任祥放， 沈 雷， 張競(jìng)羽

(1. 生態(tài)紡織教育部重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室(江南大學(xué))， 江蘇 無錫 214122； 2. 山東工藝美術(shù)學(xué)院 服裝學(xué)院， 山東 濟(jì)南 250014)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)水平的提升，人們對(duì)服裝產(chǎn)品的消費(fèi)占比越來越大，但是很多人的經(jīng)濟(jì)狀況依然不能滿足對(duì)昂貴時(shí)尚消費(fèi)品的需求，此時(shí)，反應(yīng)迅速、產(chǎn)品時(shí)尚和平價(jià)大眾的品牌應(yīng)運(yùn)而生。隨之，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)了萬千小品牌的爆發(fā)式增長，催生了快時(shí)尚品牌與互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的結(jié)合，同時(shí)對(duì)服裝品牌在運(yùn)營操作和價(jià)值運(yùn)營方面產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。然而快時(shí)尚線上品牌的發(fā)展之路并不是十分順暢。品牌運(yùn)營是企業(yè)圍繞品牌做的一個(gè)系統(tǒng)性的工程，為了使品牌能生存下去所采取的策略；價(jià)值運(yùn)營是企業(yè)在品牌運(yùn)營上所提取出來成功的方法和策略，也是品牌在獲取價(jià)值最大化上的策略。二者不同的是品牌運(yùn)營的策略不一定是有價(jià)值的運(yùn)營策略；但是有價(jià)值的運(yùn)營策略一定在品牌運(yùn)營策略中，因此，研究者主要從價(jià)值策略方面來展開論述。本文通過分析國內(nèi)外快時(shí)尚行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)國內(nèi)幾個(gè)快時(shí)尚品牌的運(yùn)營策略，以及快時(shí)尚線上品牌韓都衣舍在運(yùn)營管理方面開創(chuàng)的價(jià)值運(yùn)營策略進(jìn)行分析，提出在快時(shí)尚品牌價(jià)值運(yùn)營層面的實(shí)用性建議，為一些快時(shí)尚品牌提供實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)參考，并結(jié)合自身實(shí)際狀況創(chuàng)新運(yùn)營，從而解決品牌中價(jià)值運(yùn)營的困境，為企業(yè)注入活力。

1 研究背景

快時(shí)尚品牌[1]出現(xiàn)于19世紀(jì)中期的美國，經(jīng)過3個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，形成反應(yīng)速度快、商品時(shí)尚、價(jià)格便宜的主要特征。反應(yīng)速度快主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：設(shè)計(jì)速度快，從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品反應(yīng)快，產(chǎn)品在銷售終端的更新速度快。國外快時(shí)尚品牌起步較早，對(duì)品牌運(yùn)營營銷策略研究也比較深入成熟，并且經(jīng)實(shí)戰(zhàn)性檢驗(yàn)。Mandy Sheridan等[2]認(rèn)為快時(shí)尚品牌需要快速營銷，而品類管理在營銷策略上的局限性又很大，提出采用相互協(xié)作的品類管理(CM)方式提升快時(shí)尚品牌的營銷定位；Nebahat Tokatli[3]認(rèn)為ZARA在制定全球運(yùn)營擴(kuò)展戰(zhàn)略中，全球性采購占據(jù)重要的位置，同時(shí)提出隨著這種優(yōu)勢(shì)平衡的傾斜，原本采購地地理位置的變化也會(huì)改變ZARA運(yùn)營策略的制定。

國內(nèi)對(duì)快時(shí)尚品牌運(yùn)營的研究起步比較晚，對(duì)一些運(yùn)營策略的研究還停留在理論性方面。宋韜[5]認(rèn)為支撐其特點(diǎn)的是一個(gè)覆蓋生產(chǎn)鏈各環(huán)節(jié)的高效的IT系統(tǒng)和一個(gè)緊湊靈活的生產(chǎn)鏈，這樣的銷售終端配合得當(dāng)?shù)倪\(yùn)營策略，能滿足消費(fèi)者的習(xí)慣；顧俊侃[6]從標(biāo)識(shí)、名稱、海報(bào)、價(jià)格以及店鋪的位置選擇5個(gè)方面分析了快時(shí)尚品牌成功的原因,這都是品牌價(jià)值運(yùn)營策略中基礎(chǔ)的部分，需要整體運(yùn)營或者單個(gè)突出的操作。

