Leslie H.Moeller Nick Hodson Martina Sangin 沈建苗

過去30年，由于數(shù)字創(chuàng)新，商業(yè)界發(fā)生了戲劇性變化，只不過程度有限。雖然許多商業(yè)實(shí)踐、產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生了演變，幾個行業(yè)領(lǐng)域（如媒體）也發(fā)生了根本性變化，但核心業(yè)務(wù)被顛覆的企業(yè)卻寥寥無幾。不過這種局面即將發(fā)生改變，公司戰(zhàn)略也將因此會受到影響。

所有顛覆（數(shù)字或其他形式）都在整個行業(yè)內(nèi)上演，迫使盈利渠道發(fā)生重大轉(zhuǎn)變：由一種主流商業(yè)模式轉(zhuǎn)向另一種。新模式通常以極低的成本為客戶提供同樣或更高的價值。堅(jiān)守舊商業(yè)模式的公司會丟失陣地，一些公司被迫關(guān)門大吉。擁抱新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)者獲得優(yōu)勢，并在市場上獲得主導(dǎo)地位。贏家可能是那些新進(jìn)入者，比如上世紀(jì)80年代的西南航空公司、90年代的谷歌以及最近的Netflix和Facebook。它們可能從另一個行業(yè)轉(zhuǎn)型而來，就像蘋果從計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)向移動媒體、亞馬遜從食品雜貨轉(zhuǎn)向電子商務(wù)那樣。或者它們可能是轉(zhuǎn)變了商業(yè)模式的大型老牌公司，就像現(xiàn)在GE嘗試推出大規(guī)模的B2B產(chǎn)品（比如集成的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺Predix）。

至少從1997年開始，商界人士一直擔(dān)心發(fā)生顛覆，當(dāng)時哈佛大學(xué)商學(xué)院的Clayton M. Christensen教授在著作《創(chuàng)新者的困境：當(dāng)新技術(shù)導(dǎo)致大公司失敗時》中首次使用了這個詞。但是過去15年間商業(yè)界實(shí)際受顛覆的程度遠(yuǎn)低于人們的預(yù)期。普華永道的一個研究項(xiàng)目顯示，他們跟蹤分析了39個關(guān)鍵行業(yè)領(lǐng)域的10大公司（按收入排名）。拋開三個最不穩(wěn)定的行業(yè)領(lǐng)域（互聯(lián)網(wǎng)軟件及服務(wù)、IT和生物技術(shù)），公司價值中平均只有6%在整整10年間發(fā)生了變化。即便在那三個行業(yè)領(lǐng)域，這個數(shù)字也只有10%。簡而言之，如果你按各行業(yè)主導(dǎo)公司的市場份額增減來衡量顛覆程度，大多數(shù)行業(yè)還沒有受到影響。

眼下這此顛覆浪潮則不然。如今的數(shù)字技術(shù)涉及了前所未有的廣度和規(guī)模，與20世紀(jì)初出的電力普及相當(dāng)。數(shù)字顛覆的本質(zhì)是，信息通信技術(shù)的進(jìn)步引起行業(yè)價值發(fā)生變化。（按照這個定義，燃油汽車向電動汽車轉(zhuǎn)變不是數(shù)字顛覆，因?yàn)檫@主要得益于電池技術(shù)的進(jìn)步，但因數(shù)字網(wǎng)絡(luò)向自動駕駛汽車轉(zhuǎn)變卻屬于數(shù)字顛覆）。在今后幾年，與這波浪潮有關(guān)的技術(shù)將相互促進(jìn)并擴(kuò)大彼此的影響力，其中包括人工智能、云計(jì)算、在線界面設(shè)計(jì)、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)爭、機(jī)器人和數(shù)據(jù)分析等技術(shù)。產(chǎn)品和流程會從周邊環(huán)境與技術(shù)中學(xué)習(xí)并更新；市場會出現(xiàn)前所未有的大融合。正如電力那樣，預(yù)計(jì)這波新技術(shù)的進(jìn)步會改變幾乎每個行業(yè)以及B2B企業(yè)和B2C企業(yè)中的眾多商業(yè)實(shí)踐。

