黃華

摘 要：從2015年召開的中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會議首次提出"供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革"以來，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革成為各界熱議的高頻詞。習(xí)近平總書記多次強調(diào)，'供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，重點是解放和發(fā)展社會生產(chǎn)力，用改革的辦法推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少無效和低端供給，擴大有效和中高端供給，增強供給結(jié)構(gòu)隊需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率'。李克強總理在"兩會"的政府工作報告中也把堅持以推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革作為政府工作的主線。深入推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是國家意志，更是國家行動。

關(guān)鍵詞：人力資源 革新

所謂“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，是從供給角度對經(jīng)濟進行結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，增加有效供給。但是，從供給側(cè)入手的結(jié)構(gòu)性改革思路絕不是“就供給談供給”，它針對的是當(dāng)前經(jīng)濟領(lǐng)域存在的“供給跟不上需求”的突出矛盾。應(yīng)該說，“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”本質(zhì)上需求引領(lǐng)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。人力資源作為社會生產(chǎn)力的第一要素，納入以提升供給質(zhì)量為目標(biāo)的供給側(cè)改革十分迫切、意義重大。以電視湘軍長沙廣電為例，就是要做好“四則混合運算”，增加人力資源的有效供給，形成支撐打造全國一流新型媒體集團的人才結(jié)構(gòu)，提高人才要素。

一、現(xiàn)狀分析

以長沙廣電為例，今年5月一份對全臺2281名員工的統(tǒng)計，一定程度上反映了當(dāng)前城市臺人才隊伍的發(fā)展現(xiàn)狀。

（一）學(xué)歷構(gòu)成

研究生學(xué)歷74人，占3%；本科學(xué)歷1407人，占62%；大專學(xué)歷608人，占27%；以上數(shù)據(jù)表明，目前全臺職工本科學(xué)歷人員已成為主體力量，有向高學(xué)歷層次發(fā)展的趨勢，但研究生以上學(xué)歷人員所占比例過小。

（二）年齡構(gòu)成

30歲以下人員573人，占25%；31歲至40歲人員1093

人，占48%；41歲至50歲人員410人，占18%；50歲以上人員205人，占9%。以上數(shù)據(jù)表明，目前全臺職工年齡構(gòu)成比例基本正常，隨著對青年從業(yè)人員的不斷吸納，40歲以下人員所占比例將進一步增加，年齡結(jié)構(gòu)將更趨合理。

（三）職稱構(gòu)成

高級職稱49人，占2%；中級職稱182人，占8%；初級職稱420人，占18%。以上數(shù)據(jù)表明，全臺中、高級職稱人員所占比例偏小，特別是擁有高級職稱的人員較少，職稱結(jié)構(gòu)成金字塔狀。

（四）崗位構(gòu)成

采編播人員578人，占25%；技術(shù)人員262人，占12%；經(jīng)營人員155人，占7%；職能管理人員184人，占8%；服務(wù)保障人員136人，占6%；二級單位中層以上管理人員257人，占11%；其他崗位709人，占31%。

以上數(shù)據(jù)表明，全臺經(jīng)營和技術(shù)崗位的比例過小，這種崗位結(jié)構(gòu)與實現(xiàn)打造全國一流新型媒體集團目標(biāo)有一定差距。

二、問題成因

（一）“向外走”。即從體制內(nèi)人才流向體制外。2015年至2017年間，全臺主要崗位離職人員達(dá)59人。廣電臺似乎變成了傳媒公司的培訓(xùn)基地。這些傳媒公司開價數(shù)倍甚至幾十倍年薪、外加期權(quán)、寬松的工作時間和靈活的自主決策權(quán)，很少有人能抵擋得住這種誘惑。這些骨干人才既帶走了創(chuàng)意，也帶走了資源，直接影響到臺內(nèi)節(jié)目制播等核心業(yè)務(wù)。

（二）“向上走”。因受平臺、經(jīng)費、人員編制等因素限制，往往存在“人才引進困難，培養(yǎng)起來留不住”的情況，導(dǎo)致一線采編人員結(jié)構(gòu)和專業(yè)化程度受到一定影響。例如，我臺從2005年開展了“三名”人才評選，至今已有44人獲此殊榮。但已有10人相繼辭職離開?！叭比瞬烹y以發(fā)揮最大化的效應(yīng)，長此以往形成惡性循環(huán)，即人才流失影響節(jié)目制作，不能滿足受眾的需求，收視率低下影響到廣告收入，經(jīng)濟上的窘迫反過來又影響到人才的去留。

