趙忠武

（中國(guó)石化銷售有限公司廣東佛山石油分公司，廣東佛山528000）

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克曾經(jīng)指出，“未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)”[1]?；ヂ?lián)網(wǎng)界也存在一種普遍的看法，作為一個(gè)企業(yè)，打敗你的不一定是你的當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，極大可能是一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)或橫空出世的商業(yè)模式。關(guān)于商業(yè)模式，管理大師彼得·德魯克稱其為經(jīng)營(yíng)理論；著名管理學(xué)者亨利·明茲伯格稱其為戰(zhàn)略思想，有的學(xué)者稱之為戰(zhàn)略意向。其實(shí)，戰(zhàn)略不只是規(guī)劃，從本質(zhì)上說(shuō)應(yīng)該是意向，即企業(yè)渴望得到的遠(yuǎn)大前程及領(lǐng)先地位。特別是近年來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊下，傳統(tǒng)行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐也在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)行為中不斷出現(xiàn)。本文以成品油銷售企業(yè)為切入點(diǎn)，論述重塑新的商業(yè)模式的必要性、實(shí)踐和應(yīng)用效果。

1 新商業(yè)模式構(gòu)建背景

1.1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)特征

1.1.1 消費(fèi)需求定制化

互聯(lián)網(wǎng)大市場(chǎng)環(huán)境，商品從生產(chǎn)、交易到消費(fèi)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了高度的在線化和信息化，市場(chǎng)信息的傳遞已不再受限于空間與時(shí)間。消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、差異化需求、變化特征等信息在透明、快速的傳遞，成為銷售所有環(huán)節(jié)的關(guān)注核心及競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)。企業(yè)必須識(shí)別消費(fèi)者的個(gè)性化需求，創(chuàng)造實(shí)時(shí)化、差異化的服務(wù)體驗(yàn)[2]，挖掘消費(fèi)者潛在需求，建立共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品（服務(wù)）、營(yíng)銷升級(jí)的快速反應(yīng)機(jī)制。

1.1.2 業(yè)態(tài)邊界模糊化

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下虛擬組織、合作聯(lián)盟、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)等中間組織形式不斷增多，使得各個(gè)行業(yè)與產(chǎn)業(yè)間的業(yè)態(tài)邊界模糊化。產(chǎn)業(yè)交互加深，產(chǎn)業(yè)信息不對(duì)稱及技術(shù)壁壘被打破[3]，市場(chǎng)參與者不斷增加，構(gòu)建以互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)為核心，商品綜合服務(wù)配套的跨界產(chǎn)業(yè)模式成為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。

1.1.3 行業(yè)戰(zhàn)略周期縮短

加里·哈默在《管理的未來(lái)》中提出產(chǎn)品的戰(zhàn)略周期，原來(lái)是坡度型的，周期比較長(zhǎng)，利潤(rùn)或是產(chǎn)品的周期市場(chǎng)都在這個(gè)周期中完成，需要8～10年。但自從進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，所有行業(yè)的戰(zhàn)略周期急速縮短[4]，需要快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力。在網(wǎng)絡(luò)信息傳遞迅速的時(shí)代下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量及競(jìng)爭(zhēng)形式在不斷增多和變化，市場(chǎng)戰(zhàn)略更多的需要利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，推出、整合、推廣銷售資源，搶占競(jìng)爭(zhēng)高地。

1.2 成品油零售企業(yè)面臨的形勢(shì)

1.2.1 成品油零售企業(yè)面臨的危機(jī)

傳統(tǒng)的成品油銷售企業(yè)主要依靠加油站油品業(yè)務(wù)，滿足車主的需求，經(jīng)營(yíng)品種單一、實(shí)體存列不足、用戶數(shù)據(jù)信息孤島，滿足和挖掘用戶需求十分有限，更談不上創(chuàng)造用戶需求。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，車主客戶和其后的潛在需求市場(chǎng)難以從原來(lái)單一傳統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷方式和服務(wù)得到滿足。