雖然顛覆步伐不如人們預(yù)期的那么快，但現(xiàn)在也應(yīng)積極行動起來，原因有三。首先，預(yù)防這種變化是需要時間的。好比颶風(fēng)襲擊海岸線時，你越晚采取行動，就越容易遭殃。顛覆發(fā)生的確切引爆點(diǎn)（tipping point）將因行業(yè)而異，但當(dāng)顛覆發(fā)生時會同時出現(xiàn)以下幾個特征。價格會下跌，資產(chǎn)值會縮水，客戶改變習(xí)慣的意愿將決定變革步伐。如今這一幕已經(jīng)出現(xiàn)在一些傳統(tǒng)模式的零售商身上；它們可能沒有正式破產(chǎn)，但投入到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的資金已不能帶來收益。于是它們開始削減開支，店鋪生意每況愈下。

其次，即使在早期階段，在達(dá)到這個引爆點(diǎn)、痛失行業(yè)地位之前，堅(jiān)守舊商業(yè)模式的老牌企業(yè)通常會看到增長率持平或下降。比如說，采用舊模式的零售連鎖店在瀕臨破產(chǎn)前幾年就會感受到對股東價值帶來的影響。這就是為什么你需要讓利益相關(guān)者（尤其是投資者）了解你正準(zhǔn)備面對重大變化。最出色的投資者已經(jīng)意識到哪些公司在數(shù)字顛覆方面處于有利位置。沒有明確做出這種準(zhǔn)備的公司往往會成為被收購的對象。

第三，切記：雖然變革步伐如同冰川般緩慢，但最終不可避免。顛覆最終會都會發(fā)生。這就是Christensen最初那個論點(diǎn)的精髓：顛覆性創(chuàng)新最初會運(yùn)用于一個毫無吸引力的小眾領(lǐng)域，它似乎很容易被忽視。但它會逐漸成熟，能力素質(zhì)日趨提升，然后進(jìn)入到主流。在顛覆性創(chuàng)新的早期階段，許多人似乎會以為什么都沒有發(fā)生。但當(dāng)他們感受到轉(zhuǎn)變的時候，就會覺得顛覆像是瞬間發(fā)生的。所以如果你能及早開始準(zhǔn)備，就可以防患于未然。

企業(yè)的未來取決于你對本行業(yè)、乃至整個社會的這些動態(tài)有多深的了解。應(yīng)著眼于那些能體現(xiàn)你現(xiàn)有優(yōu)勢的戰(zhàn)略性變化，而不是那些短期內(nèi)可能給投資者留下深刻印象，但并不利于提升貴企業(yè)持續(xù)業(yè)績的戰(zhàn)略性變化。比如說，一些零售商試圖通過外包當(dāng)日送達(dá)等業(yè)務(wù)職能，來迅速提升數(shù)字實(shí)力。這可能會讓投資者感受到它們的積極性，但從長遠(yuǎn)來看，除非新增業(yè)務(wù)能讓公司擁有與創(chuàng)新有關(guān)的持續(xù)優(yōu)勢，否則可能無法盈利。

