段俊義

摘 要：隨著國家經(jīng)濟政策的不斷推進，國內(nèi)大量的公司綜合實力也在不斷增強。母公司和子公司成為了當(dāng)前實力較強公司集團的主要結(jié)構(gòu)形態(tài)，公司讓母公司和直系子公司相互構(gòu)成比較多元化的結(jié)構(gòu)構(gòu)成和利益聯(lián)系，但母公司與子公司從憲法的角度來說都具備企業(yè)公司法人代表權(quán)利，所以針對母公司怎樣利用有效的手段控制子公司，如何運用高效的方法讓子公司醞釀出本身的特點，在上下公司之間完美進行無縫銜接的情況下如何把公司的利潤最大的運用，變成現(xiàn)在經(jīng)濟行業(yè)非常熱的討論研究點。此文針對當(dāng)前情況對母公司對子公司的方法與手段進行了一定的論述和探討，以求在以后的公司組建與管理中有所參考。

關(guān)鍵詞：母公司與子公司；管理方法和控制模式；集團利益

1.前言

在我國國內(nèi)經(jīng)濟總體轉(zhuǎn)優(yōu)的情況下，許多大型企業(yè)增加自身規(guī)模，組成了多元的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，這也造成了許多管理不當(dāng)?shù)那闆r在上下級公司之間不斷發(fā)生，由此可見母子公司間的管理架構(gòu)與手段實施是整個公司利益的重中之重。唯有增強母子公司的管理手段與互利體系，才能不斷減少公司的未知風(fēng)險因素、增強核心競爭力、讓整個公司可以非?？茖W(xué)有效的發(fā)展壯大。

2.當(dāng)前公司的體系概況

當(dāng)前的國內(nèi)氛圍下現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)市場產(chǎn)生的各種要求的特征而發(fā)生的多角度、多元化的一種新型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，所以在這種大規(guī)模的企業(yè)情況下，母子公司的這種結(jié)構(gòu)組織關(guān)系應(yīng)運而生。一般情況下母公司是一些規(guī)模較大的上市公司，在整個公司的運行過程中尤其擅長渠道的開發(fā)與應(yīng)用，在行業(yè)范圍內(nèi)，母公司對于資金流動和技術(shù)開發(fā)等重要核心有著很強的話語權(quán)和實力，在其下的子公司和他屬于下屬合作關(guān)系，兩者在國家憲法上是法人平等的關(guān)系，最值得關(guān)注的也是最重要的是母公司不能對子公司進行直接管理和干涉，這也成為了當(dāng)前形勢下解決母子公司利害關(guān)系的最重要樞紐。

真正的母子公司并不是人們所認為的完全聽從上級管制，實際是以他們所占股份的權(quán)重來作為判斷他們關(guān)系的依據(jù)，假若母公司是子公司的資金的絕對占有者，那么就是我們說的所謂的母子關(guān)系，子公司完全聽從其母公司，母公司也有權(quán)利干涉甚至做決定在子公司的具體事務(wù)上。但假如母公司不是子公司的絕對出資方，兩者在關(guān)系上只是一個某種程度上的合作關(guān)系或某一局部范圍的從屬關(guān)系，但假如母公司在行業(yè)的上層領(lǐng)域，那么子公司在行業(yè)的中低端范圍的話也會受到一定的影響，但母公司沒有權(quán)利去干涉子公司的任何判斷與舉措。

3.母公司對子公司的管理方法及問題

3.1管理方法

母公司倘若是絕對出資方，便具有管理子公司內(nèi)部事宜的權(quán)力，而子公司則需要聽從于母公司并將母公司的指標(biāo)計劃等指令完全貫徹。當(dāng)兩者的行業(yè)范圍具有一致性的時候，母公司對子公司的管控才會起到作用，而且兩者在行業(yè)范圍內(nèi)并不會沖突而是互利的作用，但母公司如果強行對子公司的內(nèi)務(wù)決策等強加干涉的話，那一定會導(dǎo)致母子公司的實力受損，結(jié)果適得其反。所以當(dāng)前形勢下的管理模式是母公司對子公司的行業(yè)業(yè)務(wù)與商業(yè)渠道進行監(jiān)管督查，一般會設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)管部門來處理此類事物。

