòu)建的企業(yè)精神傳承下去呢？

首先，羅伯特組建了一個“委員會”，由他的親信與好友中的專業(yè)人士來研究制定一個計劃，保障公司未來。羅伯特·博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當(dāng)年的總經(jīng)理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特·博世給他們?nèi)绾巫鳑Q議確立了細致的指導(dǎo)準(zhǔn)則。

其次，把單純的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代治理的企業(yè)，這種轉(zhuǎn)變主要是通過資產(chǎn)管理的方式來實現(xiàn)。1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司（之后更名為羅伯特·博世基金）收購了羅伯特·博世有限公司93%股權(quán)，成為絕對大股東，獲得了93%的主要投票權(quán)。

第三，博世家族擁有羅伯特·博世有限公司7%的股份，保留家族對企業(yè)一定程度上的影響力。

二戰(zhàn)以后，博世家族還是沒有任何一個人可以勝任公司領(lǐng)袖的角色，但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色?；镜脑瓌t是，優(yōu)秀的家族成員可以進入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權(quán)。至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)被分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)，確定了一個三權(quán)分立的構(gòu)架。這種權(quán)力分立和制衡原則，符合羅伯特·博世最初的構(gòu)想。

富豪不太在乎子女一定要獲高學(xué)歷

中國那句“富不過三代”的名言對德國家族企業(yè)來說卻非必然。恰恰相反，這些家族的商業(yè)帝國轟然倒塌的事件并不多見。

常常看到的是，他們把企業(yè)能做得更大，經(jīng)營得更好。這和上一輩經(jīng)營者具有企業(yè)經(jīng)營前瞻性的眼光，及注重對子女有效性的教育有關(guān)。

德國家族企業(yè)的經(jīng)營者非?？粗丶彝ズ湍赖闹匾裕靡粋€完美的家庭會給子女帶來一個良好的教育環(huán)境，對子女的教育方式比較務(wù)實，也有專門針對家族繼承人的教育方式。

盡管他們經(jīng)營著大名鼎鼎的德國百年老字號家族企業(yè)，一代傳承一代直到現(xiàn)在?？蛇€是需要迎合時代進行不斷地創(chuàng)新和擴張，所以他們在經(jīng)營企業(yè)和管理財富的同時，也一直在針對性地教育他們的下一代。

出人意料的是，德國的家族企業(yè)家們對子女的教育并不像美國富豪們一樣，進行特殊的分層教育或貴族式教育，也不一定會去沾世界名牌大學(xué)的光。盡管大多繼承人也擁有碩士以上學(xué)歷，但走的大多是平常的教育之路，德國著名的食品制造集團“Dr.Oetker”家族的一個兒子，教育之道也很普通。上世紀(jì)70年代中期求學(xué)于慕尼黑工業(yè)大學(xué)，他所學(xué)的專業(yè)就是釀造業(yè)和農(nóng)業(yè)科學(xué)。

經(jīng)營者們不十分在乎子女們一定要獲得博士等學(xué)位，卻十分重視子女的家庭價值觀教育，領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的培養(yǎng)，溝通和協(xié)調(diào)、解決問題、時間管理、企業(yè)管理能力的提升等。為此他們也經(jīng)常把子女送到自己圈子內(nèi)的其他企業(yè)進行實習(xí)培訓(xùn)，然后再把他們安排在自己的家族企業(yè)里進行現(xiàn)身說教的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

德國家族企業(yè)之所以能較好地解決傳承問題，歸根結(jié)底是具有前瞻性思維。如果子女沒有能力經(jīng)營，就建立持續(xù)發(fā)展機制，唯才是舉，廣納賢才，疑人不用，用則信之，給經(jīng)營者最大的發(fā)展空間。如果接班人有能力經(jīng)營，則把企業(yè)精神傳遞給子女，讓企業(yè)文化、企業(yè)精神一代代發(fā)揚光大。同時，通過有效、具有針對性的教育方式，把子女打造成真正懂企業(yè)、愛企業(yè)的接班人。