評估影響

你可能對數(shù)字顛覆在本行業(yè)的影響持懷疑態(tài)度，尤其當(dāng)其他形式的顛覆似乎更迫在眉睫時，你更不會擔(dān)心數(shù)字顛覆的發(fā)生。比如說，相比在油田式傳感器和運(yùn)行控制系統(tǒng)中最常見的數(shù)字技術(shù)，石油天然氣行業(yè)受到水力壓裂（fracking）的顛覆更大，這種非數(shù)字技術(shù)大大提高了油氣產(chǎn)量。雖然汽車行業(yè)正從自動駕駛汽車方面展望未來的發(fā)展方向，但電池技術(shù)可能會帶來同樣巨大的變革；因?yàn)殡姵丶夹g(shù)可能決定著汽車廠商何時放棄內(nèi)燃機(jī)動力。過去發(fā)生的幾大顛覆根本不涉及數(shù)字技術(shù)，比如西南航空和瑞安航空（Ryanair）等采用的點(diǎn)對點(diǎn)模式顛覆了航空產(chǎn)業(yè)的中樞輻射模式，比如小型鋼鐵公司對鋼鐵巨頭構(gòu)成的威脅。其他非數(shù)字顛覆會繼續(xù)對行業(yè)帶來巨大影響，比如生命科學(xué)行業(yè)中的個性化醫(yī)療或化工品行業(yè)中的納米技術(shù)。

但數(shù)字顛覆在幾個關(guān)鍵方面和其他顛覆有所不同。數(shù)字顛覆涉及減少實(shí)體資產(chǎn)需求的技術(shù)；比如用流媒體取代光盤，比如利用算法為共享車輛企業(yè)確定交通路線從而提高乘客出行效率，并減少在某個地區(qū)所需的車輛數(shù)量。數(shù)字系統(tǒng)通過積累數(shù)據(jù)，借助機(jī)器學(xué)習(xí)，不斷提升新商業(yè)模式的性能，從而加速帶來的影響。同時，數(shù)字顛覆也會重塑價值鏈和市場，使行業(yè)領(lǐng)域之間原來的差異無關(guān)緊要；現(xiàn)在的單一家庭設(shè)備可能是音樂播放機(jī)、恒溫器、安保系統(tǒng)和零售門戶網(wǎng)站。數(shù)字顛覆影響著多個行業(yè)領(lǐng)域，它會促使公司通過搭建平臺來擴(kuò)大規(guī)模，而平臺降低了進(jìn)入新地區(qū)或推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的成本。數(shù)字顛覆的另一個影響是，眾多行業(yè)更加需要擁有軟件技能（比其他形式的技術(shù)能力更容易被替代）和硅谷素養(yǎng)的人?？梢赃@么說，上世紀(jì)80年代航空航天和國防行業(yè)的人根本開發(fā)不出今天的遠(yuǎn)程控制軍用車輛和無人機(jī)，讓人們可以像玩視頻游戲那樣遠(yuǎn)程駕駛。只有計(jì)算機(jī)行業(yè)的人才能做到這一點(diǎn)。

想有效應(yīng)對這種顛覆，公司必須要重塑自己，從一種商業(yè)模式轉(zhuǎn)向另一種模式。比如說，Netflix這家公司通過連續(xù)兩次數(shù)字顛覆來獲得成功。在這兩次轉(zhuǎn)變中，隨著每一次技術(shù)進(jìn)步，該公司都準(zhǔn)備好了一種相應(yīng)的新商業(yè)模式，從而以更低的成本更有效地滿足客戶需求。

1997年Reed Hastings創(chuàng)立的Netflix時，競爭對手是百視達(dá)音像店（Blockbuster Video），這家實(shí)體零售店擁有眾多的社區(qū)連鎖店，當(dāng)時稱霸美國的錄像帶租賃市場。通過郵寄DVD，且不需規(guī)定日期前寄回，Netflix降低了消費(fèi)者成本，大幅削弱了百視達(dá)的優(yōu)勢。其商業(yè)模式用月租費(fèi)取代了單次租費(fèi)，加大了對客戶的吸引力。它初次使用類似亞馬遜的客戶數(shù)據(jù)收集方法也是如此；按照客戶所租影片的類型，Netflix會向客戶推薦可能吸引他們的影片。

起初，百視達(dá)似乎不受這一威脅的影響；整體收入中只有一小部分受到了Netflix這個顛覆者的影響。但由于實(shí)體店的固定成本，損失的收入漸漸蠶食每家店的盈利能力。顛覆之前，幾乎所有的百視達(dá)商店都以利潤來支付資金成本。顛覆之后，只有大概一半商店能這么做。