2 國內(nèi)快時(shí)尚品牌的價(jià)值運(yùn)營策略

國內(nèi)的快時(shí)尚品牌做的較好的有韓都衣舍、依米奴(EMINU)、裂帛、茵曼等，每個(gè)品牌在自己的領(lǐng)域都有獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造策略。

EMINU成立于1996年，年銷售額近40億。它是第1批采用快時(shí)尚理念進(jìn)行運(yùn)作的設(shè)計(jì)師品牌[7]，采用線上和線下模式；放棄傳統(tǒng)的訂貨制模式，改推行“VMI零庫存”快時(shí)尚模式[8]，減少庫存壓力，使供應(yīng)鏈達(dá)到最大優(yōu)化；推行以買手促進(jìn)設(shè)計(jì)的“主線+快線”的產(chǎn)品構(gòu)成體系；與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作推行“娛樂營銷”概念；以“特許加盟”的方式發(fā)展線下店鋪;市場(chǎng)定位為低價(jià)位、高時(shí)尚度的策略，比ZARA、H&M價(jià)格低，時(shí)尚度相近。

裂帛成立于2006年11月，年銷售額約5.5億元[9]。它主要采用網(wǎng)絡(luò)營銷和專賣店的營銷模式，在淘寶上年銷售過億元；收購淘品牌“天使之城”[10]，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合運(yùn)營，整合品牌優(yōu)秀資源；打造完善的供應(yīng)鏈體系，吸引眾多風(fēng)險(xiǎn)投資，活躍企業(yè)運(yùn)作資本力量；產(chǎn)品品類的系列劃分操盤，使得產(chǎn)品快速上新、低庫存率和改善整個(gè)產(chǎn)品企劃結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品定位明確，周上新率快，特有品牌形象標(biāo)識(shí)，打造新鮮感營銷策略；開設(shè)B2C品牌官網(wǎng)，開設(shè)線下店鋪，形成線下線上雙向互動(dòng)，打造生態(tài)時(shí)尚群體。

茵曼成立于2008年，年銷售額約25億元。它以“棉麻藝術(shù)家”為定位[11]的原創(chuàng)設(shè)計(jì)享譽(yù)時(shí)尚圈。建立分銷商平臺(tái)，總公司與分銷商在庫存和產(chǎn)品銷量及其他信息共享達(dá)到數(shù)據(jù)一致，在供應(yīng)鏈管理上占據(jù)主動(dòng)性，對(duì)整個(gè)分銷體系產(chǎn)生裂變影響；線下推行“千城萬家”計(jì)劃，打造線上線下一體的生態(tài)棉麻生活圈，以達(dá)到最終的營銷零投入；招募搜于特的風(fēng)險(xiǎn)投資，提高品牌流動(dòng)資金的抗風(fēng)險(xiǎn)能力；合伙人是子品牌的負(fù)責(zé)人，即創(chuàng)始人，該制度的建立有力地推動(dòng)了子品牌負(fù)責(zé)人在經(jīng)營運(yùn)作上的能動(dòng)性，打破了不在其位不謀其政的禁錮；收購具有互聯(lián)網(wǎng)思維、產(chǎn)品風(fēng)格獨(dú)創(chuàng)的品牌，且將其改造成小而美的品牌，滿足小眾市場(chǎng)。

韓都衣舍成立于2006年，年銷售額在14億左右。成立時(shí)間早，處于電商品牌剛起步的年代，占有很多先機(jī)優(yōu)勢(shì)；開始品牌定位風(fēng)格很符合人們的消費(fèi)心理，繼而走上正確的品牌塑造之路，為多品牌戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)；近幾年，在國內(nèi)各大電子商務(wù)平臺(tái)連續(xù)3年女裝銷售排名均在第1位；引入智能倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，提高物流運(yùn)行效率；簽約韓國一線明星，打造品牌明星戰(zhàn)略；獲得風(fēng)投公司投資。

