姚盼

2010年初，因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)始人突發(fā)重病，時(shí)任營銷總監(jiān)的潘亞敏提前從父親潘政權(quán)手中接過“權(quán)杖”，出任浙江金昌房地產(chǎn)集團(tuán)董事長。2013年9月，金昌創(chuàng)始人潘政權(quán)與總裁潘棟民正式進(jìn)行了企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的交接。六年間兩次成功“交接班”，這無疑是浙商家族企業(yè)傳承中的一個(gè)獨(dú)特樣本。

作為一家在紹興深耕二十三年之久的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，金昌集團(tuán)成功打造了森海豪庭、白鷺金灘、白鷺香溪、昆侖國際以及與綠城合作的玉蘭花園、百合花園等一大批高品質(zhì)樓盤，在紹興城建史上留下了濃墨重彩的一筆，并深刻影響和改變了一大批人的生活理念。

臨危受命

2010年春節(jié)剛過，父親潘政權(quán)突發(fā)腦溢血，潘亞敏臨危受命，出任金昌集團(tuán)董事長。當(dāng)時(shí)的潘亞敏三十出頭，已經(jīng)在金昌集團(tuán)工作了十余年。從基層員工開始，她做過別墅項(xiàng)目的銷售經(jīng)理、營銷總監(jiān)和總經(jīng)理，一路鍛煉、晉升到集團(tuán)營銷總監(jiān)。對(duì)于接班這件事，她“壓根兒是沒有任何準(zhǔn)備的”， 潘亞敏回憶說：“爸爸曾多次表示以后要我接班，但是我根本沒放在心上。一來爸爸當(dāng)時(shí)還不到60歲，又那么敬業(yè)，談退休顯然為時(shí)尚早；二來我還有個(gè)小我4歲的弟弟，再過幾年，弟弟也就成長起來了?！?/p>

在父親病重、集團(tuán)出現(xiàn)權(quán)力真空的緊要關(guān)頭，潘亞敏勇?lián)刎?zé)。

“企業(yè)的員工、高管，外面的合作伙伴，所有人都在觀望這家企業(yè)未來會(huì)怎樣，離開父親的金昌到底行不行。我是家里的長女，在企業(yè)也這么多年，再大的困難和壓力，也都是責(zé)無旁貸的接班。”在使命感和責(zé)任感面前，這位溫文爾雅的江南女子毅然扛起了家族和企業(yè)的重?fù)?dān)。

潘亞敏把自己前三年的接班過程分為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是穩(wěn)定軍心，讓金昌集團(tuán)盡快實(shí)現(xiàn)“軟著陸”。對(duì)內(nèi)，她抓緊時(shí)間對(duì)整個(gè)集團(tuán)架構(gòu)進(jìn)行梳理和進(jìn)一步的了解，用最穩(wěn)健的方法與中高層人員一一交流，盡心盡力地做思想工作；對(duì)外，她謹(jǐn)慎處理與集團(tuán)合作多年的商業(yè)伙伴之間的關(guān)系，爭(zhēng)取大家的信任和理解。其中，就父親突發(fā)疾病而中斷上市籌備一事，潘亞敏還特地給予持股高管補(bǔ)償，花費(fèi)1億多現(xiàn)金買回他們的股份。這種真誠審慎的態(tài)度，最終使金昌集團(tuán)盡可能地避免了震蕩，在不到一年的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

