李燕萍

【摘 要】面對激烈的市場競爭，公司將受到各種內(nèi)外部環(huán)境因素的積極或消極影響，在給公司帶來機遇的同時，也使公司面臨不同的風險，本文僅對存在的財務(wù)風險進行分析，并以此為基礎(chǔ)提出相應(yīng)的解決對策，以確保公司及時識別風險，采取措施應(yīng)對，將風險控制在公司可承受范圍之內(nèi)，使其做大做強，健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】國有控股；管理；財務(wù)風險

國有控股集團公司產(chǎn)權(quán)屬于國家，由各級國資委代政府行使股東權(quán)利，在我國國民資濟中占有重要位置，發(fā)揮重要作用。其經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離，公司自主經(jīng)營，自負盈虧。在面對激烈市場競爭中，公司將受到各種內(nèi)外部環(huán)境因素的積極或消極影響，在帶來機遇的同時，也面臨不同的風險，如何合理認識和有效管理風險，優(yōu)化公司資源配置，確保國有資產(chǎn)保值增值，創(chuàng)造更大的企業(yè)價值，本文僅對存在財務(wù)風險進行分析，并以此為基礎(chǔ)提出相應(yīng)的解決對策。

一、公司財務(wù)風險的基本特征和主要來源

在公司財務(wù)活動中，由于各種不確定因素影響，財務(wù)狀況具有各種不確定性，從而給公司帶來積極的或消極的影響，使公司面臨不同的財務(wù)風險。經(jīng)對財務(wù)風險分析，其具有4個方面的基本特征：一是客觀性，財務(wù)風險是企業(yè)在財務(wù)管理過程中必須面對的一個現(xiàn)實問題，它不以人的主觀意志發(fā)生，也不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，財務(wù)風險是客觀存在的，只能對財務(wù)風險采取有效措施來降低風險，而不可能完全消除風險。二是全面性，財務(wù)風險一旦產(chǎn)生，它存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)和各種財務(wù)關(guān)系上。三是不確定性，是指由于風險的存在，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)活動的最終結(jié)果難以事先準確把握，從而使財務(wù)活動變得復(fù)雜多變，難以把控。四是雙面性，即風險與收益成正比，風險越大收益越高，反之風險越低收益也就越低。同時，雙面性也意味風險既有為公司帶來損失的可能性，也有為公司帶來盈利的可能性。

國有控股集團公司資金主要來源于國家，股東權(quán)利由國資委代為行使，這種委托關(guān)系使工作效率低下，管理的權(quán)責不夠明確，容易出現(xiàn)問題沒人負責；國有控股集團公司通常多為壟斷或半壟斷行業(yè)，在一定程度上弱化了市場競爭，市場信息反饋功能、調(diào)節(jié)功能均比較薄弱；同時由于國有控股集團公司都為出資人來指定經(jīng)營管理者，這些因素比較容易導(dǎo)致財務(wù)風險。財務(wù)風險主要來源于財務(wù)管理活動的各個環(huán)節(jié)，主要有籌資風險、投資風險、資金營運風險。

二、公司面臨的主要財務(wù)風險點

1.籌資風險

國有控股集團公司由于其國有化的性質(zhì)，其籌集資金來源對銀行的依賴性較大，由于籌資決策不當，容易引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機，增加財務(wù)風險。

國有控股集團公司各成員單位之間發(fā)展不平衡，經(jīng)濟實力強弱各不相同，因此對資金的需求不同，存在集團成員籌集資金而形成的貸款擔保、相互之間資金融通財務(wù)風險，如果有不恰當?shù)膿Ｊ马椈蜻^度貸款，就會造成集團內(nèi)的資金鏈條緊張的財務(wù)風險。

2.投資風險

國有控股集團公司投資項目缺乏對投資的可行性和科學(xué)性的分析，且多受政府規(guī)劃、審批影響，不確定因素影響較大，容易引發(fā)盲目擴張，造成大量資金占用，不能形成生產(chǎn)力或決策不當，不進行投資而喪失發(fā)展機遇，致使資金使用效益低下，帶來財務(wù)風險。

由于國有控股集團公司屬于國家，其資產(chǎn)有部分為了履行社會職責，明知道投資不能為企業(yè)帶來效益，甚至還可能為企業(yè)帶來沉重包袱，直接影響財務(wù)運作，為企業(yè)帶來財務(wù)風險，卻仍進行投資。

3.資金營運風險。

部分國有控股集團公司在資金營運方面存在一定問題，不能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，資金的合理占用和營運循環(huán)不良，資金營運效率較低，造成財務(wù)風險。同時也存在部分的公司有大量的資金沉淀閑置，這部分資金根本無法發(fā)揮資金的增值作用。

三、公司面臨的主要財務(wù)風險的成因

1.管理人員風險認識不足

集團公司相對于一般企業(yè)來說，其經(jīng)營環(huán)境更復(fù)雜多變，面臨的風險也大，對管理人員的業(yè)務(wù)能力、風險防范意識要求也高，特別是財務(wù)人員在財務(wù)管理方面由于專業(yè)性較強，對其業(yè)務(wù)能力、風險防范意識要求也更高，但目前財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力有待加強，而部分公司不重視財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，致使財務(wù)人員不能及時系統(tǒng)提升專業(yè)知識，無法根據(jù)市場的實時變化狀況做出反映，對風險防范意識較差，在工作中并沒有財務(wù)風險預(yù)警意識，也使即使建立了的風險管理制度也形同虛設(shè)，使得在日常的工作中無法識別風險的發(fā)生，不能準確及時的發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風險，采取相應(yīng)的措施應(yīng)對，為公司帶來經(jīng)濟損失。

