黃瀚玉

從2007年到現(xiàn)在，周奇見證了周圍數(shù)十家工廠慢慢減少到兩三個的過程，其中幾個消失掉的工廠還曾是他“學習的榜樣”。

周奇也經(jīng)歷了一段訂單驟減的難熬時光。他所在的上海利長制衣是國內(nèi)羊毛時裝制造領域的佼佼者，為華倫天奴、阿瑪尼、Prada和Kenzo等國際高端品牌做代工。

對很多同利長一樣的代工廠而言，一切變化的源頭是2008年的那場金融危機。在始于美國的次級房屋信貸危機爆發(fā)后，就像被推倒的多米諾骨牌一樣，全球經(jīng)濟一蹶不振，來自客戶的訂單也急劇下降。

作為利長的總經(jīng)理，周奇發(fā)現(xiàn)外國客戶變精明了。以前周奇報價時對方從不還價，談單子還會委托貿(mào)易公司做中介，但是后來，它們開始不斷要求利長降價，并甩掉中間商直接找上門來。

客戶的預算逐漸吃緊，代工廠的利潤也隨之降低。

恰恰也是在過去10年，中國的勞動力成本上漲得飛快。在周奇的賬本里，2007年一個工人的月薪在2000元左右，工廠只需要給他繳納100多元的社保，而如今一個熟練工的工資高達七八千，工廠為員工繳納的社保漲到了2000元左右。

來自國際勞工組織的數(shù)據(jù)顯示，在2015年，中國制造業(yè)員工的月平均工資為740美元，馬來西亞、越南、印度尼西亞、巴基斯坦的這一數(shù)字分別為552美元、210美元、138美元和131美元。

品牌開始將生產(chǎn)線轉移到東南亞和南亞國家這樣的勞動力新洼地，但在國內(nèi)的長三角和珠三角，卻留下了大量不再轉動的流水線。

一些外貿(mào)代工廠開始在國內(nèi)尋找客戶。過去10年里，隨著電商的興起，專門面向國內(nèi)市場的品牌開始變多，這讓它們有了新機 會。

另一些代工廠則直接選擇同網(wǎng)易嚴選這樣的精選電商合作。后者向那些焦慮的工廠下單，然后直接貼上自己的logo在線上出售。由國際大品牌代工業(yè)務繼承下來的“高貴血統(tǒng)”，配以更低的價格，成為這類商品的最大賣點，并在互聯(lián)網(wǎng)公司巨大流量的裹挾下被進一步放大，讓代工廠們重新接到了大訂單。

但也有工廠主想到了自己做品牌。在他們眼里，那意味著更高的利潤，也能在研發(fā)生產(chǎn)過程掌握主導權—連富士康和山東如意這種“王牌代工廠”也在嘗試收購品牌。有朝一日能擁有自己的品牌，正在成為越來越多的代工廠企業(yè)主的抱負。

“做代工總被人卡著脖子，每天跟客戶開會都說價格價格，天天讓減價，不減價單子就沒有，一減價又覺得給客戶白打工。我終極的理想就是做自己的品牌。”量品定制的創(chuàng)始人虞黎達將做品牌比喻成“掌握自己的命運”。他原本管理著一家年銷售額60億元的襯衣代工廠，最終在2015年決定從零開始做一個男士定制襯衫品牌。

利長也在2017年創(chuàng)立了自主品牌，專做羊毛羊絨服飾的Casta Diva。從某種程度上說，周奇、他的鄰居們、虞黎達正是中國制造業(yè)過去十幾年的一個縮影。他們曾經(jīng)受益于“世界工廠”這個稱號，為全球諸多品牌提供成本低廉、又能保質保量完成的貨品。但商業(yè)社會的變化讓他們的位置變得越來越不舒適。

