隨著勘察設(shè)計行業(yè)進入成熟期，創(chuàng)新對于勘察設(shè)計企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。勘察設(shè)計企業(yè)在高度關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新的同時，也需要重視管理創(chuàng)新。本文試從組織管理、運營管理、人力資源管理三個方面對新時代勘察設(shè)計企業(yè)創(chuàng)新管理的可能做法進行探討。

組織管理創(chuàng)新

組織管理創(chuàng)新的主要目標是提升組織效率，即如何通過組織的變革持續(xù)提升管理效率、技術(shù)創(chuàng)新效率、生產(chǎn)效率。因此，在管理組織、技術(shù)研發(fā)組織、生產(chǎn)組織方面可以進一步推進創(chuàng)新實踐。

管理組織方面，傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)的常見問題往往是職能部門眾多，但職責(zé)界面不清晰，存在“有事無人管”、扯皮推諉等問題。效仿國家實施的“大部制”改革，勘察設(shè)計企業(yè)也可以推進職能部門的“大部制”。通過將職能相近或聯(lián)系緊密的相關(guān)部門進行整合，將部門間協(xié)作改為部門內(nèi)部溝通，以提升協(xié)作效率。在此基礎(chǔ)上，可以適度縮減管理人員數(shù)量，尤其是中層干部的數(shù)量，避免管理部門的人員冗余，減少管理成本的支出?？辈煸O(shè)計企業(yè)也應(yīng)建立配套的職能管理職業(yè)發(fā)展序列，因為“大部制”帶來的中層管理崗位減少可能會對職能管理人員的職業(yè)發(fā)展空間造成擠壓，對于管理人員素質(zhì)的提升、工作積極性的增強造成不利影響，若未能建立配套的職能管理職業(yè)發(fā)展序列反而會影響勘察設(shè)計企業(yè)的管理水平提升。因此，與打造工程技術(shù)職業(yè)發(fā)展序列一樣重要的是，打造職能管理職業(yè)發(fā)展序列，鼓勵管理人員向管理專家方向發(fā)展，以形成精干、高效的管理團隊。

技術(shù)研發(fā)組織方面，已經(jīng)有部分勘察設(shè)計企業(yè)開始致力于打造自組織，期望通過自組織的形式提升技術(shù)創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。自組織是20世紀60年代末期發(fā)展起來的一種系統(tǒng)理論，主要是指在不存在外部指令或要求的情況下，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，互相協(xié)調(diào)形成某種有序結(jié)構(gòu)。一個組織形成自組織的能力越強，則其創(chuàng)新能力也越強，谷歌等高度強調(diào)創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部就具有高度發(fā)達的自組織。在客戶需求多變和技術(shù)手段快速更新的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)組織中“自上而下”的反應(yīng)速度和創(chuàng)新要求已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需要，而自組織基于市場需求和技術(shù)發(fā)展目標自發(fā)形成，且形成速度快、團隊專注度高，因而成為勘察設(shè)計企業(yè)推動技術(shù)研發(fā)組織創(chuàng)新的較好方式?？辈煸O(shè)計企業(yè)可以在內(nèi)部倡導(dǎo)類似“創(chuàng)客空間”的模式，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員在日常工作以外，基于共同的研究興趣、關(guān)注點形成自組織，并對具有發(fā)展?jié)摿Φ淖越M織給予一定的資源支持，以期在企業(yè)內(nèi)部形成良好的創(chuàng)新氛圍，促進勘察設(shè)計企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新效率的提升。

生產(chǎn)組織方面，傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)大都以綜合化生產(chǎn)部門或?qū)I(yè)化生產(chǎn)部門為基礎(chǔ)。未來，虛擬組織、柔性組織、云組織可能是勘察設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)組織的創(chuàng)新方向。