同時(shí)，隨著加油站競(jìng)爭(zhēng)主體增多，環(huán)保產(chǎn)業(yè)升級(jí)和政策限制、軌道交通的不斷完善、共享汽車和單車的興起、氣電以及氫等新能源替代的加速，消費(fèi)需求的升級(jí)和品牌溢價(jià)能力的降低，使得供大于求的買方市場(chǎng)“粥多僧少”，總體需求增長(zhǎng)呈放緩趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇。如果不能把握和順應(yīng)趨勢(shì)，在傳統(tǒng)的成品油零售核心業(yè)務(wù)受到需求、競(jìng)爭(zhēng)及替代能源的威脅之前，未雨綢繆，加快提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型發(fā)展，我們所擁有的油品剛需、核心業(yè)務(wù)創(chuàng)效、網(wǎng)絡(luò)和品牌等優(yōu)勢(shì)不再，客戶留存不再，盈利生存也不再。

1.2.2 中國(guó)石化成品油零售企業(yè)存在的優(yōu)勢(shì)

中國(guó)石化在全國(guó)擁有3萬(wàn)余家油品零售網(wǎng)點(diǎn)，珠三角地區(qū)銷售市場(chǎng)占有率超60%，加油站網(wǎng)點(diǎn)占有率達(dá)68%（中國(guó)石油僅占9%），持中國(guó)石化加油卡消費(fèi)比例達(dá)50%，擁有超過(guò)40萬(wàn)使用加油卡活躍車主和15萬(wàn)APP綁卡車主。擁有品牌和油品資源渠道優(yōu)勢(shì)、完善的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)大的客戶資源優(yōu)勢(shì)和團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。因此，在繼續(xù)鞏固成品油零售核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，以客戶群海量大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)、以客戶體驗(yàn)為核心，傾力打造升級(jí)版的線上和線下融合的銷售網(wǎng)絡(luò)，推動(dòng)企業(yè)平臺(tái)化，并不斷實(shí)施平臺(tái)要素有機(jī)整合，重塑并重新定義中國(guó)石化成品油銷售企業(yè)的新模式。

2 成品油零售企業(yè)新商業(yè)模式實(shí)施與探索

綜合現(xiàn)有理論研究成果和一些先行先試的做法和經(jīng)驗(yàn)，成品油零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可沿兩個(gè)方向開展。一是提升客戶體驗(yàn)價(jià)值，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的海量信息數(shù)據(jù)，提高實(shí)體網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的效率和貼身度，從而增強(qiáng)、擴(kuò)展和創(chuàng)造新的客戶體驗(yàn)價(jià)值感；二是利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)改進(jìn)、搭建、重構(gòu)、創(chuàng)造新的產(chǎn)品鏈或是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)[5]。運(yùn)用“O2O融合＋平臺(tái)”，發(fā)揮中國(guó)石化自身品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)施平臺(tái)整合，并在工作中進(jìn)行了探索和實(shí)踐。

2.1 打通數(shù)據(jù)鏈，提煉大數(shù)據(jù)價(jià)值，奠定新商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)

近年來(lái)，大型成品油零售企業(yè)，如中國(guó)石化銷售企業(yè)，開始探索“互聯(lián)網(wǎng)＋”成品油零售模式。在“互聯(lián)網(wǎng)＋”市場(chǎng)下，數(shù)據(jù)是反映市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與用戶需求的主要依據(jù)。傳統(tǒng)成品油銷售已然被推到了信息化浪潮的前端，線下加油站積累了龐大的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)質(zhì)車主客戶群，維系和開拓客戶以成品油消費(fèi)為載體，而其背后非常廣闊的車后市場(chǎng)，就是需求和轉(zhuǎn)型的指向。數(shù)據(jù)信息的整合、提煉和運(yùn)用，構(gòu)建大數(shù)據(jù)資源庫(kù)顯得尤為重要。

2.1.1 內(nèi)搭平臺(tái)，外拓渠道，搭建大數(shù)據(jù)庫(kù)