在重重的危機和矛盾里，那些一直在幕后的人就這么走到了臺前。他們從前最擅長的是和流水線上的機器打交道，如今卻要逼著自己在消費者面前變得善于言辭。

早在2012年，利長就嘗試過做品牌。上海好幾家和周奇相熟的商場都答應了讓他的品牌入駐，但那時恰逢實體零售受到電商的嚴重沖擊，周奇因此打消了開店的念頭。

利長也想過直接把品牌放到電商平臺上，但能在電商上做出規(guī)模的品牌大多定位大眾平價，周奇再次猶豫了。他提起幾個和他一樣做中高端外貿(mào)代工的“鄰居”，迫于生存而接了面向國內(nèi)市場的跑量、廉價的訂單—機器重新轉了起來，但工廠對品質、工藝的要求卻降低了。

那些工廠如今已經(jīng)倒閉，周奇聽它們的經(jīng)營者感嘆過人的惰性。“工人去做（廉價的訂單）做得很順手，回過頭來還想做好單子，就回不來了。人想成長的時候，從高處往下滑是很容易的，但往高處就難了?！敝芷鎸Α兜谝回斀?jīng)周刊》說道。

周奇的觀察以及他的各種猶豫，印證了一點，要從訂單萎縮的外貿(mào)市場轉向需求上升的國內(nèi)市場，想做品牌的代工廠們必須找好定位。

在決定自己做品牌后，虞黎達找到的定位是男士定制襯衣。消費者在網(wǎng)上下單后，會有專門的量體師上門提供量體服務，再將數(shù)據(jù)傳回給工廠打板制衣，在一兩周內(nèi)將一件量身定制的襯衣交給消費者。

虞黎達已經(jīng)在成衣制造行業(yè)工作了20年，先后供職于兩家全球知名的成衣代工廠。他稱量品的襯衣品質不輸國際大牌，量體環(huán)節(jié)還能讓產(chǎn)品完全合身，單價卻能做到不超過500元。

像現(xiàn)在不少品牌宣傳的那樣，量品也在強調品牌和顧客之間的互動。它如今在全國擁有500個量體師，虞黎達要求他們不只是給顧客測量尺碼，也要成為后者的“搭配顧問”“形象顧問”。這些量體師在所在城市運營著一個個顧客微信群，甚至，他們還會和老客戶在下班后一起走路健身。

“我也要時刻了解客戶對產(chǎn)品有什么想法和意見，我在微信群里跟2000位顧客保持直接的溝通?！庇堇柽_說道。

和周奇一樣，虞黎達認為無論線下開店還是做大眾電商品牌都行不通。他把定制襯衣看作“唯一的機會”—所有衣服都是消費者先下單再制作，也完全根據(jù)消費者的尺寸和需求而來，這讓他不用顧慮傳統(tǒng)服裝企業(yè)頗為頭疼的庫存問題；此外，定制成衣能夠給消費者更好的購物體驗，線上下單、上門服務更符合那些不愛逛街的男性消費者的胃口。虞黎達堅信，定位于定制襯衣是一個對公司和消費者來說雙贏的結果。

然而這種轉型思路，多少也忽略了另外一些潛在問題。中國消費者、特別是男性消費者遠沒有養(yǎng)成穿定制服裝的習慣，如果一位男士真的不愿花太多時間上街購物，他更有可能選擇進入優(yōu)衣庫、海瀾之家這樣能一站式采購衣服的地方，一次性買足一個季度甚至半年的衣服?？傊@個市場目前看盡管還是一片藍海，它距離“剛需”還頗為遙遠。但同時也意味著非常高的市場教育成本。

面對這些質疑，虞黎達仍然堅持他的量品會有市場。他算了一筆頗為樂觀的賬：認可量品的人一年可能買四五件產(chǎn)品，單價在500元左右，而在中國，愿意花500元買一件衣服、年齡在28歲至50歲的男士會在5年后達到一兩個億。