快時(shí)尚品牌包含以線上和線下為渠道的品牌，也包括線下線上一體的品牌，同時(shí)銷售額中線上渠道占比60%以上和只有線上渠道的品牌是本文研究需要探討的方向。

前3個(gè)品牌是目前線上成長很快、運(yùn)營方式獨(dú)特及在價(jià)值創(chuàng)造方面有自己創(chuàng)新策略的代表性品牌?？偟膩碚f，每個(gè)品牌在線上操作的方式不一。有的品牌是在線上開設(shè)自己的官網(wǎng)，建立自己的互聯(lián)網(wǎng)地盤；或借用銷售終端的平臺(tái)，如B2C、C2C，繳納資金，加之平臺(tái)內(nèi)相應(yīng)活動(dòng)的推廣進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。有的品牌是電商代運(yùn)營。將品牌交給電商運(yùn)營公司，如熊貓電子商務(wù)等，按期支付運(yùn)營費(fèi)用，這樣可省掉培養(yǎng)電商人員和前期一些投入，但是主動(dòng)權(quán)和核心不在品牌手里，長遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)不利；有的品牌是廣告投放和娛樂營銷，利用廣告黃金時(shí)間大量的流量投放，時(shí)間久就會(huì)有強(qiáng)大的效果，但是投資很大，娛樂營銷是贊助娛樂節(jié)目之類的。相似的是，韓都衣舍在線上的價(jià)值運(yùn)營具有獨(dú)樹一幟的策略方法，從一個(gè)小小的代購韓國產(chǎn)品的淘品牌到擁有三十多個(gè)子品牌的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時(shí)尚集團(tuán)，又上市成為互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌第1股，這背后有許多的“經(jīng)書”需要品閱，值得去學(xué)習(xí)了解這獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造手段，為國內(nèi)一些傳統(tǒng)品牌的轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)有力的借鑒和參考。

3 韓都衣舍的價(jià)值運(yùn)營策略

3.1 產(chǎn)生動(dòng)力的核心價(jià)值因素

所謂核心價(jià)值因素在這里是作為品牌運(yùn)營中最核心最關(guān)鍵的部分，如汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)，主導(dǎo)著性能的發(fā)揮，引領(lǐng)其他因素前行。

在菲律賓、馬來西亞等地區(qū)的熱帶雨林里，生活著一種長著白色“胡須”的豬——須野豬。這種被稱為“胡子豬”的豬科動(dòng)物，有著棕灰色的皮毛和顯眼的“大胡子”，體長多在100—165厘米之間，為中型偶蹄目動(dòng)物。

3.1.1買手制小組模式

韓都衣舍的買手制模式[7]是目前快時(shí)尚線上品牌最具創(chuàng)造力的責(zé)任模式。買手小組通常有這幾個(gè)職位構(gòu)成：選款師、助理選款師、商品制作專員、文案專員、生產(chǎn)跟單等，彈性較大，可伸可縮。目前，韓都衣舍擁有200多個(gè)買手小組，基本配置在2～3人，這些買手小組手中握著韓都衣舍60%的資金流，企業(yè)老板擁有的權(quán)利買手小組也基本都有。首先買手小組會(huì)根據(jù)去年的銷售額和今年公司的規(guī)劃來制定任務(wù)；每個(gè)小組成立之初會(huì)有2萬元的啟動(dòng)資金，對(duì)于初次成立的小組來說，這是3個(gè)月之內(nèi)的全部使用資金，當(dāng)小組運(yùn)營到4～6個(gè)月或者以上，運(yùn)營資金為上月銷售額的70%，依次類推[12]；業(yè)績(jī)提成是根據(jù)小組的毛利潤率和庫存周轉(zhuǎn)率折算的，得到的獎(jiǎng)金由小組組長分配，并報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)；有獎(jiǎng)就有罰，業(yè)績(jī)?cè)谇?名的小組會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)金分配，后3名的小組會(huì)被解散分到別的小組里重新組隊(duì)，這樣會(huì)減少公司庫存壓力。

