陳春花

傳統(tǒng)組織中，領(lǐng)導(dǎo)往往特別在意員工每天在工作當(dāng)中投入多少時(shí)間，對(duì)結(jié)果、績(jī)效重視程度不足。

我們正處在一個(gè)巨變的數(shù)字化時(shí)代，時(shí)代的變化將帶來企業(yè)的管理、組織能力等的全新調(diào)整。

如何駕馭變化帶來的不確定性？我們的組織一定要做一件核心的事情，就是去賦能你的員工，讓他們把壓抑的創(chuàng)造力釋放出來。這就要解決以下幾個(gè)問題。

其一，賦能的基礎(chǔ)，是選擇能與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同的員工。用任正非的話說，“戰(zhàn)略方向大致正確就可以，具體看執(zhí)行效果”。如今變化太快，沒有辦法預(yù)測(cè)和確定組織的選擇是否正確，也無法用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來衡量成功概率，更不能簡(jiǎn)單地去討論產(chǎn)業(yè)的邊界。

于是，過去人力資源最關(guān)心的是讓合適的人勝任合適的崗位，資源激勵(lì)也是為了激發(fā)員工完成考核。但今天由于外部環(huán)境變化莫測(cè)，我們要的不再是這樣的人，而是有創(chuàng)造力的人，核心就是“從勝任力到創(chuàng)造力”。

其二，要改變傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)僵化的問題。年輕人不愿意去那種傳統(tǒng)巨頭企業(yè)，很重要的原因就是企業(yè)結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴，讓年輕人覺得呆板、壓抑。譬如，年輕人往往不喜歡層級(jí)制度，都想打破常規(guī)得到更快的晉升機(jī)會(huì)。今天如果你想招一個(gè)人，給他一個(gè)具體的角色他不太會(huì)樂意，但如果你愿意給他一個(gè)有多種可能性的平臺(tái)，他很可能就會(huì)來。

做到這一點(diǎn)，尤其要打破“部門墻”。前提是什么？就是你的人力資源體系能否讓員工順暢地離開原有崗位，自主選擇他的上司。

其三，要建立組織與員工的分享機(jī)制。以前企業(yè)是雇傭關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在組織要變成一個(gè)同員工共享的平臺(tái)。這一過程中，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，使之成為一個(gè)等邊三角形。

很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去；好點(diǎn)的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去；也有管理者認(rèn)為所有的都應(yīng)該留在自己的手上——這些想法都或多或少存在問題。

譬如很多企業(yè)高層都在抱怨中層干部執(zhí)行力差、做事積極性不高，原因或許就是因?yàn)楹笳叱袚?dān)了很大責(zé)任，卻沒有得到應(yīng)有的利益，付出和回報(bào)不成正比。久而久之，這些中層干部會(huì)產(chǎn)生不公平感，怠工、跳槽便成了常態(tài)。

其四，傳統(tǒng)組織的績(jī)效管理需要優(yōu)化。傳統(tǒng)組織中，領(lǐng)導(dǎo)往往特別在意員工每天在工作當(dāng)中投入多久時(shí)間，對(duì)結(jié)果、績(jī)效重視程度不足。我曾與一位民企老板交流，他說自己每天晚上10點(diǎn)鐘一定會(huì)回公司，看到那時(shí)大家都在公司加班，心里非常欣慰。我不解，在一天晚上去他公司，發(fā)現(xiàn)大家確實(shí)在加班，我問為什么這樣做，員工的回答是：“因?yàn)槔习寤旧显谶@個(gè)時(shí)間回來查崗”。

由此不難發(fā)現(xiàn)，只在意工作投入，會(huì)導(dǎo)致形式化成分居多。所以，在新的組織評(píng)價(jià)當(dāng)中，更重要的是關(guān)注產(chǎn)出，此舉能讓員工向正確的方向努力。

總而言之，效率來源于協(xié)同，不在分工；激勵(lì)必須是激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，而不是為了考核績(jī)效；更重要的是，這是個(gè)集合智慧的時(shí)代，你的組織一定要集合更多、更優(yōu)秀的人，才會(huì)更具創(chuàng)造力。