在2007年開始的第二波顛覆中，Netflix推出了流媒體點(diǎn)播服務(wù)，顛覆了自己的業(yè)務(wù)（并淘汰了百視達(dá)的其余商店）。百視達(dá)的對策是，開辟新的收入渠道（比如賣爆米花和糖果），但還是走下坡路，并于2010年申請破產(chǎn)，徹底銷聲匿跡。短短幾年內(nèi)，絕大多數(shù)的Netflix消費(fèi)者都轉(zhuǎn)向了流媒體。該公司當(dāng)時不僅與DVD租賃業(yè)競爭，還與有線電視業(yè)競爭，后者應(yīng)勢而變，推出了自己的視頻點(diǎn)播服務(wù)。此外Netflix不斷完善數(shù)據(jù)分析能力，提供更精細(xì)化的建議，這樣消費(fèi)者可以更快地瀏覽視頻，并獲得流媒體的靈活性。這種分析能力自然有助于原創(chuàng)內(nèi)容的制作，從2013年的《紙牌屋》開始，直到2017年，Netflix已經(jīng)發(fā)布了350多個原創(chuàng)系列節(jié)目。

值得一提的是，上世紀(jì)90年代初還是軟件企業(yè)家（創(chuàng)辦Pure Software）的Hastings幾乎一開始就預(yù)見到了流媒體的前景。他知道，當(dāng)時的計(jì)算和電信技術(shù)還未做好通過互聯(lián)網(wǎng)來提供影片點(diǎn)播服務(wù)的準(zhǔn)備，但這一幕會很快到來。訂閱模式是他進(jìn)行的第一次顛覆的核心，這一顛覆不僅旨在提高公司的短期競爭力，更在于讓公司重新定位以便在技術(shù)允許的時候提供流媒體服務(wù)。2005年接受Hastings接受Inc.雜志采訪時所說的一句話顯示了他的遠(yuǎn)見卓識：“在不久的將來，DVD會繼續(xù)創(chuàng)造巨大利潤。Netflix至少還能保持10年的主導(dǎo)地位。但是互聯(lián)網(wǎng)影片來襲是大勢所趨。我們已經(jīng)開始將每年1%至2%的收入投入到下載服務(wù)，我認(rèn)為這非常令人興奮，因?yàn)橄螺d服務(wù)會從根本上降低我們的郵寄成本。我們希望在視頻點(diǎn)播普及時我們已做好了相應(yīng)準(zhǔn)備。這就是為什么該公司名叫Netflix，而不是DVD-by-Mail?！?/p>

Hastings最開始就希望進(jìn)軍影視內(nèi)容制作領(lǐng)域，同樣是因?yàn)樗吹搅松虡I(yè)價值。他告訴Inc.：“我們致力于成為像HBO那樣徹底改變娛樂業(yè)的公司?！边@番話給其他公司的啟示是，準(zhǔn)確地洞察本行業(yè)的數(shù)字顛覆不僅有利于了解那些需要積極應(yīng)對的挑戰(zhàn)，還可以讓你了解別人還沒有看到的機(jī)會，從而使你的戰(zhàn)略更清晰明了。

在這兩次劇變中，Netflix緊跟顛覆浪潮，充分利用了加快變革的以下三個因素。這些因素同樣可以在你所在的行業(yè)中帶來大好的機(jī)會：

1.顯著降低成本。幾乎每次重大顛覆都會顯著降低價格，幅度之大常常讓傳統(tǒng)行業(yè)觀察人士備感驚。個人電腦就是典型的例子；它擁有了臺式機(jī)以前要花數(shù)十萬美元才能獲得的計(jì)算能力。當(dāng)兩件產(chǎn)品質(zhì)量一樣好或其中一件更好時，價格較低的產(chǎn)品總是更有市場，而質(zhì)量更好、價格較高的產(chǎn)品只能擁有暫時的市場。此外，連那些看起來似乎更昂貴的顛覆（比如iPhone）往往也都可以帶來成本效益。因?yàn)閷υS多用戶來說，iPhone讓人們無需購買固定電話、音樂播放機(jī)、相機(jī)、計(jì)算器、便攜式組織器、電子日??歷、鬧鐘、電視機(jī)以及電腦。這款手機(jī)整合并定期升級了所有這些功能，且無需任何額外成本。