“只要我做1%的市場滲透率，200萬消費者，每人買5件衣服，一年就是1000萬件。做到1000萬件是什么概念？那就是好幾個億的凈利潤、零庫存！”說這話時虞黎達語速極快，他似乎對這筆未來賬目算過很多遍。

虞黎達的第一份工作是在香港溢達集團。成立于1978年的溢達是一家縱向一體化棉紡服裝制造商，以純棉梭織成衣聞名。2017年，它為全球中高端品牌提供了超過1.1億件襯衫，相當于每秒生產(chǎn)9件成衣。其男士棉制梭織襯衫的出口額在國內(nèi)企業(yè)中，已經(jīng)連續(xù)15年排名第一。

在虞黎達的回憶里，當他1998年進入溢達做管培生時，正逢外貿(mào)代工的黃金時期，“一個月的工資可以在當時的上?；春Ｂ焚I一平方米的房子”。而如今，這家代工巨頭也在嘗試自己做品牌。

早在1984年時，溢達就推出了高端設計師襯衣品牌派（PYE），但零售規(guī)模僅限于6家門店。2016年，溢達又上線了以電商渠道為主，定位大眾、想進一步接近年輕群體的男士純棉襯衫品牌十如仕—盡管跟溢達動輒十多億美元的年營業(yè)額比起來，這兩個品牌在整體營收中的占比，依然是一個很小的數(shù)字。

溢達集團品牌與分銷部的銷售及運營總監(jiān)陳浩梁把做品牌當作集團戰(zhàn)略性的一步?！皯?zhàn)略的重要性和營業(yè)額的重要性是不同的，不只是利潤會有增長，我們能控制賣什么產(chǎn)品，也對我的生產(chǎn)線提升有幫助?！?/p>

陳浩梁說十如仕看準了男性消費者比女性更容易建立起品牌忠誠度的特點，他們認準了某個品牌后不會輕易更換，而集團有著多年給POLO、Ralph Lauren等國際品牌做代工的經(jīng)驗，能夠給國內(nèi)消費者帶去更高品質的產(chǎn)品。

說這些話時，陳浩梁穿的正是十如仕的白色襯衣，這款襯衣是十如仕目前唯一的產(chǎn)品。根據(jù)陳浩梁的解釋，公司正在嘗試單品策略，這款產(chǎn)品主打合身，一共有兩個版型共48個尺碼。它的線上頁面花了大量篇幅向消費者介紹應該如何挑選最適合自己的尺碼，以及合身襯衣的穿著效果，頁面的另一些位置，則是“專利免燙”“優(yōu)質無溢價”的字樣。

陳浩梁告訴《第一財經(jīng)周刊》，溢達還沒有對十如仕做大力度的推廣，但他們今年4月去了上海的WeWork，在那里教公司人怎么選一件合身的襯衫。他們也會研究O2O、新零售，時刻關注那些大品牌和大零售商討論的熱點。

十如仕也在嘗試同一些微信公眾號和KOL合作，希望用內(nèi)容營銷的方式來帶動銷售—這是團隊里一些年輕同事的提議。

實際上，香港人陳浩梁正在積極了解在年輕人中流行的內(nèi)容營銷，盡管他難以理解，一個擁有幾十萬粉絲的網(wǎng)紅的合作要價為何高到離譜?！叭ジW(wǎng)紅談的時候我都有點害怕，我經(jīng)常問我同事，‘你確定嗎？真的要這樣做嗎？?！北M管如此，為了拓寬品牌渠道，陳浩梁最終還是確定要“參與這個游戲”。

如今十如仕在線上只在京東和自己的微信商城售賣，線下也只有兩家門店，一切都讓它看上去像一個剛起步的試驗品?？赡苷驗檫€在起步階段，就連溢達的員工，也對十如仕門店的選址有一些想法。這兩家店分別位于北京的東方廣場和廣州的太古匯，兩處都是奢侈品品牌云集的高端商場，而十如仕一件襯衣的原價僅為298元。

