王華山，李榮且

(中交一公局第四工程有限公司，廣西 南寧 530000)

0 引言

將EPC模式運用于現(xiàn)代公路工程建設中，可以充分發(fā)揮其在資源要素配置中的作用，可以切實保障我國公路工程實現(xiàn)全過程性管理，便于我國公路項目規(guī)劃及施工的優(yōu)質(zhì)組織實施，并且可提供穩(wěn)定的基礎支撐條件。對此，文章主要以欽州馬萊大道市政道路工程EPC總承包業(yè)務模式為核心展開探討。

1 傳統(tǒng)承包模式與EPC總承包模式的比較

1.1 傳統(tǒng)承包模式的特點

我國公路工程項目的傳統(tǒng)承包模式通常分為三步：設計、招投標、建設施工，通過這個模式的運行，則項目的設計以及施工等環(huán)節(jié)均是由不同的施工企業(yè)承包的，工作幾乎都是依次進行，這種傳統(tǒng)模式通常適用于簡單的建筑工程，未涉及到復雜的機械設備。這也是全球認可的，長期被運用到各類建設項目中，因而其管理運行比較成熟，道路建設各方面對于此模式涉及到的有關程序也比較熟悉。

1.2 EPC總承包業(yè)務模式的特點

EPC總承包業(yè)務模式主要是將市政道路工程項目的設計、施工、試運行等環(huán)節(jié)全部發(fā)包出去，并且只由一家有一定資質(zhì)的公司進行總承包。對于總承包的公司而言，其需要對市政道路工程項目的全過程負責，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌設計、采購、施工等建設環(huán)節(jié)之間的關系。此外，還要充分發(fā)揮自身的主導作用，將道路建設各環(huán)節(jié)進行深度交叉合作，以保證順利完成預計的施工進度，甚至縮短工期，有效節(jié)約項目的資金投入，并保證項目質(zhì)量，確保良好協(xié)調(diào)工程建設各環(huán)節(jié)之間的關系，能有效提升工作效率。

1.3 兩種模式的管理對比分析

將傳統(tǒng)承包模式以及EPC總承包業(yè)務模式進行詳細的對比，可得到兩種承包模式的對比分析表，詳見表1。

表1 傳統(tǒng)承包模式與EPC總承包業(yè)務模式的對比分析表

1.4 EPC總承包模式的優(yōu)勢

從EPC總承包業(yè)務模式與傳統(tǒng)模式的對比中，可以看出EPC總承包業(yè)務模式擁有著較大的優(yōu)勢?？偝邪梢蕴崆斑M場，能夠有更充分的時間了解掌握道路工程相關的信息，并且可以切實了解到市政道路工程的實際需求，并綜合考慮其特點進行科學合理的投標方案制定，能夠盡可能地降低風險，并且還為后續(xù)的工程建設工作打下了堅實的基礎。其優(yōu)勢主要有：(1)進行總承包項目管理的時候，相關單位只需要進行工期、資金、安全等的宏觀把控，相較傳統(tǒng)模式，省略了大量的審批環(huán)節(jié)，極大地提升了效率，也使得資源得到最大化的利用，真正實現(xiàn)了項目管理的創(chuàng)新，也帶來了更大的經(jīng)濟效益；(2)在總承包模式中，責任體系更加完善，傳統(tǒng)模式中出現(xiàn)的各建設環(huán)節(jié)相互推脫、扯皮的問題幾乎不會出現(xiàn)，這就極大地增加了設計、采購、施工等環(huán)節(jié)之間的流暢性，可以更充分地利用已有的資源，并進一步縮短工期；(3)相關單位不需要再單獨為市政道路項目配備專門的項目管理團隊，有效節(jié)約人力資源。

2 EPC總承包模式管理的關鍵

2.1 設計管理

EPC總承包模式管理相較于其他模式管理有一個主要優(yōu)勢，就是能夠良好地協(xié)調(diào)設計、采購、施工之間的關系。在市政道路工程項目中，設計、采購、施工三環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，并且相互制約，每一環(huán)節(jié)操作都會影響到市政道路項目是否能夠順利開展，并且對接下來的工作有著一定的影響作用，因而選用設計先行的策略。

2.1.1 充分發(fā)揮設計的引導作用

當市政道路項目在征集設計方案的時候，通常中標的方案都不是最優(yōu)方案，還可能存在一些缺陷。因此在方案設計的選擇上，應當組織相關專家團隊對方案的科學性、合理性進行評估，并嚴格審核市政道路項目的總投資、工期、施工技術等。設計階段的工作會直接影響到后期道路建設的質(zhì)量、成本的控制以及進度的開展等，甚至直接影響到道路工程的成敗。后期采購環(huán)節(jié)的計劃、機械設備購買和安裝，以及施工環(huán)節(jié)的方案制定、施工指導、竣工驗收等都是以前期的設計方案為依據(jù)。因此EPC總承包模式管理單位應該充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，盡可能做好設計環(huán)節(jié)的工作，便于后續(xù)采購及施工的順利開展。