并且兩者會在某些行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)完成技術(shù)互補、業(yè)務(wù)開發(fā)以及資源共享等層面已變更好的發(fā)展公司業(yè)務(wù)。倘若母公司在某一領(lǐng)域已經(jīng)有了一定的技術(shù)儲備和資金流的話則會有一定機會成立子公司，這包括開發(fā)路徑，客戶資源，核心技術(shù)，專業(yè)團隊，資金流動等方面。而子公司會對行業(yè)內(nèi)的信息、技術(shù)、趨勢、人才等進行輸出和反饋，母公司及時對所獲資源進行處理，并對整個公司的走向作出規(guī)劃，并繼續(xù)對子公司進行輸出管控和交流，進而良性循環(huán)，達到母公司和子公司不斷規(guī)模壯大的目的。

3.2現(xiàn)狀問題

雖然母子公司這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定是為了實現(xiàn)公司企業(yè)的快速發(fā)展，但如果把控不好還是會出現(xiàn)很多問題的，反而適得其反，影響到公司的發(fā)展，根據(jù)市場反饋總結(jié)出以下幾點問題。

3.2.1母子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有分歧

在現(xiàn)有市場下大部分公司為了滿足市場的需求以及擴大公司的產(chǎn)品知曉度，不斷增加行業(yè)領(lǐng)域變成了主要的運行模式，更以減少原支柱產(chǎn)業(yè)的投資為犧牲進而廣泛投資其他領(lǐng)域，這種發(fā)展戰(zhàn)略不相同的結(jié)果必然會促使公司之間的矛盾與不一致。并且還有一些子公司單純依賴公司的自身優(yōu)勢卻對公司的監(jiān)管和政策棄之不理，進而導(dǎo)致了公司之間的利益糾紛越來越突出嚴重。

3.2.2子公司的自主經(jīng)營權(quán)被限制

隨著公司規(guī)模的越來越大，資源掌握呈現(xiàn)出復(fù)合型，進而導(dǎo)致了母公司不止一家，所以自公司決策和運營的力量越來越小，進而使得其喪失發(fā)展的原動力。當(dāng)子公司發(fā)生資金運轉(zhuǎn)問題或者內(nèi)部問題的時候，其母公司大多會以轉(zhuǎn)讓股權(quán)份額的手段來轉(zhuǎn)移風(fēng)險而不是去幫助子公司度過風(fēng)險，這也是導(dǎo)致沖突矛盾不斷的一大原因。

3.2.3母公司對子公司缺乏應(yīng)有的監(jiān)督

由于整個集團的組織較為龐大，利害關(guān)系較為復(fù)雜，所以很難做到對全部的子公司施以督查。從另一個角度看，部分子公司只擁有自主發(fā)展公司的意識，單方面的吸收母公司對他的行業(yè)技術(shù)指導(dǎo)卻置公司的管理與監(jiān)督于不顧。甚至優(yōu)于母公司的政策不同導(dǎo)致其對母公司一直是敷衍應(yīng)付的態(tài)度。

4.問題改善的措施與提議

4.1建立有效激勵和適當(dāng)約束并存的機制

母公司對子公司有著決策監(jiān)管的作用，在兩者利益目標(biāo)一致的情況下，采取適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管與鼓勵政策能夠有效協(xié)調(diào)母公司與子公司之間的關(guān)系，讓策略的實施能夠貫徹到底，同時達到雙贏的目的。

4.2不斷改進企業(yè)集團的治理模式

首先要使得投資股東方變成多元化的形式，另外還要加快優(yōu)化董事會的權(quán)利監(jiān)管與權(quán)利實施，讓董事會真正發(fā)揮作用。最后是加強對企業(yè)的體系構(gòu)建的權(quán)威性與可實施性建設(shè)，真正讓企業(yè)的管理治理模式發(fā)揮作用。

4.3加強企業(yè)文化宣傳與建設(shè)

一個集團的文化是所有員工的靈魂，也是企業(yè)行事的準(zhǔn)則，這能增強企業(yè)的凝聚力，同樣用在公司對與子公司的管理上也是適用的，讓企業(yè)文化與公司的管理制度相結(jié)合，通過軟文化和硬文化共同作用，是優(yōu)秀的企業(yè)文化深入人心，既能提高企業(yè)歸屬感，也能增強對下屬公司的管理能力。

5.小結(jié)

總體來說，母公司與子公司產(chǎn)生分歧的原因還是兩者的利益不一致，目標(biāo)不一致造成的，要想改變這一現(xiàn)狀，也只能不斷協(xié)調(diào)兩者的利益關(guān)系，建立完成有效的管理監(jiān)督機制，并且母公司也應(yīng)對當(dāng)前模式做自我檢討，不能自我膨脹，只考慮自身而忽略子公司的利益，只有兩相結(jié)合才能發(fā)揮出這種管理機制下的真正優(yōu)勢和作用。

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