一位員工提到了對一件襯衣的預算僅兩三百元的消費者可能不會頻繁去高端商場。陳浩梁先是解釋十如仕的門店并沒有和奢侈品品牌在同一個樓層，隨后又承認了這個建議的合理之處：“現(xiàn)在這兩家店不會永遠不變，我會把你剛剛的建議（考慮進去），實體店放在哪里真的會影響到你的消費群體?！?/p>

對于做了二十多年家居外貿(mào)的張忠義來說，他正在做的事，是把賭注押在了中國年輕一代家居審美的崛起，以及有一撥80后、90后開始著手裝飾自己第一個家的趨勢上。

他的品牌納谷創(chuàng)立于2015年，定位于適合中國年輕消費者的家居品牌，已經(jīng)得到4輪、共計數(shù)千萬元的融資。在納谷剛上的新品里，有能掛在墻上的毛氈收納板、既能做筆筒也能做書擋的鐵藝置物架，以及各種材質的收納產(chǎn)品—由于居住空間有限，購買的產(chǎn)品又越來越多，收納正在成為一部分年輕消費群體的需求所在。

在只做外貿(mào)生意時，張忠義很少去了解市場需求。那時他只需要按照客戶發(fā)來的訂單，在規(guī)定時間內(nèi)將貨品一集裝箱一集裝箱地發(fā)出去便算完成了工作，從沒思考過流水線上下來的產(chǎn)品消費者會不會喜歡，用下來感覺如何。

但到了做品牌的狀態(tài)下，顧客對產(chǎn)品的喜好直接關系到公司會有多少庫存，又是否能最終活下來。對于那些習慣了和客戶以及流水線打交道的制造商而言，另一個難點在于，究竟該怎樣在消費者面前表現(xiàn)自己。

制造商們不得不開始另一程的學習。

在納谷的辦公室里，貼著很多做消費者家訪時的照片，前去拜訪的員工會記錄下消費者喜歡的家具品牌及原因，他們對某些家居用品的使用習慣，以及對未來理想生活環(huán)境的設想。這是公司幾個畢業(yè)于斯坦福大學的年輕聯(lián)合創(chuàng)始人想到的點子，當張忠義負責用自己經(jīng)驗去抓供應鏈時，這些年輕人承擔起了和消費者溝通的工作。

58歲的張忠義也開始留意起公司里的眾多90后的員工，以及他30歲的兒子。他們會用抖音，會用“2333”和“666”來交流，也更愛用搜索來解決問題。

“我們以前會去圖書館、買書學習或者向同行請教，他們（年輕人）解決問題首先是從網(wǎng)上尋求（幫助），買東西、找答案都是這套方法?！彼⒁獾剿阉鹘Y果很有可能影響人們的購買決定。今年3月，納谷完成了一次改名，創(chuàng)立之初它本來叫“好物”，但如果通過搜索引擎來尋找它，就會發(fā)現(xiàn)這顯然是個很容易重名的名字。

張忠義也報了很多培訓班。他提到了一家專門做企業(yè)培訓的機構，這家機構在官網(wǎng)上介紹自己“一直在為中國中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展而努力”，成功的培訓案例包括幫助一家民營紡織企業(yè)轉型為高端商務男士內(nèi)衣品牌，以及幫助一家想多元化發(fā)展的配件公司轉型成了專業(yè)的涂裝公司。

盡管這些培訓班所傳授的內(nèi)容的實用性尚未可知，張忠義說自己在這些培訓班上見過不少和他一樣想轉型做品牌的制造商。

周奇從5年前便開始意識到，要通過學習為接下來的轉型做準備。利長在意大利設置了工作室，用于搜集款式、色彩等潮流信息。他則會每年固定去歐洲待上一兩個月，除了一場不漏地看完米蘭時裝周、巴黎時裝周等大秀搜集情報，還會拜訪那些老客戶，和它們交流做品牌的經(jīng)驗。

