李北辰

夾雜在CES來臨前夕喧囂的氣氛中，一條尚未引發(fā)中國科技媒體充分關(guān)注的新聞，卻引發(fā)了美國投資界的一場線上狂歡。

最近，美國知名風(fēng)險(xiǎn)投資數(shù)據(jù)分析公司CBInsights組織了一次賽事：他們在全球范圍挑出了64家聚光燈下的企業(yè)，包括蘋果，谷歌，F(xiàn)acebook和特斯拉等科技明星；通用電氣，大眾，高盛和星巴克等傳統(tǒng)巨頭；索尼，三星等日韓企業(yè)；以及BAT等中國科技公司，然后以類似NBA季后賽那般捉對廝殺，經(jīng)過投資機(jī)構(gòu)和基金經(jīng)理們的六輪投票，他們最終選出了“最值得投資并長線持有十年”的公司：來自中國的阿里巴巴。

頗為值得玩味的是，前不久，美國財(cái)政部還剛剛否決阿里巴巴對美國轉(zhuǎn)賬平臺速匯金的收購。相比美國政府對中國公司——以及整個(gè)中國市場崛起的戒備心態(tài)，更追逐經(jīng)濟(jì)回報(bào)的投資經(jīng)理們，給出了更符合他們實(shí)際利益的理性選票。

此次入圍的中國公司不只阿里，還有小米，騰訊，京東，百度，滴滴和今日頭條，他們境遇各不相同：京東和今日頭條分別敗給迪斯尼與Airbnb，首輪出局；滴滴和小米在分別戰(zhàn)勝索尼和美國青少年社交軟件SNAP后，在八強(qiáng)賽中敗給了優(yōu)步和蘋果；百度在戰(zhàn)勝摩根大通和優(yōu)步后，敗給了老冤家谷歌；騰訊在戰(zhàn)勝了美國支付軟件Stripe敗給了亞馬遜；阿里則在戰(zhàn)勝諾華制藥，迪斯尼，特斯拉和蘋果后，在1月5日最終投票輪中擊敗了亞馬遜。

盡管現(xiàn)實(shí)世界的商業(yè)環(huán)境，遠(yuǎn)非這般敵我分明，但這種直接2選1式的“信心選擇”，的確在很大程度上反應(yīng)了華爾街對各巨頭期許的差異，賽事結(jié)果也基本重復(fù)了他們之前的態(tài)度：最近幾年，華爾街從不吝惜對亞馬遜——尤其是貝佐斯本人的欣賞，主流商業(yè)媒體也對亞馬遜模式贊譽(yù)有加，此次他們PK掉的對手就包括Facebook，騰訊和谷歌；阿里這邊，彭博社去年11月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就顯示，華爾街215個(gè)大型基金中有三分之一的基金買入阿里巴巴的股票，年化回報(bào)率達(dá)到33%，遠(yuǎn)高市場平均水平——更值得注意的是，作為一場“主場”設(shè)在美國的賽事，華爾街投資經(jīng)理也在用一張張選票，默認(rèn)了他們心中未來世界經(jīng)濟(jì)格局的演變方向。

那既然此次賽事是仿照NBA季后賽模式，今天不妨開個(gè)腦洞，通過對比不同NBA球隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營思路，分析一下不同科技公司的商業(yè)邏輯，以及阿里和亞馬遜為何會師決賽。

兩種創(chuàng)新模式

作為科技公司之間的對決，技術(shù)理應(yīng)是最直接的“能力值”，我們不妨就以當(dāng)今最前沿的AI技術(shù)，作為衡量技術(shù)值的參照系。

讓我們先從“被淘汰者”談起，聊聊谷歌和微軟。

談及人工智能，大眾首先想到的頭部梯隊(duì)，無疑包括微軟和谷歌。過去很多年，微軟和谷歌依次占領(lǐng)了“從0到1”技術(shù)研發(fā)的制高點(diǎn)，而在人工智能時(shí)代，他們對技術(shù)，算法，和大規(guī)模計(jì)算的珍視，也足以令其他科技巨頭敬佩。