目前，中國(guó)石化銷售板塊主要通過(guò)中管控系統(tǒng)、加油卡系統(tǒng)、海信系統(tǒng)、CRM客戶管理系統(tǒng)、發(fā)票管理系統(tǒng)、粵通卡充值系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶數(shù)據(jù)的管理，但接入端口不一，“各自為政”、互不兼容。為打通數(shù)據(jù)鏈，公司首先出臺(tái)數(shù)據(jù)共享管理辦法，依托內(nèi)網(wǎng)搭建了數(shù)據(jù)共享信息平臺(tái)，相關(guān)責(zé)任部門每旬定期將客戶信息和消費(fèi)記錄等原始數(shù)據(jù)導(dǎo)入共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)共享、各取所需；其次對(duì)外采取“抱團(tuán)”“三人小組”等方式，通過(guò)地毯式實(shí)地走訪、站前客戶信息記錄、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手站前蹲守等方式，全面摸清客戶需求，完善客戶數(shù)據(jù)信息池；三是將油品、非油品設(shè)備進(jìn)行整合，啟用一體機(jī)設(shè)備。

2.1.2 建隊(duì)建模，精準(zhǔn)畫像，強(qiáng)化分析管理

公司成立數(shù)據(jù)整合分析小組（圖1），建立數(shù)據(jù)挖掘模型，通過(guò)收集和整理海量數(shù)據(jù)，對(duì)客戶消費(fèi)地點(diǎn)趨向、油品消費(fèi)品類、非油品消費(fèi)商品偏好、消費(fèi)頻次、消費(fèi)周期、單次消費(fèi)金額等行為進(jìn)行整理分析，為每一個(gè)客戶“精準(zhǔn)畫像”，挖掘內(nèi)在需求，把準(zhǔn)脈搏，實(shí)行“靶向”營(yíng)銷，為創(chuàng)新商業(yè)模式提供數(shù)據(jù)支持。

圖1 公司數(shù)據(jù)整合分析小組結(jié)構(gòu)

2.1.3 發(fā)揮數(shù)據(jù)定位，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷

為增強(qiáng)客戶的有效性，數(shù)據(jù)分析小組重點(diǎn)加強(qiáng)油非目標(biāo)客戶搜索。一是深挖加油卡大數(shù)據(jù)，緊緊盯住使用IC卡客戶和直批大客戶，特別是單位客戶、高標(biāo)號(hào)客戶，細(xì)分客戶類型，不同客戶匹配不同商品等。如98#汽油客戶，定位為卓瑪泉等高端飲用水目標(biāo)客戶；如柴油車客戶和直批客戶，定位為柴油車尾氣處理液、潤(rùn)滑油等商品目標(biāo)客戶；粵通卡充值VIP客戶定位為加油卡客戶，實(shí)現(xiàn)重度垂直、精準(zhǔn)營(yíng)銷。二是油非高度融合，建立一體化客戶檔案。一方面立足多年來(lái)建立的油品客戶檔案，補(bǔ)全其非油品需求信息；另一方面，堅(jiān)持在非油品客戶的維護(hù)開發(fā)過(guò)程中，收集其用油需求和動(dòng)向，反過(guò)來(lái)為油品銷售提供情報(bào)。三是選取不同的商品、針對(duì)不同的客戶群體開展差異化營(yíng)銷。城區(qū)站對(duì)高檔糧油、酒類等商品聯(lián)動(dòng)促銷，加油購(gòu)買糧油、酒類商品享受平價(jià)；城區(qū)大型站，開展加油免費(fèi)送咖啡熱飲業(yè)務(wù)，提升客戶體驗(yàn)；高速路站、柴油大站開展加油送本地特色商品，如土特產(chǎn)等活動(dòng)。