那些高端品牌的客戶至少教會了周奇一件事，一個產(chǎn)品想要贏得消費者的心，吸引人之處絕不能只是停留在產(chǎn)品本身，所以Casta Diva的產(chǎn)品包裝用了接近那些大牌的紙盒和襯紙?！昂凶拥暮穸取⑷犴g性、光潔度、摸上去的手感都非常有講究，我們（包裹產(chǎn)品）的黑襯紙都是進口的，國產(chǎn)的可能就幾毛錢，但我覺得包裝一定要有儀式感，給人很好的感受?！敝芷嬲f他相信注重品質的消費者，也會留意到這些細節(jié)。

在眾多嘗試做品牌的代工企業(yè)主中，胡勇薪可能是比較得心應手的一個。1985年出生的他是一個“廠二代”，自認創(chuàng)立的廚具品牌悅味能更懂年輕消費者的想法。

從2015年創(chuàng)立品牌開始，胡勇薪就想好了這是一個定位于80后、90后的品牌，并不是要討好所有人。他也不想讓悅味盲目跟風、什么款式火做什么，而是一定要做那種放在廚房和拍照都很好看、符合中餐烹飪方式、又能幫年輕人解決下廚麻煩的產(chǎn)品。

胡勇薪認為這樣的定位不僅讓悅味的品牌形象更清晰，也更符合時下年輕消費者的使用心理。悅味最主要的銷售渠道是電商，而這個渠道正面臨著流量越來越貴、同類品牌越來越多的問題?！翱赡芟M者根本不知道怎么選?，F(xiàn)在天貓千人千面，你喜好什么，產(chǎn)品馬上就能推過去。如果你的產(chǎn)品適合所有人，天貓又怎么去推你的產(chǎn)品？”胡勇薪的言下之意是他堅信，只有品牌定位足夠聚焦了，才能在容納了海量商品的電商平臺以最快速度找到屬于自己的消費者。

悅味的確在踩著年輕人的喜好研發(fā)產(chǎn)品。他們發(fā)現(xiàn)都市人的居住空間變得有限，廚房面積也在縮小，于是推出了一套便于收納的餐具。這套一共22件的餐具可以層層疊疊地放置在一個直徑30厘米左右的竹盤上，竹盤配了兩個把手，能方便那些經(jīng)常搬家、對搬餐具感到為難的年輕人。

從某種程度上說，胡勇薪和悅味代表了制造企業(yè)轉型做品牌的另一種方式。這些企業(yè)的創(chuàng)始人大多年過半百，不再適應市場的新節(jié)奏和新趨勢，他們的孩子卻懂得如何在國內(nèi)市場做出聲響。

但悅味也栽過跟頭。在品牌創(chuàng)立之初，胡勇薪原本想著找知名設計團隊做設計，他請來了一家曾幫某手機品牌做過設計的公司，結果對方設計出來的樣品很有科技感，卻無法在工藝上實現(xiàn)量產(chǎn)?！澳鞘亲鍪謾C的工藝，廚房用品做不了。”請外部設計團隊花了大價錢，胡勇薪將這看作他交的一次學費，也讓他更加重視公司內(nèi)部的設計團隊。

另一次交學費則差點“拖死了”悅味。同樣是在創(chuàng)立之初，胡勇薪?jīng)Q定在多渠道廣撒網(wǎng)式地投放廣告，但最終效果寥寥—他最想觸達的80后、90后并不太看電視，更別說電視廣告。

直到公司透支到“接近關門”時，胡勇薪才搞明白年輕人最愛的是在手機上看自媒體，他們也喜歡看真人秀。于是悅味找到了美食博主日食記和黃小廚，以及會有不少做飯鏡頭的明星真人秀《親愛的客?！?。2017年3月，因為一款能夠把鍋蓋當成碗的產(chǎn)品出現(xiàn)在了淘寶“二樓”的廣告中，悅味當晚便脫銷，連胡勇薪自己也不得不做起了客服，以應對潮水般涌來的訂單。

