工廠車間里的無聲革命
2018-06-19 06:41劉娉婷
第一財經(jīng) 2018年22期
劉娉婷
雖然辦公室與生產(chǎn)車間只是“樓上樓下”，但如果不是因為接待媒體來訪，孟建偉已經(jīng)很久沒來車間“巡視”了。
今年剛滿50歲的孟建偉，是寧波意法紡織品有限公司（以下簡稱“意法”）的副總經(jīng)理。最近幾個月，他都在忙于籌備一家位于舟山的新工廠，未來這里將主要負責(zé)為他自創(chuàng)的生活方式品牌—“澳久久”完成服裝、家居和家紡產(chǎn)品的訂單生產(chǎn)任務(wù)。孟建偉是這家新廠的控股股東，他毫不掩飾地說，在寧波老廠的管理工作未來會降級成一份“兼職”，他的全部職業(yè)熱情都已投注在“澳久久”這個品牌上。
正值初夏，寧波意法這家有著25年歷史的老代工廠，雖然即將迎來新一年的生產(chǎn)旺季，但沒有空調(diào)的車間里有種沉悶感，部分機器處于閑置狀態(tài)。地上隨處散落著有半人高的紙箱，里面堆放著等待被人工推送到下一個制造環(huán)節(jié)的半成品。孟建偉從一捆待檢驗的毛針織睡衣的紅色扎繩上，找出一張手掌大小的黃色紙片，上面印刷著這捆衣服已經(jīng)完成的打眼、平車等步驟，后面還附帶核實員工的簽名，看上去細致又認 真。
“這座工廠現(xiàn)在還是沒用上ERP掃碼系統(tǒng)，工人們還是習(xí)慣用一張紙、一支筆記錄下來，看上去是挺勤奮的。”孟建偉在意法工作了5年，一直想推動這家紡織品代工廠在生產(chǎn)管理、建立自有品牌等環(huán)節(jié)上的自我突破，但成效甚微，“這個中間的隔閡一個是工人的思維，一個是工廠的決心?，F(xiàn)在，我也沒有信心了?！?/p>
1990年代初，宏碁集團創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，在隨后的20年里被奉為企業(yè)管理的一個經(jīng)典理論。這條曲線高高翹起的兩端，分別是設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)—它們被認為是制造業(yè)擁有最高附加值的部分，而曲線的波谷位置留給了工廠端，也就是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。
2008年是國內(nèi)外貿(mào)型制造業(yè)陷入“關(guān)廠潮”的起點。而10年后的今天，代工廠們的轉(zhuǎn)型自救也遠未抵達一個“安全彼岸”。每天都在圍著工廠轉(zhuǎn)的孟建偉，正是這一切的親歷者?？梢哉f，他的變革意識很早就覺醒了。這場始于“關(guān)廠潮”的反思和覺醒，主題正是工廠端不甘于繼續(xù)扮演這條經(jīng)典曲線中的“底部支撐”角色。
過去，工廠在很多人心中只是一個將原材料輸入就能輸出形形色色成品的制造體系。德國政府于2013年正式提出的“工業(yè)4.0”（第四次工業(yè)革命）概念，預(yù)示著整個制造業(yè)從工業(yè)3.0的信息化時代向智能化邁進，在固有觀念里，充斥著縫紉聲和悶頭苦干的工人形象的工廠里，會出現(xiàn)越來越多像《變形金剛》里那樣的機械化設(shè)備。孟建偉聽聞，德國已經(jīng)研發(fā)出一種適用于針織衫的全程型機器，將一塊棉布放入機器后，就能產(chǎn)出一件完整但沒有花紋的成衣。
自動化對于工廠的改造升級并非一個很新潮的詞，但是如果對應(yīng)于某個垂直品類的自動化流水線的進化史，又需要賦予它極大的耐心。從服務(wù)升級的角度，在四五年前由零售渠道端率先推動的C2B模式，也就是“柔性供應(yīng)鏈”，則毫不客氣地加大了工廠端革命的復(fù)雜程度。
但C2B也的確是許多代工廠夢想中“一步到位”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，以下3家我們走訪的工廠，正各自在C2B模式的感召下尋找轉(zhuǎn)型解決方案。
·A·從意法紡織到“澳久久”
