張利娟

“作為企業(yè)家，‘創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、工匠、學習、擔當要時刻牢記于心。這也是我所理解的企業(yè)家精神。”盛玉明說。

“昨天，印度洋爆發(fā)了有史以來規(guī)模最大的颶風，引發(fā)阿曼地區(qū)強降雨，多地被洪水淹沒，造成人員傷亡。因此，從今天開始我們暫停施工，同時大家要時刻提高警惕，如有意外，盡快撤離……”2007年6月5日，在阿曼污水處理項目辦公室里，時任項目負責人的盛玉明正在給大家開會。

果然不出盛玉明的判斷，第二天，阿曼馬斯喀特先是迎來了一場大風，隨后，海水灌入了整個城市。

由于預測準確，撤離及時，海嘯沒有給阿曼污水處理項目造成人員傷亡。從1989年就開始涉足海外的盛玉明，足跡遍及亞非拉幾十個國家。而且，其所去國家大都自然條件比較惡劣，地震、滑坡等自然災害早已不再陌生，盛玉明以豐富的經(jīng)驗和果敢的判斷，讓整個項目工作人員化險為夷。

“要把中國品牌扛到底！”

在自然災害面前，人類的力量可謂渺小到了極點。盛玉明用自己的經(jīng)驗挽救了現(xiàn)場所有工作人員的生命，但仍然阻擋不了海嘯對工程的沖擊。面對毀于一旦的工程，其他國家的工作人員和團隊紛紛離去，在他們看來，離開雖然是最壞的選擇，但這個最壞的選擇也是最好的選擇。

“的確，當時離開是最好的選擇。”盛玉明回憶道，“但那時我不甘心就那樣離開，因為海灣六國實施的是黑名單制度，一旦離開，我們就會被海灣六國拉入黑名單，以后就再沒機會了。”

盛玉明告訴記者，在他決定向中國總部申請留下時，總部的電話給了他堅持下去的勇氣。“不管別的國家、別的公司怎么撤離，我們都要堅守，要扛到底，因為我們代表的不僅僅是中國水電（中國電建前身），更代表著中國形象?！边@是讓盛玉明記憶最深刻的一句話。

災后，整個馬斯喀特市一片狼藉。阿曼馬斯喀特地下污水處理工程也未能幸免。那一刻，盛玉明明白，他要面對的也不再是工程建設(shè)那么簡單的事情，談判才是重中之重。

“2007年是我一生中最為難忘的一年?！笔⒂衩鞲嬖V《中國報道》記者。

據(jù)盛玉明回憶，那一年，他大多數(shù)時間都是在談判中度過的。由于國外和國內(nèi)工程環(huán)境的截然不同，加上中國企業(yè)在國際上受認可程度還不高，所以，談判內(nèi)容包含了從工程合同額到工程建設(shè)責任歸屬，再到施工的一些細節(jié)，用盛玉明的話來講，他每天都生活在博弈之中。為了爭取公正的待遇和利益，他開玩笑說幸好自己小時候熟讀了《三國演義》和《孫子兵法》?！澳菚r的談判有時候用上這兩部古典名著中的方法論確實有效?！?/p>

后來，阿曼馬斯喀特地下污水處理工程順利完工，并實現(xiàn)了扭虧為盈。“這個項目對我個人來說是一場磨煉和洗禮?！笔⒂衩骰貞浀?。

“他是我們心中的最佳掌舵者”

改革開放以來，我國的工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)一直保持高速發(fā)展。然而，近年來行業(yè)發(fā)展中的瓶頸逐漸凸顯，中國電建遇到了類似狀況。在此背景下，2012年7月1日，中國電建集團選擇了工程承包與海外投資業(yè)務拆分，成立了專門從事海外投融投資業(yè)務管理的海外投資公司。