2.2 內(nèi)部組織架構(gòu)重構(gòu)，提高互通效率，夯實(shí)新商業(yè)模式發(fā)展基石

互聯(lián)網(wǎng)催生了新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的管理方式，外部客戶已成為內(nèi)部組織任務(wù)的關(guān)鍵核心。面對(duì)業(yè)態(tài)邊界的模糊化，市場(chǎng)流動(dòng)的快速化時(shí)，企業(yè)組織的垂直邊界在互聯(lián)網(wǎng)條件下縮小，組織水平邊界弱化，專業(yè)化和綜合化團(tuán)隊(duì)需要縱橫交叉，打破部門壁壘，強(qiáng)化人才的流動(dòng)和組合。公司面對(duì)新時(shí)代新業(yè)態(tài)下的市場(chǎng)變化，一是在機(jī)關(guān)設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型辦與非油品合并，強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才的補(bǔ)充；二是建立一支APP線上業(yè)務(wù)推廣團(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)推介；三是成立跨部門、跨職級(jí)的專項(xiàng)工作管理小組，跨部門的小組人員共同應(yīng)對(duì)本工作組的任務(wù)及考核結(jié)果，強(qiáng)化組合作戰(zhàn)，資源整合，注重協(xié)作和時(shí)效，通過(guò)適應(yīng)性較強(qiáng)的扁平化組織架構(gòu)，提高互通效率和組織保證。

2.3 “O2O＋平臺(tái)”發(fā)展路徑筑牢新商業(yè)模式

在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的背景下，銷售的產(chǎn)品或是服務(wù)的價(jià)值是關(guān)鍵，基于用戶需求，定位產(chǎn)品，將車主體驗(yàn)服務(wù)到極致?！癘2O＋平臺(tái)”發(fā)展模式，一方面充分發(fā)揮線下龐大的加油站網(wǎng)絡(luò)和車主群體優(yōu)勢(shì)；另一方面，切入車后市場(chǎng)，拓展時(shí)間和空間，整合多方資源[6]，準(zhǔn)確定位，不斷推動(dòng)中國(guó)石化成品油銷售企業(yè)成為為美好的車生活“加油”的系統(tǒng)整合者。

2.3.1 以追求卓越服務(wù)、客戶極致體驗(yàn)為目標(biāo)打造線下實(shí)體平臺(tái)

1）打造客戶觸點(diǎn)提升工程，促進(jìn)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)形象功能升級(jí)提質(zhì)。以客戶觸點(diǎn)營(yíng)銷理念為引領(lǐng)，改造客戶觸點(diǎn)，有效提升客戶體驗(yàn)度。重點(diǎn)梳理出影響客戶進(jìn)站體驗(yàn)的油站可視度、舒適度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和貼心度五大方面共60個(gè)單項(xiàng)，實(shí)施清單消項(xiàng)提升工程。如在45座加油站安裝降溫噴淋系統(tǒng)，改善消費(fèi)環(huán)境。在10座加油站安裝光控系統(tǒng)，增強(qiáng)智能交互又節(jié)能減負(fù)，使加油站可視性、環(huán)境舒適性、服務(wù)質(zhì)量得到快速提升。

2）打造升級(jí)版綜合服務(wù)站，努力營(yíng)造極致的一站式用戶體驗(yàn)。不斷探索從單一油品供應(yīng)商向現(xiàn)代綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，打造“三位一體”的綜合服務(wù)站，主要涵蓋汽服、招商與新業(yè)務(wù)、重點(diǎn)商品（黃金商品）三方面內(nèi)容，并通過(guò)探索專業(yè)化和智能化建設(shè)，提升綜合服務(wù)站檔次。一是設(shè)置牛奶、咖啡、水果、壹佰芬面包等站內(nèi)“店中店”；二是全力推進(jìn)汽服網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，突出汽車美容服務(wù)功能，豐富汽服內(nèi)涵，開展TBA銷售，引進(jìn)輪胎、電瓶、汽車配件業(yè)務(wù)，開展車輛、駕駛證、代繳交罰款、年審代理業(yè)務(wù)等；三是智能化快速服務(wù)體驗(yàn)，包括安裝加油、支付、開票一體加油機(jī)，一站式完成消費(fèi)業(yè)務(wù)，投放EMS車務(wù)服務(wù)一體機(jī)，站內(nèi)自助辦理保險(xiǎn)、年審、違章等業(yè)務(wù)，投放自助發(fā)卡終端，客戶自助10秒完成加油卡辦理等。