孟建偉第一次聽說ERP系統(tǒng)，至少是10年前的事了。他知道，在2000年年初，國內(nèi)一些創(chuàng)新意識強烈的工廠已經(jīng)在執(zhí)行ERP管理系統(tǒng)，而ERP系統(tǒng)的軟件國產(chǎn)化也非常成熟，但他2012年剛來工廠時，也沒有著急推進這件事。
“以前我們?nèi)兆雍芎眠^的，”他頓了頓說，“所以決心就沒那么大，創(chuàng)新就滯后了。”意法自主研發(fā)的外銷給日本的針織毛褲系列，作為“吃飯”的拳頭產(chǎn)品，讓這家代工廠很舒服地過了十幾年。生意最好時，一年可以做200多萬條，在出貨的高峰季節(jié)，忙碌的車間里每天都要往日本發(fā)1萬多條毛褲。
轉(zhuǎn)折點在2013年左右猝不及防地到來。當(dāng)年，日本一些大的貿(mào)易商利潤降低，于是自然地將賺錢壓力以壓低價格的形式施加到工廠端，產(chǎn)品的需求貨量斷崖式下跌，意法的生產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模都同步縮減。孟建偉回憶說，2012年還可以拿到金額在一兩千萬元的大單，而現(xiàn)在，千萬元級別的訂單已經(jīng)幾乎沒有了。
“有些索性放棄生產(chǎn)，將廠房出租賺的錢比做產(chǎn)品還要多。”孟建偉憑借二十多年做外貿(mào)的經(jīng)驗預(yù)判，未來如果工廠間通過競價模式獲取訂單，必然會以降低原料品質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量來保證自身利益，但是這樣一來工廠端也將自己拖進了一種死循環(huán)。
此后5年，意法雖然做了一些努力，但并沒有阻擋總體的頹勢—其工廠的面積縮水了1/3，員工也裁減了2/3，目前僅保留了100人。
每周都要和同行交流新動態(tài)的孟建偉，從2014年開始推動對工廠的改革。他帶著幾個30歲左右的員工做起了外貿(mào)電商，同時也接受一些國內(nèi)的垂直精選電商的訂單，而“靈活少量、需要工廠盡快交付”是后者的下單特色。
做大貨代工出身的意法，當(dāng)訂單量從過去以“千件”為統(tǒng)計單位，驟然變成以百件、幾十件為單位，如果工廠沒有現(xiàn)成原料，加上染紗時間，至多只有60天完成交付任務(wù)（與之相對比，大貨的交付周期通常在半年左右），還要隨時應(yīng)對可能出現(xiàn)的補單、返工等突發(fā)狀況?！耙心芰ψ鲂∮唵?，不虧本，反應(yīng)速度也要快，這對供應(yīng)商的整體供貨能力提出了更高的要求。”孟建偉說。
早期，當(dāng)這種靈活訂單的SKU只有個位數(shù)時，孟建偉只需從50多臺橫車機（編注：一種編織機）中抽調(diào)一臺出來專門做小單，日夜不休24小時工作，但說到整個生產(chǎn)流程，相比做代工業(yè)務(wù)，并沒有更多變化。
然而，這個簡單思路注定無法應(yīng)對SKU多起來的狀況。工廠拿到訂單后，通常要先對整個流程預(yù)估—需要用多少料、每一個SKU的生產(chǎn)耗時、不同SKU的生產(chǎn)排序，以及需要為這張訂單配備多少工人、品控流程要怎么做……做慣了代工大貨訂單的意法，從國內(nèi)精品電商那里拿到的訂單都很“細碎”，SKU的數(shù)量變多了，單一SKU的生產(chǎn)件數(shù)又很少，這讓過去那種只要按經(jīng)驗在腦子里簡單算一算、在紙上隨便備注幾筆就能完成的預(yù)估環(huán)節(jié)，突然變成讓工廠最頭痛的 事。
“再用傳統(tǒng)方式做，做到最后，原料準(zhǔn)備很可能就不夠用了。另外，本來就是很麻煩的小訂單，遇到次品返工的時間和材料損耗成本都很大?！泵辖▊デ宄吹搅恕巴赁k法”在面對新型訂單時的手足無 措。
2016年，他申請給工廠安裝ERP信息化系統(tǒng)，成本不算高，6萬元左右。而使用ERP的過程，會要求在每個生產(chǎn)工序結(jié)束時，負責(zé)該環(huán)節(jié)的工人用軟件和掃碼槍做一次訂單狀態(tài)的信息更新錄入，從而替代傳統(tǒng)的紙筆記錄，訂單管理者就能實時看到整個訂單的運作狀態(tài)，便于及時調(diào)整和優(yōu)化生產(chǎn)方案，日后在接到同樣復(fù)雜的新訂單時，也可以更準(zhǔn)確地完成排產(chǎn)預(yù) 估。