但業(yè)內(nèi)皆知，就在去年，陸奇在接受《連線》雜志采訪時(shí)直言不諱：谷歌和微軟的路徑都錯了，亞馬遜是對的?！拔宜哪臧肭伴_始開發(fā)Cortana，當(dāng)時(shí)我們覺得亞馬遜技術(shù)很落后，但在人工智能競爭過程中，更重要的是把握正確的應(yīng)用場景和生態(tài)系統(tǒng)。谷歌和微軟的技術(shù)大幅領(lǐng)先亞馬遜，但今天亞馬遜Alexa生態(tài)系統(tǒng)遙遙領(lǐng)先美國其他企業(yè)，這是因?yàn)樗麄冋覍α藞鼍?，找對了設(shè)備?！?/p>

事實(shí)上，在不少美國投資經(jīng)理眼中：微軟和谷歌的商業(yè)路徑更像一種“中心化創(chuàng)新”，底層技術(shù)基礎(chǔ)非常牢固，但缺乏向外輻射的能力；科技領(lǐng)域最佳的商業(yè)路徑應(yīng)該是打造生態(tài)系統(tǒng)，完成分布式網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新，而縱觀全球科技巨頭，將后者體現(xiàn)的最淋漓盡致的，也贏得了此次賽事最多的選票：阿里和亞馬遜。

什么是中心化創(chuàng)新，什么又是分布式創(chuàng)新？讓我們以NBA舉例。

2017年NBA總決賽第三場上半場，騎士主場迎戰(zhàn)勇士，騎士當(dāng)家球星“小皇帝”勒布朗 ·詹姆斯半場獨(dú)得近30分，騎士卻半場落后?；@球評論員楊毅說，詹姆斯可能是世界上最好的籃球運(yùn)動員，但勇士卻是最好的球隊(duì)。

知名媒體人李翔曾從商業(yè)視角，對這場比賽有著精彩分析，在他看來，這不是兩支球隊(duì)在對抗，而是兩種組織樣態(tài)在對抗：騎士有一個(gè)超級巨星，一個(gè)同樣有能力的二號球星輔佐，其他位置也有不錯的陣容，但就像某種“資源的詛咒”，它只圍繞超級巨星發(fā)起進(jìn)攻——對應(yīng)到商業(yè)組織，這就是一個(gè)典型工業(yè)時(shí)代的中心化組織樣式，所有決策發(fā)起都由一個(gè)確定的角色完成。

勇士也有能力出眾的球星，但它真正可怕之處是每個(gè)球員都能發(fā)起進(jìn)攻，完成得分。2010年，前硅谷知名風(fēng)投KPCB合伙人喬 · 拉科布聯(lián)合其他人以4.5億美元買下勇士隊(duì)，請工程師團(tuán)隊(duì)做了大數(shù)據(jù)分析，開發(fā)了一整套算法，計(jì)算出整個(gè)球隊(duì)12個(gè)人相互傳球的幾百種組合，這讓他們組織進(jìn)攻的效率非常之高——對應(yīng)到商業(yè)組織，這就是一個(gè)典型的分布式網(wǎng)絡(luò)化組織，誠如李翔所言，“每個(gè)結(jié)點(diǎn)都有能力獨(dú)立完成任務(wù)，當(dāng)一個(gè)結(jié)點(diǎn)被堵塞，信息和任務(wù)就會流暢地被分配到其他結(jié)點(diǎn)上去。”

不覺得嗎？某種意義上，阿里和亞馬遜的商業(yè)模式，就像是勇士隊(duì)，能夠?yàn)閮r(jià)值網(wǎng)絡(luò)里的所有合作者賦能，讓所有人變得更好，從而瞬間形成合力；谷歌和微軟更像是騎士隊(duì)，擁有一批特定領(lǐng)域的技術(shù)天才，但由于對用戶需求理解相對較弱，技術(shù)能力很難轉(zhuǎn)化為實(shí)際的“比賽結(jié)果”：產(chǎn)品和場景化落地能力。

