涂滿章

每到年底或月末，人力資源部照例發(fā)出通知，要求各部門按事先設(shè)定的程序、標(biāo)準(zhǔn)考核每個崗位任職員工的業(yè)績表現(xiàn)。各考核者依令行事，按規(guī)定的時間，將考核結(jié)果報送人力資源部后，人力資源部據(jù)此作出薪資分配的依據(jù)，工資獎金一發(fā)，績效考核就此告一段落。

這就是當(dāng)前絕大部分企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀，也是當(dāng)前企業(yè)績效考核的真實寫照。這樣的考核，能為組織帶來業(yè)績利益嗎？

對此，員工普遍認(rèn)為，績效考核就是扣分、扣獎金，不但無法調(diào)動員工工作積極性，反而讓員工情緒受挫，打擊了員工工作的熱情。

對管理者而言，認(rèn)為考核就是得罪人，時時在抱怨：為何要做這吃力不討好之事？公司強(qiáng)制要求考核，便衍生出上有政策下有對策的逆反心理，結(jié)果你好我好大家都好，平均分現(xiàn)象泛濫，浪費了時間，卻沒有得到積極的成果。

對組織而言，本意是想透過績效考核調(diào)動員工工作積極性，推進(jìn)工作目標(biāo)的實現(xiàn)，但現(xiàn)實是管理者、員工一起抱怨考核，組織問題無法得到有效解決，業(yè)績不能從根本上得到明顯提升，考了等于沒考，徒勞無益！

難怪加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院繆爾·卡伯特教授在他的新作《擺脫績效評估！企業(yè)如何停止恐嚇，轉(zhuǎn)而開始管理——聚焦核心大事》，旗幟鮮明地強(qiáng)調(diào)：應(yīng)當(dāng)取消員工績效考核！

其實，績效考核本身并沒有錯，錯就錯在很多企業(yè)沒搞明白績效考核的內(nèi)涵，錯誤地把績效考核當(dāng)成評估工具而非管理方法。

績效考核真正的目的，在于幫助員工更好地履行職責(zé)、完成目標(biāo)，而不在于作出客觀的評估，并依此作出公正的分配。評估和分配僅是手段而已。

若將考核的目的放在客觀的評估，人們的注意力只會被引導(dǎo)到工資分配上，而不是有效完成工作目標(biāo)上，由此大家會忽視了更好地完成工作本身，而在利益層面斤斤計較。在這樣的氛圍中，即使評估相對客觀，但員工工作完成不好，這樣的評估要來何用？

所以，應(yīng)將績效考核堅定地放到如何促進(jìn)工作實現(xiàn)這個本源目的上來，由此所產(chǎn)生的運作設(shè)計便會有天壤之別：

以評分為目的考核，通常只問結(jié)果、不看過程，典型的問題出現(xiàn)后的“秋后算總賬”問責(zé)方式。若問題出現(xiàn)了、工作達(dá)不成了，再去問責(zé)，這樣的考核，對組織而言，幾乎沒有任何價值！這樣的考核，要堅決取締！

而以工作落實為目的的考核，是既問結(jié)果、更看過程，通過過程的管控，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，轉(zhuǎn)事后問責(zé)為事前防范，使問題不致于發(fā)生，如此，有利于目標(biāo)的有效達(dá)成。

缺乏過程管理，等問題出現(xiàn)了再去問責(zé)；通過過程管理，事先防患于未然，促進(jìn)工作的實現(xiàn)——這是以評估為目的和以工作落實為目的的績效考核兩者之間最大的區(qū)別，所產(chǎn)生的利益價值自然不能等同而論。

前寶潔公司CEO埃德·哈尼斯闡述寶潔價值觀時曾講過一段話：“一些原則自1837年寶潔公司創(chuàng)建之日起，就一直是它的特色。雖然寶潔公司的目標(biāo)是進(jìn)步與發(fā)展，但是雇員應(yīng)該明白，本公司不只是關(guān)心成果，還關(guān)心成果是怎樣取得的?！边@段話，事實上也道出了寶潔成功，在于強(qiáng)調(diào)過程管理的真諦。

考核出不了業(yè)績，只有管理才能產(chǎn)生業(yè)績。所以績效考核的設(shè)計，務(wù)必要強(qiáng)調(diào)和突出過程管理。唯有對工作過程的可控、在控，才有對工作結(jié)果的可控、在控。