第二個(gè)階段是最難，也是最矛盾的，因?yàn)榻鸩瘓F(tuán)出現(xiàn)了兩個(gè)“決策者”?！鞍职植∏橥蝗缓棉D(zhuǎn)，但是記憶力幾乎喪失。他到企業(yè)之后，不知道這兩年發(fā)生了什么事情，今天說的話明天就忘記了，我的很多決策就困難了。我尊重爸爸，不想執(zhí)拗他的意見?！迸藖喢籼岬教厥鈺r(shí)期自己面臨的困難局面時(shí)說。這一年，恰恰也是潘亞敏希望把自己的管理理念、文化理念和創(chuàng)新思想融入集團(tuán)的一年。最常發(fā)生的情況是，一個(gè)完全由潘亞敏主導(dǎo)的方案已經(jīng)被推向市場(chǎng)，并收獲了不錯(cuò)的反響，而在父親看來，它仍然不夠恰當(dāng)，需要進(jìn)行根本上的更改?？梢哉f，這是潘亞敏過得最痛苦的一年，但同時(shí)也讓她學(xué)會(huì)了如何開好公司的董事會(huì)和決策會(huì)議、如何達(dá)成共識(shí)。

第三個(gè)階段是2013年，父親身體好轉(zhuǎn)，記憶力慢慢恢復(fù)，父女間的配合也越來越默契。在和父親磨合的過程中，潘亞敏逐漸學(xué)會(huì)了如何清晰表達(dá)自己的觀點(diǎn)，父親則學(xué)會(huì)如何與女兒進(jìn)行更為密切的配合。當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)下滑，金昌集團(tuán)在紹興市區(qū)的房子只賣掉20%左右。

為了盤活市場(chǎng)，潘亞敏提出一個(gè)大膽的方案：主動(dòng)降價(jià)，給業(yè)主提供價(jià)值一千多萬元的優(yōu)惠，爭(zhēng)取達(dá)成4億銷售額。說起這一節(jié)，潘亞敏很感謝父親當(dāng)初的支持：“剛開始爸爸不同意，但我決意如此。他回過頭仔細(xì)考慮了很久，反過來又重新支持我，說既然你已經(jīng)想得很清楚了，就索性照你的意思放手一試?！闭沁@個(gè)當(dāng)時(shí)備受質(zhì)疑的大膽決策，換來了業(yè)主們的十二分滿意，最終回報(bào)給潘亞敏8億銷售額，也創(chuàng)造了集團(tuán)多年以來最高的銷售業(yè)績。

在這位新掌舵者的帶領(lǐng)下，金昌集團(tuán)開啟了一段全新的航程：斥重資購入山東1420畝土地；耗資17億進(jìn)軍杭州市場(chǎng)；啟動(dòng)“美式建筑、游輪園林”的香湖島項(xiàng)目等等。在執(zhí)掌金昌集團(tuán)最初的三年里，潘亞敏以接連幾個(gè)大手筆的投資和成功的項(xiàng)目運(yùn)作，交出了一份令人滿意的答卷。

家族傳承的“口袋理論”

按照學(xué)者Schiff Estess的觀點(diǎn)，“女性接班人獲得領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力比較晚，因?yàn)樗齻兺窃谀行孕值茈x開領(lǐng)導(dǎo)職位之后才接手的，也就是說，在同輩人當(dāng)中，女性往往不是最先被考慮為接班人選的?！苯鸩瘓F(tuán)則是一個(gè)特殊的范例。潘亞敏是父親考慮的第一接班人選，而她卻花了三年時(shí)間，為弟弟潘棟民做了份非常有成效的傳承規(guī)劃。

目前，潘亞敏擔(dān)任集團(tuán)董事長，主要負(fù)責(zé)杭州、臨沂、北海等外地板塊；潘棟民擔(dān)任集團(tuán)總裁，主要負(fù)責(zé)紹興本地板塊。用潘亞敏自己的話來講，“弟弟更適合在父親身邊發(fā)力本土優(yōu)勢(shì)，打造紹興市場(chǎng)；我更適合用創(chuàng)新的理念去開拓異地市場(chǎng)。為了公司和整個(gè)家族，這樣的安排在我看來是最好的安排?！彼寡?，為了達(dá)成這“最好的安排”，自己做了大量的“幕后工作”。