這就得談到生態(tài)系統(tǒng)的本質(zhì)是什么？是以你為價(jià)值核心，讓周圍合作者的利益最大化，常識便知，它需要的不只是技術(shù)，而是技術(shù)與商業(yè)的結(jié)合——人類社會進(jìn)步的底層驅(qū)動力，永遠(yuǎn)都是技術(shù)，以及讓“技術(shù)擴(kuò)散”的商業(yè)，二者缺一不可。而如果將球員的個(gè)人天賦比作“技術(shù)”，將球隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)比作商業(yè)模式的話，那么像勇士這種最能平衡二者的球隊(duì)，才是最終贏家。

企業(yè)亦如此。以人工智能為例，在某種集體亢奮狀態(tài)過后，如今投資界的共識是：消費(fèi)者（以及越來越多的企業(yè)）不會為技術(shù)本身買單，將技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)和場景化落地，是檢驗(yàn)技術(shù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

不難發(fā)現(xiàn)，亞馬遜和阿里是技術(shù)和商業(yè)結(jié)合最好的兩家中美企業(yè)。如陸奇所言，亞馬遜的Alexa生態(tài)系統(tǒng)遙遙領(lǐng)先美國其他企業(yè)；而阿里對AI最基本的判斷就是去泡沫化的“產(chǎn)業(yè)AI”，他們基于城市，工業(yè)，零售和汽車等多場景推出了ET大腦：ET城市大腦將杭州試點(diǎn)區(qū)域通行時(shí)間減少15.3%；ET工業(yè)大腦突破了良品率提升和故障率預(yù)測等制造業(yè)難題；ET金融大腦改善貸款流程，免去不必要的人臉核驗(yàn)和視頻核身，減少重復(fù)驗(yàn)證打擾等。

所以說，分布式創(chuàng)新的運(yùn)作模式，技術(shù)與商業(yè)兩個(gè)長板的無縫結(jié)合，可能是美國投資界將選票給予阿里和亞馬遜的最直接原因。

十年“不下牌桌”

當(dāng)然，這并不是說，資本是短視的。資本是趨利的，但更睿智的投資人，更看重長期利益。巴菲特就堅(jiān)信，如果你不愿意擁有一只股票10年，那就不要考慮擁有它10分鐘。

這也是為什么此次CBInsights競賽有一個(gè)關(guān)鍵定語：“值得投資并長期持有10年的”——你得保證十年“不下牌桌”，并保持長期競爭力。

這讓我想到了一支NBA球隊(duì)，馬刺。

或許你和我一樣，中學(xué)歲月的那些NBA強(qiáng)隊(duì)，今日大多都已衰敗，甚至變成魚腩（最典型的就是湖人），但有一支球隊(duì)例外，幾乎年年都是總冠軍有力爭奪者，那就是馬刺——在北美四大主流體育聯(lián)盟中，沒有任何一支球隊(duì)能像馬刺一樣連續(xù)20年殺進(jìn)季后賽，公允地說，馬刺或許才是過去20年NBA的最佳球隊(duì)。

這頗為不易，要知道，NBA沒有足球聯(lián)賽的升降級制度（工資帽，選秀和無升降級，原因之一是為了保證聯(lián)盟競爭力，避免“強(qiáng)者恒強(qiáng)”），是典型的風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，現(xiàn)在的“當(dāng)紅炸子雞”金州勇士，幾年前還是聯(lián)盟倒數(shù)——這意味著，如果一支球隊(duì)能一直保持穩(wěn)定，它一定做對了什么。