3）構(gòu)建“門店＋線上＋第三方”物流配送體系，縮短銷售過(guò)程。一是整合車輛及司機(jī)資源，提高調(diào)配效率，重量達(dá)到20 kg或金額達(dá)到2000元的客戶開展送貨上門服務(wù)；二是門店作為連接消費(fèi)者“最后一公里”的紐帶，成為商品體驗(yàn)店和提貨點(diǎn)，半徑5公里內(nèi)的客戶，根據(jù)客戶需求，由站長(zhǎng)和員工提供配送服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“站急送”；三是與物流公司建立合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)配送服務(wù)外包。

2.3.2 以多輪驅(qū)動(dòng)，業(yè)務(wù)引流移動(dòng)端為抓手打造線上智能化服務(wù)平臺(tái)

1）打造線上服務(wù)新體驗(yàn)。在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的新業(yè)態(tài)下，客戶服務(wù)、體驗(yàn)需求快速?gòu)木€下遷徙至線上，對(duì)服務(wù)效率的要求愈加提升。一是滿足客戶快速移動(dòng)端服務(wù)要求，大力推廣APP及網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳，完善在線加油卡充值、加油消費(fèi)查詢等業(yè)務(wù)渠道，方便客戶隨時(shí)隨地辦理加油業(yè)務(wù)；二是利用互聯(lián)網(wǎng)，建立企業(yè)與客戶間的信息渠道，解決客戶信息不對(duì)稱的問(wèn)題。公司成功開發(fā)優(yōu)惠油站云圖設(shè)置功能，通過(guò)API地圖技術(shù)，設(shè)置優(yōu)惠站點(diǎn)的聯(lián)系方式和優(yōu)惠內(nèi)容，并將API地圖鏈接至公司公眾號(hào)的菜單中，顧客可在公眾號(hào)中一鍵導(dǎo)航至距離最近的優(yōu)惠站點(diǎn)，極大提升了客戶體驗(yàn)；三是不斷建設(shè)完善線上商城APP的功能體驗(yàn)。

2）推動(dòng)智能信息化管理，構(gòu)建多元化支付平臺(tái)。一是打造車輛信息收集系統(tǒng)，在出入口安裝了車牌識(shí)別系統(tǒng)，對(duì)進(jìn)站車輛進(jìn)行車牌掃描，掌握顧客進(jìn)站次數(shù)、用油量等消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)掌握顧客車輛違章情況，及時(shí)提醒顧客辦理相關(guān)業(yè)務(wù)；二是通過(guò)在油站安裝金融自助一體機(jī)、推行智能POS機(jī)、微信支付等措施，實(shí)現(xiàn)多元化支付模式。

3）開展和強(qiáng)化新媒體營(yíng)銷，啟動(dòng)“雙百”工程。公司成立新媒體專項(xiàng)小組，落實(shí)專人，重新定位訂閱公賬號(hào)，增加情感交互、車生活剛需工具和指引、爆品爆款推送發(fā)布等。每周定時(shí)發(fā)布2次微文，要求員工百分百關(guān)注、百分百分享。充分利用微信平臺(tái)“強(qiáng)關(guān)系、易互動(dòng)、精傳播”，做精公眾號(hào)、做活微信群、做大朋友圈，并圍繞線上商城APP開展爆品營(yíng)銷。

2.4 突出平臺(tái)融合和平臺(tái)整合，構(gòu)建新零售商業(yè)模式

在大數(shù)據(jù)利用、實(shí)體和線上雙平臺(tái)創(chuàng)建和發(fā)展的同時(shí)，以APP為主要工具，強(qiáng)化線上線下及移動(dòng)端融合（O2M），油非互促，跨界整合，構(gòu)建新商業(yè)模式。