胡勇薪覺得悅味算是幸運的。正是在這個品牌被創(chuàng)立的2015年，一個瞄準年輕人的詞匯—“生活方式”，開始在電商上走俏，也有越來越多的產(chǎn)品通過意見領袖和內(nèi)容營銷被人們注意到，悅味恰好選擇了這兩種方式。

有更多制造商想成為互聯(lián)網(wǎng)生意中的幸運兒。

在2017年的前半個冬天，周奇都為Casta Diva的銷量惴惴不安。這本來就是一個不知名的新品牌，它的羊毛圍巾又在當年十一二月才在網(wǎng)易考拉全球上線，那時候已經(jīng)是“賣圍巾季”的尾聲。

直到12月的一天，周奇收到了網(wǎng)易考拉全球工廠店總經(jīng)理胡然的微信，后者告訴他，網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊在互聯(lián)網(wǎng)大會上戴了Casta Diva的圍巾，那個產(chǎn)品就要火了。當天晚上，周奇發(fā)現(xiàn)圍巾的銷量蹭蹭地往上漲，幾分鐘內(nèi)所有存貨就賣光了。

“那天晚上的心情就像小朋友過年，秒殺了，沒貨了，成網(wǎng)紅了，這是銷售的奇跡！”回憶起當時的經(jīng)歷，周奇的語氣仍然有一些激動。在成為“丁磊同款”之后，利長在內(nèi)部協(xié)調了很多資源來補貨，周奇也親自去內(nèi)蒙古調原料，盡管如此，貨仍然不夠賣，銷量比周奇預估的多出幾十倍。

利長是網(wǎng)易考拉全球工廠店目前合作的200多個工廠中的一個。根據(jù)網(wǎng)易考拉全球工廠店總經(jīng)理胡然的介紹，公司選擇了一些消費者并不太介意是不是“傳統(tǒng)大牌”的品類，再去找如今想自己做品牌的工廠。

在這種合作模式里，網(wǎng)易考拉全球工廠店通過分析后臺經(jīng)營數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)更多可能受消費者歡迎的產(chǎn)品，由工廠端負責設計和按需生產(chǎn)，形成所謂的C2M（Customer to Manufacture）模式。但與精選電商不同，工廠店的產(chǎn)品都會貼上制造商自己的品牌。

在雙方的分工中，制造商只需要負責研發(fā)、生產(chǎn)、品控，將貨物送到考拉全球工廠店的倉庫中，至于售前售后、線上頁面設計、產(chǎn)品圖片拍照、線上營銷等等制造商本就不擅長的工作，則交給了考拉?！埃ǚ止ぃ┖芨蓛?，我們的最強項和他們的最強項?！敝芷孢@么評價道。

就像捧紅了Casta Diva的羊毛圍巾一樣，網(wǎng)易考拉全球工廠店力爭為每個合作工廠推出一個爆款。“我們的思路是每個工廠進來后都希望它們存活下來，讓它們覺得這個模式是賺錢的，所以一定要給它培育一個爆款?！焙徽f道。

這似乎正是擅長流量運作的互聯(lián)網(wǎng)公司的看家本事。它們會先讓工廠小批量試生產(chǎn)同品類幾種不同的產(chǎn)品，快速在線上測試哪個產(chǎn)品更受消費者歡迎，和合作工廠進一步溝通后精簡SKU，通過營銷推高流量。

胡然告訴《第一財經(jīng)周刊》，如果是傳統(tǒng)線下模式，新品牌想要測準哪個產(chǎn)品潛力更好，不僅需要分布廣泛的大量線下門店，反饋時間也更長。但在線上，它們“最快兩三天，慢的話一周”就能為制造商找出一個潛在爆款。除了Casta Diva，同樣在短時間內(nèi)被推為爆款的，還有來自河北滄州的化妝刷制造商偉鵬的自有品牌尊美堂（Supredo）。