首先是在家族內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。與潘亞敏不同，潘棟民是典型的“海歸派”二代。2002年從浙江大學(xué)企業(yè)管理系畢業(yè)后，他先后在德國和英國留學(xué)，三年后學(xué)成歸國，加入金昌集團(tuán)。相比姐姐與父親之間長期磨合形成的默契狀態(tài)，海歸弟弟的前衛(wèi)思考模式與扎根傳統(tǒng)的實(shí)用思維經(jīng)常發(fā)生各種火花的碰撞。潘亞敏最初的想法是把公司交給更有創(chuàng)造性的弟弟，自己輕輕松松去做喜歡的事情。

“我是姐姐嘛，為了大家庭的利益，只要我主動(dòng)溝通了，彼此之間慢慢也就心意相通了?，F(xiàn)在這個(gè)方案，既能照顧到弟弟的感受、成長、接班，又能讓爸爸放心?！睘榱思易寤鶚I(yè)長青，潘亞敏以女性特有的柔韌和包容，多方溝通協(xié)調(diào)。在她的幫助下，弟弟很快對(duì)公司經(jīng)營形成了良好的掌控。

其次是善用外部智囊。金昌集團(tuán)的董事會(huì)里，除了家族成員，還有兩位非公司員工的董事。其中一位是對(duì)家族企業(yè)研究頗深的紹興文理學(xué)院的李生校教授。潘亞敏十分敬重父親的這位老朋友，傳承規(guī)劃的很多方案都會(huì)咨詢他的建議。此外，潘亞敏還在董事會(huì)下成立了一個(gè)由一線退下來的資深公司成員組成的顧問小組，為公司的重大決策提供咨詢與建議。

再次是自我突破與成長。順利接班下來，潘亞敏對(duì)自己的評(píng)價(jià)是“有韌勁、包容度強(qiáng)，有擔(dān)當(dāng)、愿意付出”，在接班之前她更多的是按照自己的想法務(wù)實(shí)做事情，但是這六七年的培養(yǎng)鍛煉讓她學(xué)會(huì)了如何打開自己去主動(dòng)溝通和面對(duì)。尤其是這兩年，她很少接受采訪，也不太愿意參與評(píng)獎(jiǎng)。“第一，我其實(shí)很簡(jiǎn)單，只是實(shí)實(shí)在在做了我該做的事情；第二，隨著弟弟成長起來，我要讓他亮相?！?潘亞敏認(rèn)為這種在大是大非面前懂奉獻(xiàn)、不計(jì)較的能量，來自于父母從小對(duì)姐弟倆的公平教育：爸爸總是講子女在他心目中都是一樣的。是父母的愛，讓我的心智特別成熟?！?/p>

談及未來的規(guī)劃，潘亞敏告訴我們，金昌集團(tuán)將來會(huì)形成兩個(gè)由姐弟各自負(fù)責(zé)的集團(tuán)，集團(tuán)之間可以相互持股，但經(jīng)營管理上則相互獨(dú)立。這也符合茅理翔先生提出來的口袋理論：為了防止家族紛爭(zhēng)，家族企業(yè)中的親人變成一件衣服上的兩個(gè)“口袋”，最好分開經(jīng)營。

家族品牌與潘氏家風(fēng)

優(yōu)秀的百年家族企業(yè)，往往在塑造品牌上做到了家族與企業(yè)的完美融合，比如香港李氏家族與李錦記、日本豐田家族與豐田汽車、瑞典坎普拉德家族與宜家。家族品牌是指創(chuàng)始家族塑造的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值及社會(huì)影響力的企業(yè)品牌，是家族榮譽(yù)感與企業(yè)凝聚力的集中體現(xiàn)。潘氏家族與金昌，再次提供了強(qiáng)有力的佐證。

創(chuàng)業(yè)伊始，潘政權(quán)就提出了高起點(diǎn)的開發(fā)理念，“開發(fā)的是房子，留下的是文化和歷史”。2012年8月，潘亞敏以女性視角，提出金昌新愿景“品質(zhì)人居，幸福相伴”，將家庭的幸福感融入到房子中。顯然，這兩者在精神內(nèi)涵上是一脈相承的，彰顯著潘氏父女作為金昌人的品質(zhì)追求與人文理想。

