并非所有的行業(yè)都面臨著技術(shù)革新帶來(lái)的“大爆炸”式?jīng)_擊。根據(jù)2000-2015年的標(biāo)普500指數(shù)來(lái)分析，半數(shù)以上面臨技術(shù)挑戰(zhàn)的企業(yè)都分布于消費(fèi)品、信息技術(shù)以及金融服務(wù)領(lǐng)域。對(duì)其他行業(yè)而言，企業(yè)的發(fā)展波動(dòng)相對(duì)要平緩得多。

然而，實(shí)際情況要復(fù)雜得多。對(duì)重資產(chǎn)的六大行業(yè)（電信業(yè)、公用事業(yè)、能源業(yè)、材料行業(yè)、汽車(chē)、工業(yè)），1200余家公司的運(yùn)行情況同樣令人擔(dān)憂。這些行業(yè)的公司正逐漸陷入一種“行業(yè)壓縮”狀態(tài)，如同溫水煮青蛙：一切影響的發(fā)酵都很緩慢，但可能導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作效益與收入逐漸降低，直至到達(dá)一種難以收拾的境地。

即使是老字號(hào)，如果沒(méi)能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整的話，它們那些正面臨壓縮的核心業(yè)務(wù)同樣會(huì)跟不上商業(yè)潮流。以電信業(yè)移動(dòng)手機(jī)的通話業(yè)務(wù)為例，2013-2015年，全球范圍內(nèi)移動(dòng)通話業(yè)務(wù)收入降低了19%，到2020年這種下滑將加深至26%。這種下滑導(dǎo)致了十多年來(lái)通話業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨勢(shì)的逆轉(zhuǎn)，行業(yè)內(nèi)的稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)（EBITA）從前十年的120%增長(zhǎng)變成了2013至2015年的逐年8%下降。

但那些處于業(yè)務(wù)被壓縮狀態(tài)的公司本身不一定能察覺(jué)到這種對(duì)其核心業(yè)務(wù)的威脅，尤其是處于一定商業(yè)周期時(shí)，這種趨勢(shì)隱藏得更深。

“溫水煮青蛙”式衰退

對(duì)2004-2015年間六大重資產(chǎn)行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)內(nèi)公司普遍會(huì)經(jīng)歷一個(gè)分為四階段的企業(yè)周期，每個(gè)階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)可由年度企業(yè)營(yíng)收、EBITA以及EBITA利潤(rùn)率進(jìn)行界定。

威脅發(fā)生初期，企業(yè)經(jīng)歷停滯增長(zhǎng)，即公司賬面收入增加但是EBITA止步不前。其后，公司將察覺(jué)到自身運(yùn)作落后，直觀表現(xiàn)為年復(fù)一年EBITA以滾雪球的形式降低。之后公司將會(huì)迎來(lái)一段短暫的復(fù)蘇期，通過(guò)以往應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)下滑的方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整“制造”有希望重生的假象，如降低產(chǎn)品價(jià)格來(lái)阻止?fàn)I收下降。到最后，公司面臨的將是明顯且漫長(zhǎng)的業(yè)務(wù)與利潤(rùn)下滑的衰落期，而這已經(jīng)不是商業(yè)周期所能解釋的了。

從標(biāo)普500指數(shù)分析六大行業(yè)的公司運(yùn)行情況，同樣可以發(fā)現(xiàn)這種階段走向異常清晰。

長(zhǎng)期下跌階段，企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)縮小，看不到恢復(fù)的跡象。這通常是因?yàn)楣竞诵臉I(yè)務(wù)遭受某種瓦解、無(wú)力反抗，已經(jīng)無(wú)法用商業(yè)周期理論來(lái)解釋。隨著公司阻止這種營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降的能力減弱，成本高昂的非流動(dòng)資產(chǎn)越發(fā)成為公司負(fù)擔(dān)。重資產(chǎn)會(huì)大大限制公司現(xiàn)金流和投資核心以外業(yè)務(wù)的能力，制約公司調(diào)轉(zhuǎn)航向、求變求生。