在不少評論者眼中，馬刺穩(wěn)定的核心秘訣，是主動投身于每一個(gè)重要的轉(zhuǎn)捩點(diǎn)：它可能來自技戰(zhàn)術(shù)，譬如最先接納底角三分戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)其他球隊(duì)開始重兵布防外線時(shí)，馬刺又開始布局中距離跳投；它可能來自理念，無論數(shù)據(jù)分析或是起用國際球員，這么多年，在輪流坐莊的NBA聯(lián)盟，馬刺一直在不斷為贏球作出改變，不斷與一批批后起之秀叫板。

這種對環(huán)境的滲透和改變，與企業(yè)何其相似。在商業(yè)世界，外部環(huán)境日新月異，技術(shù)變革層出不窮，企業(yè)必須像生物一樣沖破時(shí)間的牢籠，做“時(shí)間的朋友”。而這次CBInsights競賽的冠亞軍，在價(jià)值觀上都著眼于未來。馬云說阿里要活102年，過去18年，從淘寶開始，阿里進(jìn)化為一個(gè)仍在跳舞的巨獸。

亞馬遜亦如此。與巴菲特一樣，貝佐斯每年的致股東信被美國投資界奉為圭臬，他曾在信中多次重申，一個(gè)夢幻般的企業(yè)要能抵抗時(shí)間，存續(xù)多年。今年也是，貝佐斯在2017年致股東信中，再次重申成為“day1”公司的重要性——“day1”就是指公司一直處于新生狀態(tài)，不執(zhí)迷于眼前利益，擁抱外部趨勢。

全球化的重要角色

至此，關(guān)于這次投票，只剩下最后一個(gè)問題：為什么理性的投資人，讓阿里超過亞馬遜成為最希望投資且持有十年的公司？阿里與亞馬遜到底有什么不同？

馬云去年曾直面回答過這個(gè)問題，他說：“亞馬遜是一個(gè)好公司，但他們是電子商務(wù)公司，阿里巴巴不是。阿里巴巴幫助別人成為電子商務(wù)公司。阿里巴巴的目標(biāo)是幫助每個(gè)中小企業(yè)與亞馬遜和IBM這樣的行業(yè)巨頭競爭，我們相信每個(gè)商家都能成為亞馬遜?！?/p>

至少從對未來的野心上，這個(gè)觀點(diǎn)無法反駁。但在我個(gè)人看來，美國投資界看好阿里的最大原因之一，是將其視為中國經(jīng)濟(jì)變革中的“全球化代表”——就好比當(dāng)年姚明在NBA最火時(shí)，大部分中國人將姚明等同于NBA（火箭隊(duì)的商業(yè)價(jià)值可想而知）。

確實(shí)，過去兩年，逆全球化浪潮在西方此起彼伏，但考慮到人類歷史“螺旋狀”上升的演化軌跡，在技術(shù)進(jìn)步和文化擴(kuò)散的雙重推動下，這個(gè)世界總體趨向互通互聯(lián)的趨勢不可違，而在這個(gè)過程中，“一帶一路”，亞投行，金磚國家發(fā)展銀行和絲路基金等一系列新秩序的構(gòu)建，讓中國開始對全球化進(jìn)程負(fù)責(zé)。

在這個(gè)宏大敘事框架下，阿里過去一年的全球化努力得到了世界認(rèn)可。譬如eWTP理念不僅在中國和馬來西亞順利落地，也受到WTO和世界經(jīng)濟(jì)論壇的歡迎。談到全球化問題時(shí)，馬云直言：“我們不是讓阿里巴巴全球化，而是讓中小企業(yè)全球化，讓大家可以和亞馬遜、IBM、微軟競爭，我們旨在賦能小企業(yè)，我們相信每一個(gè)公司都可以是亞馬遜?！?/p>

當(dāng)然了，在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界，鼓勵的歸鼓勵，殘酷的歸殘酷，不是每個(gè)公司都可以成為亞馬遜，都可以成為阿里巴巴，因?yàn)樽钪档猛顿Y并長線持有十年的公司，永遠(yuǎn)只屬于少數(shù)派。