2.4.1 發(fā)揮實(shí)體和電商平臺(tái)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)線上線下深度融合

O2O不僅是建立線上平臺(tái)，更關(guān)鍵的在于線上線下的銜接和融合。只有不斷創(chuàng)造新的消費(fèi)場(chǎng)景，讓客戶得到新體驗(yàn)，成品油銷售終端O2O才能平穩(wěn)發(fā)展。公司針對(duì)線上APP綁卡數(shù)雖為全省系統(tǒng)內(nèi)第一，但未能實(shí)現(xiàn)口碑宣傳自動(dòng)轉(zhuǎn)化、整體推廣過(guò)多依賴地推線上爆款商品和掃碼購(gòu)商品不多且單價(jià)不高的實(shí)際，確定線下實(shí)體店滿足顧客體驗(yàn)，線上根據(jù)客戶群族個(gè)性化需求，整合供應(yīng)商，源頭鎖定，共同發(fā)展電商業(yè)務(wù)。一是借助微信平臺(tái)，利用微信公眾號(hào)平臺(tái)積聚的普粉人氣，建立不同品類客戶組成的微信群，高頻率、碎片化地將線下商品引流到手機(jī)客戶端，線下開展地推營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)，高周轉(zhuǎn)、以銷定進(jìn)”的零庫(kù)存經(jīng)營(yíng)模式；二是充分利用掃碼購(gòu)，做好每期掃碼商品線上線下優(yōu)勢(shì)對(duì)比，助力線上銷售線下轉(zhuǎn)換；三是打造優(yōu)勢(shì)商品，每周進(jìn)行線上價(jià)格對(duì)比，尋找爆款爆品引爆痛點(diǎn)；四是油非互動(dòng)，利用電子券等現(xiàn)代手段，開展線上線下消費(fèi)抽獎(jiǎng)、買贈(zèng)或抵扣、會(huì)員積分等，引導(dǎo)和培養(yǎng)客戶消費(fèi)習(xí)慣。

2.4.2 實(shí)施平臺(tái)跨界整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

在努力筑牢實(shí)體和電商雙平臺(tái)并加以有機(jī)融合的同時(shí)，打破產(chǎn)業(yè)和行業(yè)壁壘，整合網(wǎng)點(diǎn)、用戶和第三方資源，以我為主，按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利互惠、共生共贏、共創(chuàng)共榮的原則，推動(dòng)跨界產(chǎn)業(yè)融合，升級(jí)維護(hù)和構(gòu)建讓對(duì)手難以輕易模仿和復(fù)制的“生態(tài)圈”。一是構(gòu)建“中國(guó)石化＋銀行”VS客戶的合作模式。深化利用興業(yè)銀行興油卡、建行龍支付、交通銀行最紅星期五、工行信用積分兌換等進(jìn)行前后臺(tái)合作，實(shí)現(xiàn)信息與客戶資源共享、獲客成本共擔(dān)、資源疊加、服務(wù)增值和交叉營(yíng)銷乘數(shù)效應(yīng)等，達(dá)到1＋1＞2的效果；二是構(gòu)建“中國(guó)石化＋電信/移動(dòng)”VS客戶的合作模式，通過(guò)后臺(tái)營(yíng)銷積分互換、移動(dòng)端遷徙，挖掘潛在用戶的需求；三是構(gòu)建“中國(guó)石化＋保險(xiǎn)”VS會(huì)員等合作模式。大力推進(jìn)與太平、平安和太平洋等保險(xiǎn)公司、國(guó)游、漫途汽服、米其林輪胎、4S店、車友會(huì)等關(guān)聯(lián)度高的企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身。由油品供應(yīng)商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，為車主構(gòu)建更多的一站式、一門式場(chǎng)景體驗(yàn)和服務(wù)；由為美好的生活加油的賦能和定位，轉(zhuǎn)為做為美好車生活“加油”的系統(tǒng)整合者。