誰能掌舵這一年輕但使命艱巨的公司呢？

有著豐富的國際承包與海外投融資管理經(jīng)驗的盛玉明成了領(lǐng)導和同事們眼中的最佳人選。

“領(lǐng)導對電建海投是寄予了厚望的，所以當時我的壓力很大?！笔⒂衩髦卑椎馗嬖V《中國報道》記者。

為了擔當起中國電建集團轉(zhuǎn)型升級的這一重要使命，盛玉明首先帶領(lǐng)團隊明確了公司的定位和發(fā)展目標：創(chuàng)新發(fā)展，打造“四位一體”“兩位一體”組織管控模式，打通從投資、融資、建設(shè)管理到資產(chǎn)運營整體產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)對項目全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控，充分發(fā)揮公司資源整合能力和集團一體化資源優(yōu)勢。

登高望遠，方能掌握方向；明辨大局，才可順勢而為。隨著國家“一帶一路”倡議的提出，盛玉明深感電建海投的機遇來臨。經(jīng)過和領(lǐng)導班子的深入思考和系統(tǒng)總結(jié)，他提出了“打造電建集團重要四大平臺、布局全球8+10+12國別市場、建設(shè)6種核心能力、實現(xiàn)1221發(fā)展目標”的戰(zhàn)略構(gòu)想。

自此，盛玉明帶領(lǐng)干部職工扛起中國電建海外投資的大旗，沖鋒在開疆拓土的第一線。

作為“中巴經(jīng)濟走廊”的首個落地大型能源項目，卡西姆電站在啟動之始，即面臨著安全形勢嚴峻、沒有先例可循、審批程序繁雜等困難。盛玉明頂住壓力，指揮帶領(lǐng)團隊，多次輾轉(zhuǎn)伊斯蘭堡、拉合爾、卡拉奇等地，三個工作組就協(xié)議中的政府違約、稅務豁免、不可抗力等事宜進行了夜以繼日的談判。

作為主帥的盛玉明，顯示出特有的睿智和果敢，統(tǒng)籌全局、慎重權(quán)衡、據(jù)理力爭、拍板決策，最終推動了巴政府對其火電項目投資政策的修訂，并與巴方就協(xié)議文本達成一致。

“重任面前當仁不讓，關(guān)鍵時刻挺身而出，這就是共產(chǎn)黨人應有的風范。”盛玉明這樣激勵自己。

目前，電建海投公司已在老撾、柬埔寨、孟加拉國、澳大利亞等10多個國家擁有7個投產(chǎn)項目、3個在建項目、10多個前期項目，在建及運營電力項目總裝機300萬千瓦，其投資開發(fā)的卡西姆、南歐江等一批國際影響大、產(chǎn)業(yè)帶動強的標志性項目相繼建成投產(chǎn)，成為中資企業(yè)參與“一帶一路”建設(shè)的標桿，不斷在國際舞臺上樹立海投形象、展現(xiàn)電建實力、打造中國樣板。

“他是我的偶像”

“我2006年在阿曼污水處理項目與盛總結(jié)緣。2013年7月，聽說中國電建要在我的家鄉(xiāng)修建水電站，而且負責人是盛總，我開心極了。我跟他說，即使薪水只是我從前的三分之一，我也要跟著他投身上馬相迪水電站建設(shè)。因為我知道在他帶領(lǐng)下，工作是比賺更多錢更幸福的事情。”上馬相迪項目當?shù)馗呒墕T工希蘇巴（Shisupal）說。

希蘇巴還告訴記者，盛玉明就是他的家人，他的兄弟，也是他的偶像。“從阿曼到我的家鄉(xiāng)，這么多年走來，我從他身上學到了很多。他是具有大智慧的人，他的工程經(jīng)驗豐富，有創(chuàng)新的魄力，又很有管理頭腦，所以，凡是和他有接觸的人都會發(fā)自內(nèi)心地敬佩他，崇敬他?！?/p>