（三）在全臺現(xiàn)有人才隊伍中，極少數(shù)人才達(dá)到一定級別后，晉升空間越來越小，職業(yè)晉升通道遭遇“天花板”。

綜上所述，全臺人才發(fā)展的水平同全國一流新型媒體集團戰(zhàn)略目標(biāo)還有一定距離。主要表現(xiàn)在：人才隊伍結(jié)構(gòu)和分布有待進一步優(yōu)化，特別是一線采編播人員素質(zhì)不均衡，專業(yè)技術(shù)人員特別是具有高級職稱人員比例偏低。缺乏推進技術(shù)發(fā)展和應(yīng)用的領(lǐng)軍人才；缺乏具有廣泛知名度和輿論引導(dǎo)力的名編輯、名記者、名播音員主持人、名評論員和名導(dǎo)演；缺乏高層次廣播電視節(jié)目創(chuàng)意策劃、市場營銷人才和職業(yè)經(jīng)理人；缺乏新媒體技術(shù)人才和全媒體背景下的經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)運營人才。另外，人才隊伍整體素質(zhì)特別是創(chuàng)新能力亟待提高。

三、發(fā)展方向

（一）提升新動能做加法

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的“加法”主要是指加大對人力資本的可持續(xù)投入，優(yōu)化勞動力配置。學(xué)歷構(gòu)成與知識密集型和智力密集型的廣播電視業(yè)對人才的需求要相匹配。因此，在人力資源培訓(xùn)上，要做大加法。一是靶向突破，培育高端人才。選派高級管理人員和業(yè)務(wù)精英到國內(nèi)外著名學(xué)府深造、前沿傳媒機構(gòu)跟班學(xué)習(xí)，或邀請國內(nèi)外著名專家學(xué)者和業(yè)界精英、臺（集團）內(nèi)中高管和業(yè)務(wù)骨干組成專業(yè)導(dǎo)師培訓(xùn)委員會舉辦專題學(xué)習(xí)，有目的的培養(yǎng)采編播、科技創(chuàng)新、媒體經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)運營等專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人才。二是定向?qū)嵤?，培養(yǎng)專技人才。針對專技人員的特點，加大他們的互聯(lián)網(wǎng)思維能力及創(chuàng)新培養(yǎng)能力，打破各二級單位界限，形成以學(xué)習(xí)、交流、探討、共同進步為紐帶的各類學(xué)習(xí)圈。以互幫互學(xué)為核心，以輪崗為實踐，以項目性工作、讀書和工作經(jīng)驗分享等形式，培養(yǎng)全媒化復(fù)合型人才，以點帶面，促進專業(yè)人員整體素質(zhì)的提升。長沙廣電云傳媒學(xué)院是長沙廣電最大的集成培訓(xùn)平臺，提供面授培訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)、遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)、信息管理查詢、人才交流培訓(xùn)等服務(wù)。該培訓(xùn)平臺整合名師專家力量，匯集精品課程資源，可免費提供500多門課程，全臺2000多名員工可依托該網(wǎng)絡(luò)平臺自主學(xué)習(xí)、分享心得、溝通交流等。三是全面提升，培訓(xùn)新進人員。嚴(yán)格編制控制，嚴(yán)把人員準(zhǔn)入。廣播電視行業(yè)具有很強的專業(yè)性，新進人員很難做到“召之即來、來之能戰(zhàn)”，在合理使用人才的同時，必須對人才進行科學(xué)培訓(xùn)。人才培訓(xùn)可以大致分為內(nèi)外兩種：對內(nèi)根據(jù)采編、主持、技術(shù)等崗位開展專業(yè)培訓(xùn)；對外鼓勵員工參加學(xué)歷培訓(xùn)，構(gòu)建以發(fā)展需求為導(dǎo)向、以能力建設(shè)為核心、以拓寬渠道為抓手、以機制創(chuàng)新為動力的培訓(xùn)體系，探索建立與媒體融合發(fā)展相適應(yīng)的人才培養(yǎng)機制。