諷刺的是，不少公司管理層面對(duì)業(yè)務(wù)下滑情形往往認(rèn)為縮減成本、回購(gòu)股票才是解決問(wèn)題的方案。由于一旦不能實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)將會(huì)承受較大的壓力，他們往往選擇犧牲公司的長(zhǎng)期潛力。這在電信、公共事業(yè)以及能源行業(yè)中表現(xiàn)明顯，投資公司“未來(lái)價(jià)值”的資本占比往往低于1%；也就是說(shuō)，公司價(jià)值與當(dāng)前核心業(yè)務(wù)幾乎完全綁定，一旦核心業(yè)務(wù)遭到?jīng)_擊，公司價(jià)值也就處在了風(fēng)暴之中。

警惕業(yè)務(wù)空間壓縮

EBITA利潤(rùn)率長(zhǎng)期下滑背后的事實(shí)引人深思，公司管理層的應(yīng)對(duì)態(tài)度更是需要警惕。

事實(shí)上，一旦業(yè)務(wù)遭遇擠壓，管理層會(huì)被要求能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)并積極采取措施應(yīng)對(duì)。然而，管理層很多時(shí)候會(huì)因?yàn)閷?duì)行業(yè)持久穩(wěn)定的事實(shí)有著堅(jiān)定信心，難以及時(shí)做出反應(yīng)。

虛假的行業(yè)穩(wěn)定。重資產(chǎn)企業(yè)的管理層在看待其他行業(yè)高速、激進(jìn)的創(chuàng)新顛覆時(shí)，很容易產(chǎn)生隔岸觀火的虛假安全感。因?yàn)楦鞣N沖擊或事件而退出標(biāo)普500指數(shù)的公司主要是三類輕資產(chǎn)行業(yè)——消費(fèi)品（22%）、信息技術(shù)（18%）以及金融服務(wù)（16%）。同時(shí)期退出的重資產(chǎn)公司所占比例僅為——電信業(yè)（4%）、公用事業(yè)（5%）、能源業(yè)（9%）、材料行業(yè)（9%）、醫(yī)療保?。?%）以及工業(yè)（9%）。這種穩(wěn)定性容易導(dǎo)致重資產(chǎn)公司的“知足常樂(lè)”，轉(zhuǎn)變速度極為緩慢。

資產(chǎn)過(guò)度穩(wěn)定。六大重資產(chǎn)行業(yè)往往通過(guò)其各種固定資產(chǎn)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。這類資產(chǎn)一直是企業(yè)龍頭地位的保證，也是限制“新玩家”進(jìn)入行業(yè)的壁壘。但這些維持公司運(yùn)作的資產(chǎn)類型與規(guī)模逐漸成為發(fā)展的束縛。不僅是實(shí)物資產(chǎn)，類似合同協(xié)議、遺留的傳統(tǒng)品牌等無(wú)形資產(chǎn)也在吞噬企業(yè)促進(jìn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的能力。以歐洲的火電廠為例，因環(huán)境保護(hù)要求與高效分布式發(fā)電技術(shù)的發(fā)展，即使是2013年新建的電廠也不得不停用或退用。歐洲能源公司資產(chǎn)負(fù)債表顯示，公司目前有超過(guò)20千兆瓦的閑置資產(chǎn)。等到盈利被債務(wù)、租金以及養(yǎng)老金計(jì)劃等成本超越，公司開(kāi)展新業(yè)務(wù)的能力會(huì)進(jìn)一步下降，解決產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題的難度也相應(yīng)增加，最終結(jié)果將是公司財(cái)務(wù)循環(huán)的崩潰。

受限于舊商業(yè)模式。成功的商業(yè)模式會(huì)吸引企業(yè)延續(xù)同樣的發(fā)展路徑，直至模式被證明不再有效。因循守舊的不自覺(jué)意識(shí)讓公司高估現(xiàn)有模式的真實(shí)壽命，對(duì)模式轉(zhuǎn)變預(yù)計(jì)不足。黑莓就是因?yàn)槲茨茴A(yù)見(jiàn)手機(jī)市場(chǎng)是由消費(fèi)者而非商業(yè)客戶構(gòu)建的事實(shí)，未能及時(shí)推動(dòng)黑莓Messenger即時(shí)通訊服務(wù)的跨平臺(tái)使用，逐漸失去市場(chǎng)。WhatsApp則因其特性與受眾最終以220億美元被收購(gòu)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)分析、算法與軟件的重視性不斷提高。輕資產(chǎn)行業(yè)首先察覺(jué)到利用數(shù)據(jù)和分析進(jìn)入市場(chǎng)的契機(jī)。但重資產(chǎn)并不能免疫這種新技術(shù)帶來(lái)的沖擊，隨著硬件商業(yè)化程度的提高，市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻正在不斷降低。