買手制小組的單品運(yùn)營體系的特點(diǎn)是：主動(dòng)權(quán)很大；團(tuán)隊(duì)配置得當(dāng)，聯(lián)系緊密；銷售利益聯(lián)系；推廣營銷自我掌握，激發(fā)積極性。體系的優(yōu)勢(shì)是：買手制小組模式就如人體的心臟、汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)一樣，居于核心動(dòng)力的位置，源源不斷的輸送著公司的血液；這樣加強(qiáng)了各個(gè)部門人員之間的聯(lián)系，使信息能第一時(shí)間分享到各個(gè)員工手上，提高了毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率。

3.1.2全方位的品牌孵化戰(zhàn)略

品牌孵化的關(guān)鍵在于品牌定位的準(zhǔn)確性。品牌定位在企業(yè)運(yùn)作中占據(jù)著精髓位置，品牌定位的準(zhǔn)確性關(guān)乎企業(yè)生存下去的必要性。韓都衣舍在做第一個(gè)品牌HSTYLE時(shí)，就已注冊(cè)了二十多個(gè)商標(biāo)，到想創(chuàng)建品牌時(shí)就直接拿過來使用，省去了中間行政部門受理的時(shí)間[13]，這是韓都衣舍對(duì)品牌定位的戰(zhàn)略性，具有審視未來品牌競(jìng)爭(zhēng)的多角度眼光。公司內(nèi)采取自我孵化模式，模式的組成有3個(gè)方向：一是品牌下的優(yōu)秀買手制小組自己提出建立品牌；二是公司內(nèi)部自己提出建立新品牌；三是公司并購品牌模式。發(fā)現(xiàn)一些品牌銷售增長良好、產(chǎn)品有特色并希望做大做強(qiáng)的小品牌，將其購到自己公司旗下，原品牌總監(jiān)繼續(xù)擔(dān)任該品牌的總監(jiān)。

韓都衣舍的品牌孵化策略是全方位的，注冊(cè)品牌自我孵化和并購品牌雙向前行。屬下品牌細(xì)分化、專業(yè)化、小型化，進(jìn)行全方位的布局，包括產(chǎn)品風(fēng)格的差異化，遵循消費(fèi)者熱衷的潮流時(shí)尚，滿足小眾市場(chǎng)的服務(wù)需求，以小眾風(fēng)格轉(zhuǎn)動(dòng)大市場(chǎng)潛力。一個(gè)品牌的力量有限，眾多個(gè)品牌組合起來的價(jià)值創(chuàng)造就難以估量了。既然可以發(fā)展這么多品牌，韓都衣舍在品牌之外的人才配套方面也有自己的一套方法，已經(jīng)建立起來的品牌，就要通過不同的方法讓它生存下去，這也是品牌孵化戰(zhàn)略的初衷。

3.2 快速反應(yīng)的產(chǎn)品上新機(jī)制

韓都衣舍作為國內(nèi)著名的快時(shí)尚品牌，在產(chǎn)品上新的反應(yīng)速度上有自己獨(dú)特的機(jī)制。主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1)產(chǎn)品的快速反應(yīng)機(jī)制得益于強(qiáng)大的買手制小組模式，產(chǎn)生了快速時(shí)尚化的產(chǎn)品開發(fā)體系。每天品牌上新數(shù)量近百款,在架銷售的商品達(dá)6 000余款,當(dāng)季規(guī)劃開發(fā)新品約4 500款,每年開發(fā)款式達(dá)30 000款[13]，超過了ZARA等，同時(shí)售罄率還保持在90%；2)與在架銷售款式配套的“爆旺平滯”單品評(píng)價(jià)體系[14]，最大化地營造產(chǎn)品的價(jià)值。韓都衣舍每15 d便會(huì)對(duì)所有款式進(jìn)行評(píng)比，爆款和旺款因其銷量高，馬上返單增加訂單量，平款和滯款銷量較低，馬上進(jìn)行打折促銷或者下架處理；3)產(chǎn)品正式銷售前會(huì)進(jìn)行預(yù)售活動(dòng)。觀察哪些款式收藏量、預(yù)購量和瀏覽流量占優(yōu)勢(shì)，正式銷售時(shí)便會(huì)重點(diǎn)推出熱銷款，同時(shí)再反饋給工廠增加訂單量。