這套系統(tǒng)剛在工廠中落地就遇到了工人的“慣性排斥”。“SKU很多，每個環(huán)節(jié)做完都要錄入一次，工人只會看到這對他們自己來說是多加一道工序卻沒因此加工資。”孟建偉分析說，因為工人們看不到使用這套系統(tǒng)對自己有什么好處，所以就得出“用它真的很麻煩”這樣的結(jié)論。
這家工廠的老板娘至今仍然會經(jīng)常出現(xiàn)在車間里，手里拿著記事本，用隨機抽查的方式親自監(jiān)督每一道工序。顯然，意法的管理人自己也沒真正想明白這套新系統(tǒng)的價值，所以從最初就沒對工人執(zhí)行強制手段。
后面幾年，孟建偉逐漸把他的改革希望轉(zhuǎn)移至“澳久久”這個主營生活方式類產(chǎn)品的新品牌上?！鞍木镁谩边@個名字是孟建偉自己起的?！梆塾邪模扇莅亵矗皇卣V實，久久為功”，孟建偉說，這個名字一來對應(yīng)工廠的所在地—寧波，二來也想體現(xiàn)出工匠精神，“我并不覺得這名字奇怪，關(guān)鍵還是要看產(chǎn)品好不好，對吧？”
今年，他已經(jīng)與國內(nèi)一些動畫IP達成合作，比如小獅子Leo，為它們生產(chǎn)IP的周邊產(chǎn)品。他還找到像大樸這樣的精選電商，提議用“品牌+”，即聯(lián)名的方式貼牌合作。而在這場合作中，“澳久久”的生產(chǎn)線允許大樸提出的訂單可以更加細碎—每個SKU的單量，已經(jīng)可以少到甚至只有幾十件，因為這類精選電商既在意“上新”速度，同時又擔(dān)心庫存風(fēng)險。
“做品牌是現(xiàn)在工廠必須要做的事，不在于賣多少，而在于給企業(yè)一個生命力?！泵辖▊ミ@樣解釋與大樸合作的意義?；仡^總結(jié)花5年時間所做的轉(zhuǎn)型努力，他其實只做完了代工廠轉(zhuǎn)型的第一個里程碑：建立自有品牌。但嚴格意義上，被培育出的“澳久久”品牌，大半個身子已經(jīng)直接拋棄掉了意法在寧波的老工廠。
“工藝吧。我們會比其他品牌更在意產(chǎn)品的品質(zhì)?！痹诒粏柕侥敲炊嗄甏S的經(jīng)驗對澳久久會有什么價值時，孟建偉不假思索地回答。說起舟山的新廠，孟建偉希望用一些更年輕的工人，搭建更加智能化的流水線，以適應(yīng)更為復(fù)雜的商品訂單生產(chǎn)需求。然而過去幾年，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶動，城市服務(wù)業(yè)在實現(xiàn)了巨大功能飛躍的同時，蓬勃的市場也吸引了很多年輕人，他們已經(jīng)不太愿意回到枯燥的工廠去上班，招工現(xiàn)在成了擺在孟建偉面前的又一個階段性新難 題。
·B·溢達的“精兵模式”
在溢達位于佛山的工廠工作的阿克，并不覺得枯燥是在這里工作的代名詞。
這一切要感謝溢達生產(chǎn)線的自動化程度。同行都承認，溢達的工廠在代工業(yè)務(wù)上，堪稱做自動化的樣本。“我們?nèi)〈氖强菰镉譀]有創(chuàng)造性的崗位，不是讓機器取代工人，而是教工人如何使用機器。之后機器產(chǎn)生一些新的崗位，能讓員工做一些開動大腦的工作，而不是說將他們炒掉?！卑⒖藢Α兜谝回斀?jīng)周刊》說，他的工作是為那些來訪者做車間導(dǎo)覽。
參觀者走在溢達的半自動化制衣車縫車間里，得小心不要被移動的小車撞到。這樣的小車在溢達大貨生產(chǎn)的每一個車間里隨處可見，它們像游戲里的搬運小兵，按照地上黃線劃分好的既定軌道，將半成品井然有序輸送到下一道工序 處。
溢達不時會對媒體開放參觀工廠車間，但拍照是被禁止的?！耙驗槲覀兊闹埔略O(shè)備比較先進，所以不給拍照，懂行的人回去就能學(xué)到，機械臂設(shè)備誰都能買，不過怎么用是比較關(guān)鍵的，這是我們自己改造的核心技術(shù)。”負責(zé)的阿克對《第一財經(jīng)周刊》解釋說。