但真正顛覆性的公司并不會一味降低價格。它們因?yàn)樽龅搅宋譅柆斔f的“天天低價”而保持著良好聲譽(yù)：但由于節(jié)約成本是它們的一貫做法，所以不一定會受到關(guān)注。如果顧客認(rèn)為可以信任一家公司的低價承諾，就會變得無比忠誠；相反如果這家公司任價格上漲就會失去顧客的信任，從而喪失其價值主張。亞馬遜會偶爾降價出售第三方賣家的商品，與此同時仍為每件商品支付原價，以此來確保價值/價格聲譽(yù)完好無損。

Thomas Hansson和Nick Hodson在2000年代中期發(fā)表的一篇重要文章《模式入侵》（Format Invasions）中所說：“極低的成本是許多市場的撒手锏，戴爾、Inditex（Zara）服飾、全國金融公司、紐柯鋼鐵、沃爾瑪、嘉信理財(cái)、豐田和西南航空等各行各業(yè)的公司就是佐證。豐田的精益制造方法著力消除生產(chǎn)系統(tǒng)中的浪費(fèi)，因而其成本遠(yuǎn)低于底特律的三大汽車廠商。西南航空采用的點(diǎn)對點(diǎn)航空模式大大降低了航空業(yè)傳統(tǒng)巨頭的‘中樞輻射模式固有的地面和飛行成本。”

數(shù)字技術(shù)也有助于降低價格，因?yàn)槿绻\(yùn)用得當(dāng)，數(shù)字技術(shù)可以持續(xù)降低運(yùn)營成本。比如說，3D打印已在研發(fā)中大大降低了原型設(shè)計(jì)成本，這項(xiàng)技術(shù)也可能對與貯藏部件有關(guān)的庫存成本起到同樣的成效。

2.更有效地滿足客戶需求。顛覆性商業(yè)模式通常會找到新的方法來滿足客戶需求，不是為客戶提供便利就是為他們提供價值。亞馬遜之所以能取代其他在線零售商不僅因其低廉的價格，還因其使用了一種極其便利和更具交互性的界面。由于大多數(shù)人不愿意改變習(xí)慣，即使在早期采用者表達(dá)熱情之后，真正的顛覆也常常需要經(jīng)歷相當(dāng)長的時間。新體系不僅必須是人們想得到的，還要是可信任的。

比如，1967年推出的自動柜員機(jī)（ATM）在上世紀(jì)80年代已隨處可見。即便在早期階段，人們也認(rèn)識到ATM是一項(xiàng)顛覆性的數(shù)字技術(shù)，它會提供前所未有的便利，讓人們極其方便地存取現(xiàn)金、查對賬戶。但直到90年代中期，ATM才被大多數(shù)銀行客戶所接受。在此之前，許多人更喜歡面對面與出納員辦理業(yè)務(wù)；因?yàn)樵贏TM操作時，存款有沒有正確入賬，他們不能確定。如今出現(xiàn)了類似的一幕：云計(jì)算遲遲未得到廣泛應(yīng)用。許多公司仍然依賴內(nèi)部數(shù)據(jù)中心，一方面是由于網(wǎng)絡(luò)安全等一些關(guān)鍵性功能仍處在完善階段。