3 構(gòu)建新商業(yè)模式初步成效

大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)、融合為三大要素整體聯(lián)動(dòng)的成品油零售新商業(yè)模式，有效提升了客戶消費(fèi)體驗(yàn)，培養(yǎng)了一批穩(wěn)定的忠實(shí)客戶群，提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2017年，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，佛山公司逆勢(shì)而上，全年實(shí)現(xiàn)油氣總量首次突破160萬(wàn)噸大關(guān)，同比增長(zhǎng)6.8%，報(bào)表利潤(rùn)5.1億元，非油品營(yíng)業(yè)額突破10億元，同比增長(zhǎng)36.7%。

3.1 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

大數(shù)據(jù)、平臺(tái)融合和整合，新模式的運(yùn)用，使得公司在與其他成品油銷售企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能實(shí)施差異化、難復(fù)制、精準(zhǔn)化的營(yíng)銷，跳出單純價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的范疇，從客戶現(xiàn)場(chǎng)的需求體驗(yàn)、附加價(jià)值，線上營(yíng)銷補(bǔ)充上切入，與競(jìng)爭(zhēng)者拉開差距，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)。

3.2 增強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)信心

通過(guò)構(gòu)建新的商業(yè)模式，一方面讓員工了解了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是模式競(jìng)爭(zhēng)的要義，從而增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的信心；另一方面，客戶消費(fèi)體驗(yàn)的提升，員工在站內(nèi)敢于開口營(yíng)銷，敢于亮聲服務(wù)，形成了員工與客戶良好的互動(dòng)氛圍，從而增強(qiáng)了員工服務(wù)客戶、參與競(jìng)爭(zhēng)的信心，客戶進(jìn)站加油、進(jìn)店消費(fèi)的主觀意愿顯著增強(qiáng)，公司的日均單站加油筆數(shù)達(dá)到803筆，同比增2.3%；單站進(jìn)店消費(fèi)率達(dá)到12.6%，同比增加了9個(gè)百分點(diǎn)；加油站第三方神秘顧客監(jiān)測(cè)年度考評(píng)升至全省系統(tǒng)內(nèi)前列。

3.3 為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供借鑒

通過(guò)該商業(yè)模式的創(chuàng)新，契合當(dāng)下銷售企業(yè)大力倡導(dǎo)“快”文化，效率經(jīng)濟(jì)，契合由流量思維到超級(jí)用戶思維的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，重新賦能成品油銷售企業(yè)，由油品供應(yīng)商和易捷萬(wàn)店無(wú)假貨，到美好的車生活的整合者轉(zhuǎn)變。為石油銷售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提質(zhì)增效提供借鑒。

4 結(jié)語(yǔ)

商業(yè)模式不只是簡(jiǎn)單的對(duì)市場(chǎng)選擇，而是科技、創(chuàng)意、管理和企業(yè)文化四位一體的整合系統(tǒng)的選擇[7]。成品油銷售企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的背景下，要實(shí)現(xiàn)真正意義上的單一銷售模式到綜合車生活服務(wù)整合者的轉(zhuǎn)變，必須實(shí)現(xiàn)公司平臺(tái)化、客戶個(gè)性化、業(yè)務(wù)無(wú)邊界化、隊(duì)伍專業(yè)化和運(yùn)作整體化，需要頂層設(shè)計(jì)。特別是在消費(fèi)需求快速升級(jí)，由差別化向族群化、社群化轉(zhuǎn)變，新能源開發(fā)的不斷提速，信息技術(shù)的日新月異所催生的營(yíng)銷手段多樣化，更迫切需要我們“盡銳出戰(zhàn)，精準(zhǔn)施策”，加快戰(zhàn)略卡位和布局。配套推動(dòng)體制、機(jī)制的變革和創(chuàng)新，推進(jìn)人才戰(zhàn)略和資本平臺(tái)戰(zhàn)略。也只有這樣，才能持續(xù)保持石油銷售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中生存并做大做強(qiáng)。