二、優(yōu)化供給側(cè)做減法

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的“減法”主要是指清除過剩產(chǎn)能、降低成本，激發(fā)人力資源活力。全臺人才供需的結(jié)構(gòu)性主要表現(xiàn)為：低端人才“產(chǎn)能過剩”，人才同質(zhì)化問題顯現(xiàn)。同時，在人才轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展的過程中，還會有越來越多的人員分流出來。另一方面，專家型新聞宣傳人才、復(fù)合型經(jīng)營人才等高端人才隊伍供給不足，特別是行業(yè)領(lǐng)軍人物缺乏，以致“挖角”戰(zhàn)盛行。因此，在人力資源配置上要做實減法。一是“瘦上強下”。做好與業(yè)務(wù)改革配套的職能、機構(gòu)、編制和人力資源調(diào)配，減少管理人員的占比，把工作經(jīng)驗豐富的管理人員充實到一線崗位。二是富余轉(zhuǎn)崗。及時掌握全臺人力資源供需狀況，對于年齡偏大、無法勝任崗位的員工，經(jīng)培訓(xùn)后，可由臺統(tǒng)籌轉(zhuǎn)崗 “40、50”人員的安置一直是人力資源部門比較棘手的難題。下屬公司國安網(wǎng)絡(luò)卻獨辟蹊徑，充分發(fā)揮“40、50”人員做事耐心、細(xì)致的特點，在值班機房或光纜維護等崗位新增安全員一職，同時有針對性地開展突發(fā)應(yīng)急事件處理等培訓(xùn)，強化人崗匹配。目前，該公司管理崗位與專技崗位的比例為2：8，管理更加規(guī)范化、科學(xué)化。三是裁減冗員。算好人員的經(jīng)濟賬，通過壓減人工成本等多種途徑，做好離職人員的善后工作，平穩(wěn)實施人員分流安置。

三、倍增新紅利做乘法

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的“乘法”主要是指以創(chuàng)新發(fā)展理念，培育人力資本增長的“乘數(shù)因子”，化人員紅利為人才紅利來推動事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。目前，大部分二級單位可以隨時通過中華英才網(wǎng)、智聯(lián)招聘等渠道網(wǎng)絡(luò)人才，填補人員空缺，但是各單位時時刻刻感覺編制不夠用、人員不夠多。因此，在人力資源使用上，要做好乘法。一是加強團隊建設(shè)，規(guī)避“木桶效應(yīng)”?！澳就靶?yīng)”就是一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。一個團隊正如一只木桶，由長板和短板組成，它們之間必須按照相關(guān)的規(guī)定有順序地排列起來，才能達(dá)到最大的容水量。否則，木桶不能成為桶，更裝不了水，必須適才適用、合理組合，以達(dá)到人力資源的最佳組合。團隊用人的目標(biāo)應(yīng)是給員工的特長找到最佳的位置。在人才平臺的搭建過程中，要對團隊成員進行個體分析，綜合考慮人員的素質(zhì)，正確安排員工的崗位，使其潛能得到充分發(fā)揮。搭建人才平臺還要重視人員的合理組合，充分考慮個性差異，將不同技術(shù)專長、能力特點、氣質(zhì)類型的人員根據(jù)工作和環(huán)境需要適當(dāng)?shù)亟M合起來，使其互相補充、揚長避短。例如，以往的績效考核采取的是KPI模式，在實際操作過程中，KPI模式存在弊端：考核是一個靜態(tài)的過程，且目標(biāo)、時間固定，結(jié)果聚焦于個人的業(yè)績，競爭性和比較性明顯。而廣告全案代理、節(jié)目制作團隊、技術(shù)團隊都是一個整體，牽一發(fā)而動全身。每一個環(huán)節(jié)、每一名成員的操作都關(guān)系到運營全過程，關(guān)系到最終的結(jié)果。因此，采用的OKR敏捷績效管理模式，就是把績效管理與日常的運營聯(lián)系起來，考核是動態(tài)的，涵蓋自我評估和同事評估，可以持續(xù)對話、教練和反饋，并根據(jù)實際結(jié)果適時調(diào)整考核項目和人員結(jié)構(gòu)，更重于員工對業(yè)務(wù)、團隊、單位的實際影響力。二是能上能下，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”?！蚌T魚效應(yīng)”就是鯰魚在攪動小魚生存環(huán)境的同時，也激活了小魚的求生能力。針對各二級單位年輕員工多和聘用人員多的特點，不斷強化“有為才有位”的用人理念。同時，發(fā)揮好考核的指揮棒作用，推行競爭上崗、建立后備人才庫、開展同業(yè)務(wù)競賽等，激活“一池春水”。從2009年電視頻道總監(jiān)層競聘開始，競聘上崗已經(jīng)成為長沙廣電推進機制改革、選拔優(yōu)秀人才的一種常態(tài)。正是通過一輪又一輪的競聘，激發(fā)了干部隊伍活力，形成了“能者上、庸者下”的良好氛圍，推動了長沙廣電持續(xù)快速健康發(fā)展。三是借腦引智，擴大“鏈?zhǔn)叫?yīng)”。當(dāng)前，傳統(tǒng)媒體處于兩難境地：一方面，新媒體快速發(fā)展的態(tài)勢使傳播格局發(fā)生深刻變化，新媒體開疆拓土，不斷蠶食傳統(tǒng)媒體的地盤。另一方面，一批資深媒體人紛紛下海成為自由職業(yè)人，大量優(yōu)秀人才流失。要走出困境，就要有“天下人才不求所有，但為我所用”的氣概，通過統(tǒng)籌國內(nèi)外各類人才資源，做好“引入一個智囊，帶活一個團隊，催生一個產(chǎn)業(yè)“的大文章，最大限度實現(xiàn)人才與項目對接，人才引進與產(chǎn)業(yè)發(fā)展互相促進。