正有越來越多的制造商在與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作中嘗試著這種模式。造紙公司理文擁有兩個自主品牌可心柔和植護，在和拼多多合作后，通過同樣的少SKU、高單量模式，這兩個品牌已經(jīng)在拼多多上賣出了932萬單，共2.61億包紙巾。

周奇嘗到了和互聯(lián)網(wǎng)公司深度合作的甜頭。他說網(wǎng)易考拉全球工廠店和利長已經(jīng)在籌謀新一年的爆款合作，在一份“不能詳細透露”的計劃里，雙方一起去“國內(nèi)最好的羊絨源頭產(chǎn)地”采購了原材料，并會在年底推出相應的羊絨產(chǎn)品。作為營銷推廣的環(huán)節(jié)之一，網(wǎng)易考拉全球工廠店為這次“源頭之旅”拍了紀錄片，屆時，消費者會看到從前并不善于表達自己的Casta Diva講出一個專屬的品牌故事。

然而，找到一家愿意合作的互聯(lián)網(wǎng)平臺，并讓產(chǎn)品快速抵達消費者并不是這場代工廠轉型的終結。

在推出了幾個明星產(chǎn)品后，胡勇薪依然擔心悅味持續(xù)推出創(chuàng)新產(chǎn)品的能力?！拔覀冇袔状a(chǎn)品目前來說還是不錯的，但設計靈感可遇不可求，不是說今年想做什么，就真能符合市場需求?！彼J為那種既能形成差異化、又能打動消費者的產(chǎn)品方都是一個品牌勝出的關鍵。

胡勇薪提到團隊有一些產(chǎn)品的想法，早在品牌創(chuàng)立時就已經(jīng)擺在了那兒，但近3年過去仍沒有相應的產(chǎn)品上線。這背后關系到產(chǎn)品研發(fā)的一系列思考—某個環(huán)節(jié)的工藝是否成熟，某種原材料能否符合要求，產(chǎn)品最終能否量產(chǎn)。從前只做代工時，胡勇薪完全不會碰到這些問題，客戶提供的訂單和產(chǎn)品方案早就經(jīng)過多輪評審，如今這些考量卻落到了他手里。

“有很多想法，你不去試就不知道能不能行，真的要試，可能要二三十次才能成功，但放棄了又覺得很可惜?！焙滦秸f他做過統(tǒng)計，一款產(chǎn)品從立項到上市，在悅味要經(jīng)歷1至3年的時間。而在現(xiàn)在這個什么都在快速變化的商業(yè)環(huán)境里，3年的時間，消費者隨時都有可能對他們的產(chǎn)品失去興趣，也隨時會有新的對手出現(xiàn)。

胡勇薪研究過很多國外的品牌。他在采訪中數(shù)次提到牧馬人這個汽車品牌做得多成功，他也時刻留意著英國的Joseph Joseph這樣的新晉廚具品牌。他知道在這些品牌能夠頻頻推出明星產(chǎn)品的背后，是花了幾十年時間培養(yǎng)的產(chǎn)品研發(fā)能力。

但對不少代工廠而言，當它們想做品牌時，最常見的辦法還是從以前的合作客戶中尋找已經(jīng)成功的產(chǎn)品改改樣子，或者依靠大電商平臺提供的大數(shù)據(jù)分析和制造爆款的方案—試驗如何研發(fā)出一個好產(chǎn)品的時間被縮得太短。

但誰又等得起用漫長的時間從零開始培養(yǎng)產(chǎn)品研發(fā)能力呢？

十多年前，中國制造業(yè)因為“世界工廠”的美譽欣欣向榮，而如今，也許只需要短短幾年的時間，代工廠的際遇就可能發(fā)生新一輪翻天覆地的變化。作為新手的代工廠想要在國內(nèi)做品牌，和它們想在金融危機后渡