即時(shí)改變重塑競(jìng)爭(zhēng)力

在公司轉(zhuǎn)型中，核心業(yè)務(wù)更新、新行業(yè)與市場(chǎng)的開(kāi)辟需要領(lǐng)導(dǎo)層從三個(gè)方面著手：

敏銳察覺(jué)業(yè)務(wù)發(fā)展情況。核心業(yè)務(wù)需求減弱時(shí)，許多老牌企業(yè)常會(huì)陷入習(xí)慣性思維，試圖等待市場(chǎng)反彈。公司的思想壁壘限制了采取新措施解決問(wèn)題的能力，在信息爆炸的今天，這些企業(yè)仍依靠傳統(tǒng)且往往單一的方式搜集市場(chǎng)情報(bào)?，F(xiàn)在的快節(jié)奏經(jīng)濟(jì)社會(huì)，要求公司能夠通過(guò)內(nèi)外部的不同渠道發(fā)現(xiàn)需要的信息。因此，建立起生態(tài)聯(lián)系至關(guān)重要。有前瞻性的公司已經(jīng)在業(yè)內(nèi)建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，從上游資源到下游市場(chǎng)以及人才培養(yǎng)都有一套完整的關(guān)系網(wǎng)，而公司內(nèi)部的專設(shè)團(tuán)隊(duì)則努力挖掘并分析網(wǎng)內(nèi)信息以指導(dǎo)公司決策。

加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。不管處于哪個(gè)行業(yè)，公司都需要重新審視資產(chǎn)，包括客戶聯(lián)系與市場(chǎng)營(yíng)銷數(shù)據(jù)等，并考慮是否存在貨幣化資產(chǎn)的途徑。此舉將提供應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)壓縮與利潤(rùn)停滯或下降的新思路與方法。這種方式正滲透?jìng)鹘y(tǒng)行業(yè)。以物流業(yè)為例，為迎接3D打印市場(chǎng)的增長(zhǎng)，UPS投資了亞特蘭大Fast Radius LLC公司，F(xiàn)ast Radius的平臺(tái)可以讓客戶根據(jù)個(gè)性化需求完成打印任務(wù)。

如何應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)壓縮。一旦行業(yè)出現(xiàn)收入、盈利方面的結(jié)構(gòu)性瓦解，對(duì)公司而言，他們急需全盤(pán)轉(zhuǎn)變。以英國(guó)電信公司（BT）為例，其核心業(yè)務(wù)主要在于固定電話與寬帶業(yè)務(wù)。隨著移動(dòng)技術(shù)的發(fā)展，從2010到2013年整個(gè)固話市場(chǎng)的通話時(shí)長(zhǎng)下降310億分鐘。BT在這種趨勢(shì)下積極迎接變化：消費(fèi)者業(yè)務(wù)方面，公司一直致力于擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)產(chǎn)品，以電信業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，向消費(fèi)者提供語(yǔ)音、流量與數(shù)據(jù)的打包服務(wù)；與風(fēng)投資本公司的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)其轉(zhuǎn)型也非常重要，前者將資金投入分拆公司，形成電信技術(shù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，而B(niǎo)T在沒(méi)有資本、開(kāi)發(fā)和升級(jí)等硬性要求的情況下對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行推廣；公司圍繞BT體育建立了基于內(nèi)容的寬帶產(chǎn)品，該產(chǎn)品能為消費(fèi)者提供全球足球現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播，以及橄欖球、板球和其他體育賽事的轉(zhuǎn)播。

全球市場(chǎng)已經(jīng)經(jīng)歷了一段時(shí)間的行業(yè)顛覆“大爆炸”沖擊，業(yè)務(wù)空間壓縮帶來(lái)的威脅仍在不斷發(fā)酵。這種沖擊與壓縮并非扼殺某個(gè)行業(yè)的特定產(chǎn)品或服務(wù)，而是一種整體侵蝕。企業(yè)高層需要學(xué)會(huì)察覺(jué)趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整、做出改變，才能成功突圍。

來(lái)源：MIT SloanReview