金昌品牌與精神的順利傳承，離不開潘亞敏從父母身上繼承的潘氏家風(fēng)。

“現(xiàn)在我跟父母之間的感情越來越深，也越來越理解他們。我們?nèi)齻€(gè)人都是屬龍的，原來那可是硬碰硬的?！闭劦郊胰?，潘亞敏滿眼笑意：“爸爸是個(gè)既權(quán)威又開明的人。我從他身上學(xué)到最重要的是企業(yè)家精神，有決策力、特別敬業(yè)、特別能付出、有擔(dān)當(dāng)?！?/p>

父親潘政權(quán)曾是一名出色的教育家，擔(dān)任過紹興縣雙梅小學(xué)校長、紹興縣雙梅中學(xué)校長及書記，創(chuàng)造了上任一年多就將全縣倒數(shù)的學(xué)校打造成全縣數(shù)一數(shù)二的輝煌成績。

1993年，年逾不惑的父親毅然辭職下海經(jīng)商，成功創(chuàng)辦了浙江金昌，并把金昌打造得越來越強(qiáng)大。這種與生俱來的魄力和激情，時(shí)時(shí)感染著潘亞敏。

母親徐小珍身上表現(xiàn)出來的傳統(tǒng)女性對(duì)家庭的完全付出、應(yīng)對(duì)是非問題的大智慧，對(duì)潘亞敏的影響也很巨大。

在父親病重的時(shí)候，母親的精神壓力也很大?！皨?，這個(gè)時(shí)候我里里外外都要管，爸爸只能靠你了?！迸藖喢舻囊痪湓?，就喚起了母親的責(zé)任感和家族擔(dān)當(dāng)。父親生病期間，母親每天在醫(yī)院陪護(hù)，照顧的無微不至。在父女間、姐弟間有矛盾的時(shí)候，母親往往扮演著“情感CEO”的角色，給予潘亞敏溫暖而充滿智慧的理解和支持。不難發(fā)現(xiàn)，在臨危受命、處理父親與弟弟間矛盾的過程中，潘亞敏的血液里亦流淌著母親言傳身教的大智慧。

數(shù)年來，金昌集團(tuán)各種獎(jiǎng)項(xiàng)收獲頗豐，而潘亞敏最看重的是2014年的“浙江慈善獎(jiǎng)”，這也是浙江省的最高慈善獎(jiǎng)項(xiàng)。“慈善是金昌的第二事業(yè)，我會(huì)把它作為理想一直做下去?！?/p>

多年前，父親潘政權(quán)就在家里召開過一個(gè)特殊的“家庭辦公會(huì)”，定下一條規(guī)矩：每年抽出近百萬元資金，資助貧困學(xué)子，捐助慈善事業(yè)。這條延續(xù)了兩代人的“家規(guī)”，執(zhí)行起來絲毫沒有打折扣。也許因?yàn)楦概际墙處煶錾?，金昌的公益事業(yè)一大半都與教育相關(guān)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，金昌集團(tuán)創(chuàng)辦至今，用于教育資助、環(huán)保捐助、救災(zāi)、醫(yī)療、慈善救助、文化體育事業(yè)的資金已逾億元。

優(yōu)秀的家族精神塑造了優(yōu)秀的家族品牌，優(yōu)秀的二代使家族企業(yè)的生命力更加頑強(qiáng)。過去的六年，對(duì)于金昌集團(tuán)，潘亞敏不僅臨危不亂，守業(yè)成功，更是帶領(lǐng)企業(yè)走出紹興，異地開花，獲得了市場(chǎng)和行業(yè)的認(rèn)可。面向未來，潘亞敏選擇企業(yè)再生，用創(chuàng)新發(fā)展的方式來延續(xù)潘氏家族品牌。