事實上，電建海投成立6年來，有無數(shù)像希蘇巴一樣的朋友對盛玉明充滿了贊譽和信賴。

在盛玉明的帶領(lǐng)下，電建海投在“一帶一路”建設(shè)中，依托海外投資項目，一直積極履行海外社會責任，積極探索跨文化管理，初步形成了以“三融”工作體系為載體的跨文化管理模式。通過融匯全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、融通特色經(jīng)營模式、融合中外多元文化，夯實基礎(chǔ)，激發(fā)活力，增強動力，有效推動了中國電建集團產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈的轉(zhuǎn)變，形成了靠戰(zhàn)略引領(lǐng)發(fā)展、靠文化凝聚人心、靠管理提供保障的“鐵三角”管理模式，實現(xiàn)了企業(yè)“走出去”的價值最大化。

“有他的領(lǐng)導，電建海投的路會越走越寬”

日本著名實業(yè)家稻盛和夫曾說：“所謂經(jīng)營，是由領(lǐng)導者的思想和意志決定的。”的確，一家成功的企業(yè)，需要領(lǐng)導者具有思想高度和遠見。

6月6日，在2018年全國企業(yè)家活動日暨中國企業(yè)家年會上，中國企業(yè)聯(lián)合會會長王忠禹這樣評價盛玉明：自2012年電建海投公司成立以來，盛玉明勇于創(chuàng)新，銳意改革，帶領(lǐng)廣大干部職工，緊緊圍繞電建集團部署和公司戰(zhàn)略任務，緊跟國家“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議，推進改革發(fā)展，加強黨的建設(shè)，提升質(zhì)量效益，拓市場、強管理、建體系、抓班子、帶隊伍、育文化，傾力打造具有國際競爭力的海外投資升級版，公司規(guī)模不斷壯大，實力持續(xù)增強。

據(jù)悉，成立6年來，電建海投主要經(jīng)濟指標連續(xù)5年實現(xiàn)兩位數(shù)增長，截至2017年底，公司營業(yè)收入、利潤總額、資產(chǎn)總額分別達到成立之初的23倍、23倍、5倍。海外投資道路越走越寬，實現(xiàn)了多個從0到1的突破，公司實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展，成為中國電建調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈一體化、全球化發(fā)展的重要載體和運作平臺。

作為掌舵者，盛玉明可謂不負眾望。

在電建海投推進海外投資的實踐中，盛玉明一直高度重視管理創(chuàng)新工作，持續(xù)錘煉核心能力，不斷明晰優(yōu)化管理理念、管理思想、管理模式，總結(jié)提煉了“海投語錄”，創(chuàng)新實踐了“鐵三角”管理模式、“投建運一體化”發(fā)展模式、“四位一體”“兩位一體”組織管控模式，打造了具有海投特色的管理優(yōu)勢。

“作為企業(yè)家，‘創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、工匠、學習、擔當要時刻牢記于心。這也是我所理解的企業(yè)家精神。”盛玉明告訴《中國報道》記者。

眾所周知，“走出去”既是機遇，但更多的是挑戰(zhàn)。其中，最大的挑戰(zhàn)莫過于風險管控了。有著近30年海外工作經(jīng)驗的盛玉明對這一點深有體會。自掌舵以來，他就把“風險管控永遠是第一位的”寫入公司核心管理理念“海投語錄”中，并扎實有效地貫徹落實。

談及電建海投風險管控，盛玉明告訴《中國報道》記者，他總結(jié)出了四點經(jīng)驗：一是要以法為綱，嚴控風險，提高風險識別和應對能力，慎重選擇國別。二是要充分盡職調(diào)查和綜合評估，篩選效益有保障的項目。三是要尊重當?shù)匚幕?，入鄉(xiāng)隨俗，充分發(fā)揮企業(yè)的社會責任。四是專業(yè)的人做專業(yè)的事。

“電建海投雖然以投資為主業(yè)，但公司在技術(shù)、融資、環(huán)境、商務等方面均有專業(yè)的團隊和人才，專人專責，并做到項目開發(fā)過程中互補互進。同時，在集團‘一體化戰(zhàn)略引領(lǐng)下，通過聯(lián)合集團設(shè)計、咨詢、施工等企業(yè)，在不同專業(yè)領(lǐng)域由不同的專業(yè)人員開展專業(yè)工作，確保了每一項工作都是專業(yè)性強、安全性高、質(zhì)量水平高。”盛玉明如是說。