3.更好地利用資產(chǎn)。數(shù)字技術(shù)讓公司得以用過去未充分利用的資產(chǎn)做更多的事情，或者找到別人沒有看到的機(jī)會。這有利于擴(kuò)大公司規(guī)模，進(jìn)而提升盈利能力。比如說，Zipcar等公司發(fā)展臨時租車會比傳統(tǒng)的汽車租賃公司順利許多，因?yàn)樗鼈兡芨菀椎囟ㄎ黄淦?、跟蹤汽車的使用情況。同時，云計(jì)算系統(tǒng)可以比內(nèi)部存儲系統(tǒng)更高效地利用聯(lián)網(wǎng)處理器的時間。此外，另一種資產(chǎn)則是員工時間。通過數(shù)字追蹤，企業(yè)更高效地利用員工時間，從而實(shí)現(xiàn)彈性工作時間、輪崗制和遠(yuǎn)程工作機(jī)會等。拼車服務(wù)則結(jié)合了幾種未被充分利用的資產(chǎn)，包括汽車、駕駛員技能以及駕駛員原本可以用來尋找乘客和管理開票程序的時間。

想要更好地利用資產(chǎn)就需要老牌公司將那些已內(nèi)在化，并影響其業(yè)務(wù)經(jīng)營的法規(guī)和治理結(jié)構(gòu)調(diào)整成新的方法。比如說，拼車服務(wù)之所以能進(jìn)入許多城市是因?yàn)樗业搅艘环N模式，能夠讓它在以下多方的壓力中生存下來：實(shí)行牌照制的出租車公司（通常受到高度監(jiān)管）、受限制較少的汽車服務(wù)以及未充分利用起來的私家車。法規(guī)常常旨在保護(hù)既有資產(chǎn)（這里指出租車牌照和運(yùn)營許可證）；因此找到允許的規(guī)避方法會讓新的顛覆性商業(yè)模式有機(jī)會發(fā)展起來。等到監(jiān)管部門趕上來，顛覆性模式已經(jīng)大受歡迎、無法被取代，拼車服務(wù)就是這樣。

對資產(chǎn)的依賴還有助于解釋為什么一些公司固守舊商業(yè)模式如此之久。不妨以那些在實(shí)體店地段上過度投資的零售連鎖店為例，它們的投資回報率再也不足以緊跟形勢。出售零售連鎖店而獲利又需要時間。在此期間，資產(chǎn)一直需要維護(hù)，零售連鎖店就會面臨降低維護(hù)成本的壓力，即使這意味著客戶體驗(yàn)的質(zhì)量下降。當(dāng)步履維艱的零售連鎖店無法關(guān)閉無利可圖的店面時，那些商店的經(jīng)營狀況明顯惡化，因而使客戶遠(yuǎn)離該品牌。

Netflix運(yùn)用數(shù)字顛覆的這三個驅(qū)動因素創(chuàng)造了價值。它降低了成本，尤其是考慮到百視達(dá)的滯納金成本。由于熟練運(yùn)用分析技術(shù)，Netflix找到了吸引消費(fèi)者需求的新方法。流媒體利用了個人電腦、平板電腦、智能手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，這些都是消費(fèi)者已經(jīng)付費(fèi)的資產(chǎn)。此外，由于Netflix的經(jīng)營模式基于互聯(lián)網(wǎng)，它規(guī)避了廣播和有線電視方面的法規(guī)。

引爆點(diǎn)之后

顛覆性公司在所有這些方面帶來更大的價值后，客戶加入進(jìn)來，客戶的舊習(xí)慣會很慢地消失，原有的關(guān)系以及產(chǎn)品和服務(wù)體系仍適應(yīng)舊方法。但最終，隨著收入和購買轉(zhuǎn)向新模式，并迅速受到追捧，顛覆最終會達(dá)到引爆點(diǎn)。比如說，當(dāng)客戶終于發(fā)現(xiàn)改用流媒體或使用智能手機(jī)作為相機(jī)是多么簡單、多么有益，到那時，大多數(shù)人也會突然轉(zhuǎn)變習(xí)慣和想法，行業(yè)也是如此。之后，只要幾個月的時間，舊商業(yè)模式再也無以為繼。