韓都衣舍的1件衣服從設(shè)計(jì)到上新僅需要24 d，這個(gè)水平領(lǐng)先國內(nèi)眾多快時(shí)尚品牌，得益于其背后強(qiáng)大的柔性供應(yīng)鏈，這就是開發(fā)和上新速度快的原因。韓都衣舍下單的款基本上為款多少量，而且要求大貨速度快，靈活性高，因此，培養(yǎng)了一批忠實(shí)的加工廠，以適應(yīng)他們這種節(jié)奏的需求，韓都衣舍把加工廠進(jìn)行模塊化劃分[15]，1個(gè)工廠只負(fù)責(zé)1個(gè)工序，1件服裝由幾個(gè)工廠共同完成，包括供應(yīng)面料也放給工廠讓其訂購，通過切斷分開供應(yīng)鏈的煩瑣連接，將訂單進(jìn)一步細(xì)分，減少了中間程序，使效率更高、速度更快、品質(zhì)更好，這樣能獲得更短的資金周轉(zhuǎn)周期和更少的庫存和風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 單軌方向的營銷渠道

有人說線上品牌線下化不久將會(huì)是一個(gè)大的趨勢(shì)，但是韓都衣舍依然堅(jiān)持只做線上，做單方向的營銷渠道，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一次革命，是一項(xiàng)技術(shù)，需要順勢(shì)而為，這是韓都衣舍的獨(dú)到之處。韓都衣舍從成立之初就一直在做線上，沒有線下的經(jīng)驗(yàn)，但是他們集中力量在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大浪潮中把線上快時(shí)尚品牌做得非常好，并且只做自己具備優(yōu)勢(shì)的事情，因此，韓都衣舍沒有線下店鋪的資金流困擾，沒有線下店鋪帶來的緊張感，可以把大量精力投入到整個(gè)企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的管理上，進(jìn)行升級(jí)和改革。

3.4 多方向與多作用的資金鏈策略

招募風(fēng)險(xiǎn)投資是公司擴(kuò)大資金鏈的一個(gè)常用方法，韓都衣舍沒有主動(dòng)尋找風(fēng)投，但還是有企業(yè)看到了韓都衣舍未來的發(fā)展?jié)摿?。多方向擴(kuò)大資金鏈策略主要有3個(gè)方面：1)2010年美國著名風(fēng)投公司IDG投資1 000萬美元；2)2014年李冰冰、黃曉明和任泉3人成立的天使風(fēng)投基金Star VC投資1 000萬元，它也是Star VC基金投資的第1個(gè)項(xiàng)目[13]，而且還是服裝品牌；3)明星效應(yīng)帶來的資金鏈提升。同是2014年，韓都衣舍簽約全亞洲知名的明星全智賢，因其在國內(nèi)圈粉無數(shù)，加之她的傾情代言，韓都衣舍當(dāng)年的銷售發(fā)生很大的提升；2015年簽約韓國當(dāng)紅巨星樸信惠和安宰賢，繼續(xù)開拓明星效應(yīng)帶來的粉絲營銷之路；為韓都衣舍入股的Star VC基金的3個(gè)明星天使：李冰冰、黃曉明和任泉，在入股當(dāng)年經(jīng)常在微博端與粉絲互動(dòng)和送視頻祝福等，宣傳韓都衣舍，極大地提升了韓都衣舍的知名度和價(jià)值創(chuàng)造。

風(fēng)投后的資金應(yīng)用使韓都衣舍輸入了新鮮的血液，主要表現(xiàn)是：公司人數(shù)增加，招收了一批服裝專業(yè)院校的學(xué)生；開發(fā)、完善了公司與企業(yè)資源管理計(jì)劃系統(tǒng)配套的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程。這2件事情是常規(guī)線上品牌的核心點(diǎn)。

3.5 價(jià)值定位化的企業(yè)文化

韓都衣舍在企業(yè)文化方面有自己很獨(dú)特的想法，主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：1)將李時(shí)珍的《本草綱目》作為企業(yè)的文化。將公司比作一包治病的中藥，每個(gè)員工是這包中藥里的一味藥材，各自在自己的位置上發(fā)揮著作用，缺少任何一味草藥都不能完美地治愈病癥。2)公司每個(gè)人取《本草綱目》中一味藥材的名字，即花名，同時(shí)花名背后都有自己這味藥材的獨(dú)特作用和藥理，即在疾病中的作用，也是對(duì)公司的作用，缺一不可；3)韓都衣舍以國內(nèi)幾大名山的名字命名會(huì)議室的稱號(hào)，比如泰山室、武夷山室、黃山室等。