抬頭看，流水線上方的天花板懸掛著吊掛軌道。衣服就像“乘客”，工人將某道工序已經(jīng)完工的衣服掛在衣架上再放到吊掛上，達到一定數(shù)量后，吊掛啟動，將衣服依次輸送。
這里的工人很多都站著工作，且不乏男工人—他們的雙腳因為設(shè)備進階而被解放，不需要再踩著腳踏板，但手上的活卻越來越忙碌，站著工作便于轉(zhuǎn)身同時操作兩臺設(shè)備。對男工人來說，操作自動化設(shè)備不像縫紉那樣不容易上手。
在一個被稱為“反上級領(lǐng)面”的工序處，一位女工先啟動一個按鈕，對領(lǐng)面做初步處理，轉(zhuǎn)身平鋪到一臺裝有機械臂的設(shè)備中，機械臂自動抓取領(lǐng)面，鋪平修整裁邊，只需7秒鐘就能完成對領(lǐng)面的處理，再返還給工人。
據(jù)說溢達有一個70多人的設(shè)備研發(fā)中心，負責(zé)這些設(shè)備的研發(fā)，每年的研發(fā)成本累計超過2億元，占營業(yè)額的3.6%左右。涉及到需要加裝機械臂這樣的“大改”，基礎(chǔ)設(shè)備雖說可以購置現(xiàn)成的，但工廠仍需要研究出最佳的拼裝方案，并重置部分功能，使之形成一個完整的系統(tǒng)。
一些工人的使用體驗，也會被應(yīng)用于對機器的局部改造中。比如有工人在使用過程中，認為像剪線頭這樣的活兒過于繁瑣，影響效率，他就可以向設(shè)備中心反饋這個意見。研發(fā)中心拿出的解決方案，是在縫紉機上一個最順手的位置，安裝一個自制的小刀片，工人只要將衣服劃過，線頭就被剪得干干凈凈。提出有效意見且被采用的工人還會獲得一定的獎勵。
通過不斷優(yōu)化生產(chǎn)鏈效率，與2005年相比，溢達的水電用量降低了69%，能耗降低了47%。溢達的工人對自動化的接受程度較高。對于年輕員工來說，培訓(xùn)周期從6個月縮短到了10天，試用期也縮短了，這些新工人也就能盡快拿到全薪。
有意思的是，溢達的生產(chǎn)車間針對自有品牌“十如仕”的定制襯衫的生產(chǎn)流程，卻完全是另一番景象。
以一道玻璃自動門為界，“大貨車間”和“精兵車間”被清楚分割。在“精兵車間”內(nèi)，參觀者突然找不到任何小車、吊掛或者自動臂的痕跡。在一間約500平方米、放著音樂、冷氣很足的敞亮車間中，60多位工人穿著藍色制服、戴著白色工作帽和口罩，在縫紉機前手腳并用地趕制衣服。
一件襯衫生產(chǎn)的大流程分為裁床、車縫和燙包3道大工序，細分到100多道小工序。而“精兵車間”里的生產(chǎn)流程，關(guān)鍵詞恰恰是“純手工”，每一位工人分別承擔(dān)1至2道工序，每天能實現(xiàn)的最高產(chǎn)量是350件—大貨車間的日產(chǎn)量是2000件。
每件衣服的第一道工序是先按尺寸把紙樣打印出來，再由像老裁縫一樣的工人按照紙樣手裁出來。每一位工人能夠借助的工具，只有一臺縫紉機，每臺縫紉機上掛著一塊他所負責(zé)的工序的名稱牌。大貨車間里一次性最多可以裁200件衣服的裁床都沒有進入這里，為的是防止裁床在白色襯衫上留下燙焦的黃色污漬。
所以，從工廠端的視角，十如仕定制襯衫的賣點，理所應(yīng)當(dāng)被定義為“高性價比”—一件襯衫的售價為298元。
這里沒有采用傳統(tǒng)車間里的兩班倒模式，工人每天只要工作八個半小時，中間有一個小時午休，每月工資還能比大貨車間高200元。如果做得快，當(dāng)天的任務(wù)量完成就能下班。能夠被挑選到這個車間來工作，對工人來說，是他們在溢達的一次重要職業(yè)晉升。入選的前提，是他們必須具備3年以上工作經(jīng)驗，在大貨車間的產(chǎn)品合格率為100%。對有些重要工序，工作的工齡要求甚至要超過10年。
但是，60個熟練工人手工縫制成衣，這樣的作業(yè)方式，也證明溢達自有品牌業(yè)務(wù)的規(guī)模依然很小，小到還不足以讓它為這塊業(yè)務(wù)來設(shè)計研發(fā)自動化生產(chǎn)線。溢達在轉(zhuǎn)型升級、增加產(chǎn)品溢價這條路上，依然任重道遠。
·C·量品的規(guī)?；ㄖ圃囼炋?/h3>