2.財務(wù)決策不科學(xué)

在財務(wù)管理活動中，盲目地去投資、理財，缺少科學(xué)的決策，在決策時，僅僅憑著自己過去的經(jīng)驗而進行主觀判斷，在外部環(huán)境諸多不確定因素的影響下，為公司帶來經(jīng)濟損失，使國有資本減少，償債能力降低，公司陷入財務(wù)困境當中，大大增加公司的財務(wù)風險。

3.財務(wù)管理主體和責任制不明確

在公司的發(fā)展過程中，優(yōu)化公司資源配置如資產(chǎn)重組等，能幫助公司獲得最大的經(jīng)濟效益，這些工作的開展都必須有明確的主體及責任人才能進行。但是國有控股集團公司在發(fā)展過程中，由于國有控股集團公司股東權(quán)利由國資委代為行使，存在審批制度，其主體性質(zhì)并不明確，責任也不清楚，使得財務(wù)管理權(quán)責不明確，當財務(wù)風險出現(xiàn)時，無法及時找到風險發(fā)生的關(guān)鍵點，不能有效解決財務(wù)管理問題，甚至在風險發(fā)生時還會出現(xiàn)互相推諉扯皮的現(xiàn)象，延誤了財務(wù)風險補救的最佳時間。

4.財務(wù)風險控制制度存在缺陷。

加強財務(wù)風險管理就必須加強公司財務(wù)風險內(nèi)部控制制度管理，但大部分公司財務(wù)風險內(nèi)部控制制度不完善，存在缺陷，沒有起到制度的引導(dǎo)及約束作用，在財務(wù)管理過程中的風險防范意識較薄弱，財務(wù)風險預(yù)防工作的開展也就有形無實。

四、對公司財務(wù)風險管理中存在的問題提供一些針對性建議

1.樹立財務(wù)風險管理意識

在日常公司的財務(wù)管理活動中，全體人員要樹立財務(wù)風險防范意識，形成對財務(wù)風險管理的信念和態(tài)度，首先管理層要重視財務(wù)風險管理，規(guī)范財務(wù)風險管理行為，構(gòu)建風險預(yù)警體系；其次要加強公司人員的培訓(xùn)，特別是財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)能力，從而使他們在做任何事的時候都考慮到風險，加大對風險的識別和應(yīng)對能力，準確及時的發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風險，能在第一時間采取相應(yīng)措施合理有效管理風險。

2.建立合理的資本結(jié)構(gòu)，合理進行籌資

國有控股集團公司與私營企業(yè)有較大的區(qū)別，因而在籌資活動中要結(jié)合公司的實際與市場情況，科學(xué)論證籌資方式，全面進行籌資風險評估，對籌資成本和潛在風險做出充分估計。特別是對履行政府職責的項目，要緊密跟蹤政府動態(tài)，及時與政府相關(guān)部門溝通銜接，對投資項目提前做好資金規(guī)劃，多方位、多渠道尋找新的籌資渠道，爭取創(chuàng)新融資模式。國有控股集團公司應(yīng)當克服片面強調(diào)財務(wù)安全、過于依賴權(quán)益資本籌資的保守傾向和片面追求低成本、忽視財務(wù)風險而過度舉債的傾向，要綜合平衡，使企業(yè)的綜合資本成本最低化，達到最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，以解決資金不足的情況。

3.進行投資時，加強投資決策

公司在進行投資時，要根據(jù)規(guī)劃和投資目標，合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項目，擬訂投資方案，加強對投資項目的可行性研究，明確投資的規(guī)模、資金來源、投資的風險與收益，并對其做出客觀的評價，指定專門機構(gòu)或人員對投資項目進行跟蹤管理。

4.加強集團資金集中管理

為了規(guī)范集團資金的使用，加速集團資金周轉(zhuǎn)，增強集團資源配置能力，加大集團公司總部對成員單位的財務(wù)控制能力，國有控股集團公司要建立資金集中管理模式，通過對資金流入、流出的控制，及時監(jiān)控了解各成員單位資金的狀況，對資金短缺的成員單位，可以向資金結(jié)余的成員單位進行合理調(diào)配，盤活集團的資金存量。同時，通過對資金的集中管理，可以提高集團的籌資融資能力和投資能力，為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資提供財務(wù)支持，從集團層面實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

5.加強企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)

要有效的規(guī)避企業(yè)財務(wù)風險的出現(xiàn)，就要加強內(nèi)部控制制度的建設(shè)，內(nèi)部控制制度的建設(shè)需要公司管理層及各業(yè)務(wù)部門共同參與并承擔相應(yīng)職責。要根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，構(gòu)建符合國有控股公司自身發(fā)展的管理制度，以此來保證防控制度的可行性。同時要明確內(nèi)部控制管理責任，細化管控目標，明確管理責任體系，動員公司全體員工都參與到內(nèi)部控制管理過程中來，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，從而降低管理風險。

為了使企業(yè)做大做強，健康發(fā)展，作為企業(yè)管理的重要部分財務(wù)管理，必須樹立財務(wù)風險管理意識，及時識別風險，評估風險，采取措施應(yīng)對，將風險控制在企業(yè)能承受水平。

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