花名和以名山命名的會(huì)議室是一個(gè)整體，山不離花草，花草不離山，寓意企業(yè)是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)良好的相互協(xié)作、相互聯(lián)系，花草山在系統(tǒng)中都具有自身的價(jià)值定位，缺少任何一個(gè)部分，整個(gè)系統(tǒng)都有可能不運(yùn)作，意在培養(yǎng)員工的大局意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

4 結(jié)束語

從韓都衣舍、EMINU、裂帛、茵曼四大快時(shí)尚品牌的價(jià)值創(chuàng)造策略來講，其中一些策略對(duì)傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型或者其他服裝品牌的營銷都是教科書式的實(shí)踐檢驗(yàn)。

通過分析韓都衣舍、EMINU等品牌的價(jià)值創(chuàng)造策略，本文總結(jié)提出針對(duì)服裝品牌價(jià)值提升的2個(gè)建議。從宏觀層面講，招募風(fēng)投公司入股公司。擴(kuò)大資金鏈的周轉(zhuǎn)力度和提升品牌影響力。未來品牌之爭(zhēng)必定是多品牌之爭(zhēng)，用合適的方法建立多個(gè)小而美的品牌。順行品牌產(chǎn)品風(fēng)格細(xì)分化、差異化的趨勢(shì)，為小眾市場(chǎng)服務(wù)，贏得大多數(shù)人的信任。打造適應(yīng)公司自身節(jié)奏的供應(yīng)鏈，包括ERP等企業(yè)管理系統(tǒng)、物流運(yùn)輸系統(tǒng)等，培養(yǎng)忠于自己的一批加工廠，提高供應(yīng)鏈物流轉(zhuǎn)換效率。主張線上和線下同時(shí)建設(shè)，線下以幾家店鋪為基點(diǎn)，親密表征品牌的獨(dú)特細(xì)膩感，有利于宣揚(yáng)品牌的文化意識(shí)和價(jià)值觀，同時(shí)可極速地獲得產(chǎn)品信息端等的反饋，這樣利用線下的強(qiáng)大流量和信息反饋助力線上的運(yùn)營銷售，打造線下線上一體的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚生態(tài)系統(tǒng)。從微觀層面講，“網(wǎng)紅”經(jīng)濟(jì)目前是服裝品牌營銷的一種新興方式，速度快、效果好，投入少。規(guī)劃網(wǎng)紅營銷的策劃賣點(diǎn)和銷售方案，選擇當(dāng)季新品、預(yù)售或爆款燃爆吸引流量，以點(diǎn)帶面，以面帶動(dòng)其他品類銷售；建立適應(yīng)品牌發(fā)展的產(chǎn)品快速反應(yīng)機(jī)制?？疃?、少量，減少庫存壓力，縮短產(chǎn)品上架周期，讓消費(fèi)者對(duì)品牌時(shí)刻保持一種新鮮感；制定適合品牌發(fā)展的價(jià)格曲線，據(jù)調(diào)查分析，消費(fèi)者能接受的線上價(jià)格[16]區(qū)間在100～500元之間，這也是中低端品牌策略，在中高端品牌中可適當(dāng)?shù)卣{(diào)整價(jià)格區(qū)間。發(fā)展線上代理店鋪，擬定合適的代理政策，吸引優(yōu)質(zhì)的代理商，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售渠道，代理店鋪既能增加銷售，又能擴(kuò)大品牌知名度和影響力。

提升快時(shí)尚品牌價(jià)值運(yùn)營策略的2個(gè)方面，需要品牌內(nèi)部每個(gè)部門的同力協(xié)作，才可使價(jià)值最大化；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商風(fēng)起云涌，快時(shí)尚線上品牌的價(jià)值創(chuàng)造之路仍然很艱難，需要因地制宜，找到適合品牌的發(fā)展策略，才能不被淘太。

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