量品位于佛山的工廠與溢達之間，驅(qū)車不過半小時的路程。只要順著這個線索，三問兩問，外人便能發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)之間的淵 源。
量品負責(zé)供應(yīng)鏈生產(chǎn)的合伙人朱家勇和管理兩座工廠的廠長李強，都曾在溢達“歷練”了十多年，對溢達的生產(chǎn)模式知根知底，而且量品用平均高于溢達2000元的“高薪”吸引了不少溢達的員工跳槽至此，作為廠長，李強說他自己從來不擔(dān)心招人的事兒。
辦成衣代工廠出身的朱家勇，2015年和溢達的老同事虞黎達創(chuàng)辦了量品，用C2M模式銷售襯衫。據(jù)他稱，量品一年定制50萬件襯衫的利潤相當(dāng)于過去做2000萬件貼牌。
但主營定制襯衫的量品，規(guī)模化是其首要課題。量品的規(guī)?；a(chǎn)線，會經(jīng)常被來訪者拿去和山東紅領(lǐng)集團或者是溢達直接做比較。對此，朱家勇的回答通常是：“溢達制造業(yè)強，但沒有做品牌的基因，而紅領(lǐng)實質(zhì)還是C2B2M的模式，并不是真正面向消費者的個性化定制，產(chǎn)品的主動權(quán)依舊不在自己手里?！?/p>
經(jīng)過一年時間的運轉(zhuǎn)，量品工廠的車間中，其實能找到些許溢達生產(chǎn)十如仕定制襯衫的影子—工廠里有兩條分別由25名員工組成的完整小型流水線，每天工作8小時能完成600件襯衫，還有兩條流水線負責(zé)生產(chǎn)500條褲子。
量品介紹說，自己用一支3人研發(fā)團隊，耗時半年搭建出一套將前端客戶量體信息，從采集錄入到同步反饋給工廠的信息處理系 統(tǒng)。
當(dāng)用戶完成下單和量體后，數(shù)據(jù)經(jīng)過廣州總部的確認，會直接上傳到與工廠裁床相連的計算機上，工人點開頁面“確認”，裁床就能自動在鋪好的布料上裁剪，跳過了紙樣打印的步驟。在量品看來，真正的高性價比，只能是建立在規(guī)?；a(chǎn)的基礎(chǔ)上。
為了提高員工的生產(chǎn)效率，李強在管理工人的模式上下了一番功夫。他記得，過去在溢達工作時，一個無比考驗他細心程度的工作就是“數(shù)針線”—要對一件衣服做動作分析，多少針都要數(shù)對，按計件方式給工錢。每道工序的難易程度不同，員工的工資也會有差異，內(nèi)部會出現(xiàn)不和諧的聲音。管理崗的很大精力都用在摳員工的工價，“摳到指縫里”。
量品的工資政策被改為“集體計件制”—只有整條流水線全部完成目標(biāo)產(chǎn)量，才能得到相應(yīng)的工錢，而工序已經(jīng)被按照難易程度分成3個不同等級，再按照不同等級分錢。
“這樣做的好處是每個人不會計較自己做了什么，合作效率更高?！痹诶顝娍磥恚龆ㄖ苹r衫的工人還需要將“加工模式”的思維切換為“服務(wù)模式”，這是一個需要教育的過程?！白龃筘洉r不知道是為誰做的，但做定制每一件衣服都知道消費者是誰。哪個步驟出錯都能找到對應(yīng)的人。對員工來說，這個思維的轉(zhuǎn)變既新鮮有趣又有壓力?！崩顝娬f，雖然不缺做手工活的工人，但他當(dāng)下最需要的是一批受過系統(tǒng)教育、能幫助工廠推進自動化的高級技師。
當(dāng)工廠擁有產(chǎn)品自主定義權(quán)后，在設(shè)備研發(fā)上可以迸發(fā)更多可能性，因為不再需要順應(yīng)大貨不斷調(diào)版的需求，根據(jù)量品襯衫已有版型也可對設(shè)備做定制化—不過這還只是理想化的狀態(tài)。
在朱家勇的規(guī)劃中，他即將在佛山工廠前再買一塊新地，像紅領(lǐng)那樣開發(fā)成1.8萬平方米的生產(chǎn)基地，供企業(yè)來培訓(xùn)參觀，并收取每天每人2000多元的參觀費。但對一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司來說，不論是市場還是供應(yīng)鏈的考驗，未來都不會太輕松。
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