以客戶為導(dǎo)向，是虛擬組織形成的重要成因之一。如今的工程建設(shè)行業(yè)，客戶對服務(wù)的要求愈發(fā)綜合，很多業(yè)務(wù)已經(jīng)不再是單個生產(chǎn)部門甚至是單個設(shè)計院能夠獨立完成的，如智慧城市、全過程工程咨詢等新興業(yè)務(wù)，勘察設(shè)計企業(yè)需要協(xié)調(diào)內(nèi)外部多方資源來共同協(xié)作完成相關(guān)業(yè)務(wù)的承接與生產(chǎn)。因此，在原有的院所兩層機構(gòu)中間插入中間層，形成一種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的一級半虛擬組織可能是發(fā)展類似專項復(fù)雜業(yè)務(wù)的解決方案之一。虛擬組織依托各生產(chǎn)實體構(gòu)建，目前主要以開拓業(yè)務(wù)、積累經(jīng)驗、服務(wù)客戶為主，為后續(xù)專項業(yè)務(wù)發(fā)展壯大后的虛擬組織“脫虛向?qū)崱钡於ɑA(chǔ)。

柔性組織是勘察設(shè)計企業(yè)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向建立的具備自我調(diào)節(jié)能力的創(chuàng)新生產(chǎn)組織。一方面，柔性組織強調(diào)生產(chǎn)組織模式隨業(yè)務(wù)動態(tài)調(diào)整，不拘泥于傳統(tǒng)的綜合化生產(chǎn)部門或?qū)I(yè)化生產(chǎn)部門的二選一，而是以高效完成生產(chǎn)任務(wù)為原則，允許內(nèi)部同時存在多種組織模式。對很多勘察設(shè)計企業(yè)而言，項目標準化程度較低，承接的項目規(guī)模差異很大，而如果全面推行項目經(jīng)理制，對于大量的中小型項目來說，其生產(chǎn)組織效率未必有傳統(tǒng)的部門管理模式高，因此，差異化的生產(chǎn)組織模式有利于提升整體資源使用效率；另一方面，柔性組織強調(diào)人員的合理流動，通過推動技術(shù)人員的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，可以打破組織壁壘，減少組織僵化。

云組織是勘察設(shè)計企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息化手段，融合企業(yè)內(nèi)外部資源，通過項目協(xié)作形成的虛擬生產(chǎn)組織的創(chuàng)新模式。通過云組織的構(gòu)建，一方面有利于打通企業(yè)內(nèi)部部門、專業(yè)的條塊分割壁壘，提升內(nèi)部資源應(yīng)用效率；另一方面，可以有效借助外部資源，變社會資源為我所用，降低生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)效益。云組織是未來“互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計院”的基礎(chǔ)，對于實現(xiàn)業(yè)務(wù)全球（全國）化、人才全球（全國）化具有重大意義。當(dāng)然，云組織如何有效控制項目進度與質(zhì)量，確?？蛻魸M意度對勘察設(shè)計企業(yè)而言是新的挑戰(zhàn)，對勘察設(shè)計企業(yè)的項目經(jīng)營和生產(chǎn)管控能力提出了更高的要求。

運營管理創(chuàng)新

勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的運營管理方面，無論是生產(chǎn)經(jīng)營管理還是職能管理都需要推進管理的標準化、精細化和信息化。勘察設(shè)計企業(yè)的各個運營管理方向都有大量的可創(chuàng)新之處，創(chuàng)新的目標還是推動企業(yè)運營效率與效益的提升。

例如，某勘察設(shè)計企業(yè)在已有總承包項目管理體系文件的基礎(chǔ)上，開展基于崗位的操作手冊編制工作，目標是做到“一崗一冊”“傻瓜式”閱讀，將所有崗位涉及的職責(zé)、流程、表單進行匯集，以促進總承包項目管理團隊快速成長；某央企下屬勘察設(shè)計企業(yè)，在集團推動下配套開展財務(wù)共享服務(wù)，使財務(wù)方面的大量事務(wù)性工作標準化、信息化，對財務(wù)人員的數(shù)量進行了30%左右的壓減。某勘察設(shè)計企業(yè)開展了職能管理數(shù)字化，推動建立職能管理部門所有事項的“工時”體系，以便于更好地對職能管理崗位進行“量化”考核；某勘察設(shè)計企業(yè)開展自有車輛的單車成本核算，發(fā)現(xiàn)自有車輛的使用成本達到社會租賃車輛的2倍以上、當(dāng)?shù)爻鲎廛噧r格的4倍以上，隨即開展對車輛使用效率和成本的定期核算及考核，通過提升使用效率減少外部車輛以及控制租賃車輛使用量等要求，年節(jié)約車輛使用成本上百萬元。因此，無論是生產(chǎn)經(jīng)營還是職能管理甚至后勤服務(wù)，都有大量的創(chuàng)新之處可以去挖掘。