一旦達(dá)到引爆點(diǎn)，哪怕市場份額出現(xiàn)極小的變化對舊商業(yè)模式來說也是致命的。比如，零售連鎖店的一小部分成交量轉(zhuǎn)到網(wǎng)上后，會導(dǎo)致利潤大幅下降，因?yàn)閷?shí)體店的固定成本（包括人力成本和店面支持上的費(fèi)用）依然存在。想要彌補(bǔ)這種損失對許多公司來說是不可能的，對于其他公司來說，需要采取激進(jìn)的措施來解決這一問題。這就是為什么沃爾瑪在等待多年后在2016年收購了折扣商店Jet.com，以改變商業(yè)模式。沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，再也不能忽視顛覆。

顛覆通常有兩種形式。在一些情況下，新模式幾乎完全取代舊模式。比如那些在預(yù)錄錄音帶，打字機(jī)和膠片攝影等行業(yè)發(fā)生的顛覆。這種有關(guān)行業(yè)價值的大規(guī)模轉(zhuǎn)變威脅到了老牌企業(yè)的生存。很少有老牌企業(yè)能生存下來。

而大多數(shù)顛覆是局部性的；新舊商業(yè)模式并存，瓜分市場?？偫麧櫝刈銐虼螅虼俗阋宰寖煞N商業(yè)模式共存，盡管有時會呈現(xiàn)新的形式。一些傳統(tǒng)公司會選擇適應(yīng)新形勢，設(shè)法繼續(xù)吸引新客戶。比如說，網(wǎng)上雜貨商并沒有取代社區(qū)超市，可能也不可能取代，其中一方面的原因是運(yùn)送新鮮食品，并確保其質(zhì)量的成本很高。但網(wǎng)上超市迫使傳統(tǒng)食品零售公司通過添加準(zhǔn)備好的主菜、新鮮的本地產(chǎn)品和路邊取貨服務(wù)來調(diào)整其業(yè)務(wù)。

許多局部性顛覆可能一直持續(xù)下去。比如酒店可能會與住宅共享服務(wù)長期共存。在其他情況下，商業(yè)模式顛覆可能從局部性顛覆，最后演變成全面或近乎全面的顛覆，就像智能??手機(jī)實(shí)際上取代了數(shù)碼相機(jī)那樣。無論怎樣，面對顛覆正確的反應(yīng)不是恐慌，而是尋找可以顛覆自身業(yè)務(wù)、乃至本行業(yè)的方式，并運(yùn)用讓你得以起家并能繼續(xù)成就你的優(yōu)勢。

這次數(shù)字顛覆會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。數(shù)字技術(shù)已經(jīng)表明，誰也無法試圖控制它?？萍夹袠I(yè)已表明意愿以幫助公司競爭之名，借鑒形形色色的企業(yè)。最后，由于全球性平臺的出現(xiàn)，其他行業(yè)會更容易打造有活力的、顛覆性的新商業(yè)模式，這類平臺包括中國的“一帶一路”、歐洲的工業(yè)4.0平臺以及亞馬遜、谷歌和微軟等巨頭的云系統(tǒng)等。制約貴公司的不是技術(shù)，而是能切實(shí)運(yùn)用這三個驅(qū)動因素的能力，也就是降低成本，吸引客戶，更好地利用資產(chǎn)。如果貴公司能運(yùn)用數(shù)字技術(shù)有效地做好這項(xiàng)工作，就有望成為數(shù)字顛覆時代的贏家。

（作者Leslie H. Moeller是普華永道美國公司前合伙人，也是普華永道旗下戰(zhàn)略管理咨詢公司思略特前全球主管。Nicholas Hodson是普華永道思略特美國合伙人，擅長為零售商提供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、績效改進(jìn)和數(shù)字戰(zhàn)略等方面的咨詢。Martina Sangin是普華永道美國總監(jiān)，常駐芝加哥。本文由普華永道思略特授權(quán)刊載。）