2.1.2 整合資源實現(xiàn)各環(huán)節(jié)深度交叉

EPC總承包模式的重要觀念在于充分有效利用承包單位的資源，將企業(yè)之間的外部協(xié)調(diào)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部溝通，從而完成設計、采購、施工環(huán)節(jié)之間的深度交叉，能夠更好地發(fā)揮三者特點，并可以進行互補，避免出現(xiàn)工作盲區(qū)，而且管理層次更加明確，有利于提升工作效率。此外，在制定設計方案時將施工人員的建議納入考慮范圍，積極引進優(yōu)良的工藝、技術等，能為后期施工提供便利，有助于縮短工期，有效降低變更概率，可以有效提升效率，擴大經(jīng)濟效益。

2.1.3 優(yōu)化設計

在EPC總承包模式管理下，設計費用通常小于總投入的5%，而其中的大部分則用于設計所決定的工程量建設，約占總投入的60%～70%，故優(yōu)化設計對于道路工程項目的成本控制是有著重要意義的?？偝邪鼏挝煌鶠榱双@得更大的經(jīng)濟效益，會強化設計方案優(yōu)化，這同樣也有利于業(yè)主方的利益。馬萊大道通過設計優(yōu)化節(jié)約成本上千萬元，這充分體現(xiàn)了EPC總承包模式管理下的優(yōu)化設計的優(yōu)勢所在。

2.2 強化采購管理

在市政道路項目的建設中，其采購環(huán)節(jié)中成本最高的通常是設備的購買，約占采購成本的60%。要有效控制采購成本，必須優(yōu)化采購方案，提升效率。當前部分國內(nèi)EPC總承包單位還不具備完善的采購體系，此環(huán)節(jié)的工作涉及到多個部門協(xié)調(diào)，需要部門間做好良好的溝通。公開采購應當提前和相應的交易方進行溝通，協(xié)商時間，并盡量爭取更多的優(yōu)惠。在企業(yè)采購中不斷完善采購制度，并創(chuàng)建相應的供應商數(shù)據(jù)庫，便于提升今后采購的效率。采取EPC總承包模式，可以從采購涉及的各部分抽取一定的人員組建專門的項目采購小組，明確分工，有效減少采購時間，并保證高質(zhì)量高效率，還能有效控制成本。

2.3 加強風險管理

近年來，EPC總承包模式發(fā)展迅速，其主要原因在于業(yè)主往往沒有相應的項目管理能力，不具備專業(yè)技術以及降低風險的能力，選擇這種模式后，所有的風險都由EPC總承包企業(yè)承擔，也就使得承包企業(yè)必須充分利用自身資源去控制道路工程項目中存在的各種風險。在風險管控中，合同管理起著關鍵的作用：(1)對分包標段的劃分要合理科學，在合同內(nèi)要清晰地明確其責任范圍，簽署完畢后對相關單位組織合同交底工作，若存在定義不清楚，界面模糊的地方，需要進一步約談，可作為合同的補充協(xié)議。(2)合同內(nèi)必須結(jié)合具體情況，考慮到材料、人工價格等變化的應對措施，以及出現(xiàn)變更的計價程序，嚴禁為了中標而忽視價格風險的存在。(3)合同中應明確限制相關設備、材料的價格，不能任由業(yè)主要求，造成總承包企業(yè)的利益損失。(4)在投標前，總承包企業(yè)要充分做好調(diào)研工作，其中包括經(jīng)濟情況、價格、法律法規(guī)以及自然狀況等，盡可能保證風險評估的準確性。(5)完善索賠管理措施?？偝邪髽I(yè)需要對工程項目索賠有清晰的認識，其最正確的定位應該是保證利潤的實現(xiàn)。在項目前期，就應當建立相應的索賠小組，專門負責涉及到索賠的各項事宜。索賠同樣也涉及到多個部門，需要良好協(xié)調(diào)，而且相關部門應該參與相應的索賠培訓或交流，能夠有助于索賠工作的順利進行。

2.4 培養(yǎng)高效率的團隊

在道路工程項目管理中，涉及到多個領域的內(nèi)容，采用EPC總承包模式管理，就需要復合型人才，不但要專業(yè)素質(zhì)過硬，還要具備一定的相關法律、管理、經(jīng)濟等的知識。其中項目經(jīng)理管理著整個團隊，是團隊的核心人物，其綜合素質(zhì)直接影響著項目的成敗，因此當前對于項目經(jīng)理的要求是相當嚴格的，不但需要是全方面的人才，還需要充分了解每位員工的優(yōu)勢進行合理分工，并制定出相應的工作程序及考核體系。

3 結(jié)語

采取EPC總承包模式進行市政道路工程的管理工作，能夠更好地保證我國現(xiàn)代市政道路項目的設計優(yōu)化以及施工建設的質(zhì)量。通過EPC總承包模式管理可以充分利用已有的資源，實現(xiàn)高效率采購、高質(zhì)量施工，并有效縮短工期等，有著良好的應用前景。

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