人力資源管理創(chuàng)新

勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的主要目標是如何推動人力資源管理成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，如何深入業(yè)務(wù)助力業(yè)務(wù)發(fā)展以及如何更有效的激勵員工。

在推動人力資源管理成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴方面，人力資源共享服務(wù)（HRSS）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）是目前提得較多的理念。

人力資源共享服務(wù)（HRSS），一般是指大型企業(yè)集團內(nèi)部，通過將人力資源管理的大量事務(wù)性工作（如招聘、社保、勞動合同、檔案等）進行標準化和集中化管理，通過人力資源共享服務(wù)將人力資源部門解放出來，人力資源部門可以更專注于打造團隊、提升員工能力以及戰(zhàn)略性績效管理方面的工作，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效支撐。當(dāng)然，人力資源共享服務(wù)也有其適用性，對于大型企業(yè)集團下屬的勘察設(shè)計企業(yè)，可以通過集團的“人力資源共享服務(wù)”提升人力資源管理工作效率，降低人力資源管理成本；但對于自主運行的勘察設(shè)計企業(yè)，只能通過社會化或借助成熟的公共型人力資源共享服務(wù)平臺實現(xiàn)。

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP），是指企業(yè)人力資源部派出人力資源管理者協(xié)助各業(yè)務(wù)單元開展內(nèi)部人力資源管理工作，提供專業(yè)化的人力資源服務(wù)，重點在于協(xié)助各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的團隊建設(shè)、績效管理、員工職業(yè)發(fā)展等重要工作，換言之，HBRP是人力資源部工作的下沉及和業(yè)務(wù)的融合。對于“以人為本”的勘察設(shè)計企業(yè)而言，HRBP應(yīng)該得到大規(guī)模推廣，原因在于勘察設(shè)計行業(yè)大部分的管理者是技術(shù)專家出身，迫切需要專業(yè)的人力資源顧問協(xié)助做好部門內(nèi)部的人力資源管理工作。不過，這對人力資源部在溝通能力、人力資源管理專業(yè)能力以及深入理解業(yè)務(wù)的能力方面都提出了更高要求。

勘察設(shè)計行業(yè)人才的流動性越來越大，如何留住企業(yè)內(nèi)部骨干、吸引外部優(yōu)秀人才成為了各勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理的痛點。在優(yōu)化薪酬體系的同時，越來越多的勘察設(shè)計企業(yè)將目光投向了中長期激勵措施。對于部分有機會進行體制改革的勘察設(shè)計企業(yè)，可以通過混合所有制改革或民營化改造推進內(nèi)部的骨干持股。而對于暫不具備條件的勘察設(shè)計企業(yè)，也可以考慮通過虛擬股權(quán)激勵、崗位分紅激勵等模式形成骨干員工與單位的中長期利益共同體。無論是采取股權(quán)激勵、虛擬股權(quán)激勵還是崗位分紅激勵，都應(yīng)該和企業(yè)的經(jīng)營效益以及被激勵者的績效表現(xiàn)進行高度捆綁，勘察設(shè)計企業(yè)需要學(xué)習(xí)華為的“以奮斗者為本”的激勵做法，打造一批和企業(yè)共進退的合伙人隊伍。

勘察設(shè)計行業(yè)的市場競爭已趨白熱化，在做好生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，從管理中找效益已經(jīng)成為各勘察設(shè)計企業(yè)管理者的共識?？辈煸O(shè)計企業(yè)需要通過更有效的組織、更有激情的團隊、更精細化的管理、更高效的運行機制來應(yīng)對激烈的市場競爭，支撐企業(yè)的未來發(fā)展。管理創(chuàng)新永遠是進行時！