四、革新舊機制做除法

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的“除法”主要是指清除制約人才發(fā)展道路上的“攔路虎”，為長沙廣電奮力前行掃清障礙。當(dāng)前，各二級單位都有這樣的困惑，優(yōu)秀的人才或引不進或留不住，究其根源，就是現(xiàn)有的事業(yè)單位管理模式，不僅制約了人才發(fā)展，也制衡了事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。因此，在人力資源管理上要做活除法。一是打破舊的管理方式。打造扁平化、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，避免部門過多且各司其職的弊端，建立靈活、高效、快捷的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)業(yè)競爭的需要。2018年初，按照打造新型主流媒體的新要求，全臺以宣傳提質(zhì)、資源整合等為發(fā)力點，推行中心頻道制，將所屬5個媒體分別整合成新聞中心和節(jié)目中心，其行政后勤職能部門壓縮至2個，探索建立與一流新型媒體集團相匹配的管理新機制。改革后，通過新聞中心整合新聞資源，聚合全臺的新聞采編制作力量，建立以“中央廚房”為依托的全媒體采編發(fā)流程再造，打造長沙本土主流新聞的強勢影響。通過節(jié)目中心整合電視媒體的節(jié)目資源，建立融媒體背景下以項目制為核心的運營機制，進一步激活電視媒體的創(chuàng)業(yè)激情，提升電視媒體的市場競爭力。二是打破舊的選人用人方式。加大競爭性選拔干部、從基層選拔干部、選拔培養(yǎng)年輕干部的力度，做到用當(dāng)其時、人崗相適、人盡其用。長沙廣電在選拔干部上，嚴(yán)格遵守《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》，堅持“六用六不用”選人用人導(dǎo)向，按照德才兼?zhèn)?、以德為先的用人?biāo)準(zhǔn)，打破身份、編制、工干、資歷等四大限制，不拘一格使用人才，現(xiàn)在，一批批年富力強的員工（特別是聘用員工）走上了臺管干部崗位，活躍在長沙廣電的各個業(yè)態(tài)，成為助力打造全國一流新型媒體集團的中堅力量。三是打破舊的分配機制。在長沙廣電，員工身份有事業(yè)編、企業(yè)編和聘用制等形式，而三種身份人員的薪資待遇有很大的差別，這有可能降低聘用人員的創(chuàng)造性和忠誠度。為了調(diào)動員工積極性，長沙廣電逐步推行待遇向優(yōu)秀人才傾斜。按照“同崗?fù)辍痹瓌t，建立了公平透明的薪酬福利體系，實行無身份區(qū)別的員工薪酬管理制度，打破了員工檔案工資和等級工資制，對于引進的高端人才和急需人才，除了重金獎勵以外，正在探索以增加知識價值為導(dǎo)向的分配政策，如股權(quán)、期權(quán)、分紅激勵等，構(gòu)建鼓勵人才干事創(chuàng)業(yè)的薪酬體系，讓人才“引得進、留得住、用得上”，使長沙廣電成為人才聚集的洼地。