“你在清華隨便遇到個(gè)老頭就很可能是大師；你在溫氏隨便遇到個(gè)保潔員就可能是個(gè)千萬富翁?！弊鳛橹袊?guó)創(chuàng)業(yè)板第一市值股、農(nóng)牧業(yè)標(biāo)桿，溫氏的成功被這樣一句話賦予了傳奇色彩。

從1983年8 000元啟動(dòng)資金，到而今的1 100多億元市值，溫氏35年來到底是以怎樣的運(yùn)筆之道書寫這段輝煌歷史的？近日，華夏基石變革企業(yè)家研修營(yíng)和正和島“走進(jìn)溫氏”，經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁、管理學(xué)家彭劍鋒、廣告策劃專家丁邦清就“溫氏模式”對(duì)話溫氏集團(tuán)董事長(zhǎng)溫志芬，《商界評(píng)論》被授權(quán)對(duì)實(shí)錄要點(diǎn)進(jìn)行梳理。

在12萬億元市場(chǎng)中前行，溫氏依靠4個(gè)驅(qū)動(dòng)力

從需求來看，電信、房地產(chǎn)是剛需，但似乎斗不過“吃”，食品是我國(guó)第一大產(chǎn)業(yè)。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，中國(guó)人衣食住行各項(xiàng)開支最大的一項(xiàng)就是“吃”，占比近30%，規(guī)模達(dá)12萬億元。

但而今，農(nóng)業(yè)產(chǎn)值在GDP里占比不到9%。從最終消費(fèi)那頭看，消費(fèi)者為食物花費(fèi)的開支，很大一部分是包裝、物流、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、各種農(nóng)資的研發(fā)和投資。

和手機(jī)、電腦一樣，農(nóng)產(chǎn)品是供應(yīng)鏈的產(chǎn)物，其本身就包含大量非農(nóng)業(yè)部門貢獻(xiàn)的要素。即使農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，如果離開冷藏、保鮮、包裝和銷售，根本就難以走進(jìn)消費(fèi)者。那么誰來承擔(dān)這些復(fù)雜功能？單靠農(nóng)民，僅在農(nóng)村范圍討論“三農(nóng)”是不行的。

現(xiàn)在農(nóng)業(yè)的問題，越來越有別于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，它一定需要現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系支持，靠現(xiàn)代企業(yè)公司發(fā)揮作用—溫氏就是其中之一。

一直以來，外界對(duì)溫氏的印象就是一個(gè)傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)。如2017年業(yè)績(jī)顯示，溫氏銷售收入557億元，其中養(yǎng)豬占比63%，養(yǎng)雞（禽）占比31%。但近期在阿里、京東、蘇寧、永輝等搶占生鮮連鎖的熱鬧背后，溫氏也默默做出了新動(dòng)作。目前。溫氏的終端生鮮連鎖已在深圳、廣州等城市布局了170多家，從產(chǎn)業(yè)鏈上游往下游走的趨勢(shì)很是明顯。

那么，是什么在驅(qū)動(dòng)溫氏處處抓住時(shí)代的風(fēng)口？溫志芬總結(jié)出了4個(gè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)。

第一，模式驅(qū)動(dòng)。溫氏采用“公司+農(nóng)戶”的模式實(shí)現(xiàn)發(fā)展。在中央精準(zhǔn)扶貧政策指引下，大企業(yè)帶動(dòng)農(nóng)民發(fā)展，而不是代替農(nóng)民發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了公司與家庭農(nóng)場(chǎng)的雙贏?，F(xiàn)在，溫氏合作的家庭農(nóng)場(chǎng)達(dá)5.54萬戶。在機(jī)械化、專業(yè)化與規(guī)?；纳a(chǎn)下，家庭農(nóng)場(chǎng)2016年總體收入79億元，戶均收入超過了14萬元。

第二，技術(shù)驅(qū)動(dòng)。在溫氏5 000多員工中，有68位博士、530多位碩士，溫氏掌握著大量的技術(shù)型人才。除此之外，溫氏還借力華南農(nóng)大等高等農(nóng)業(yè)院校，從中獲得源源不斷的外部技術(shù)支持。

技術(shù)方面，溫氏在7年前就提出要把環(huán)保打造成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這兩年溫氏為什么能賺錢？用溫志芬的話來說，“人家（因污染問題）拆得差不多了，我們基本上沒拆。當(dāng)時(shí)溫氏先知先覺，沒有逃避環(huán)保責(zé)任，把它變成一個(gè)機(jī)遇”。

管理方面，溫氏在打造“互聯(lián)網(wǎng)+”的技術(shù)上持續(xù)投入，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。在溫志芬看來，5年之后，環(huán)保優(yōu)勢(shì)可能沒有那么明顯了，取而代之的是提升效率、改變整個(gè)流程，用信息化去改變，贏得未來的競(jìng)爭(zhēng)。在這5年里，溫氏要把“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)打造成為溫氏的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三，文化驅(qū)動(dòng)。文化有什么好處？能夠把農(nóng)戶、員工、股東、客戶等組織起來，通過整體利益合理分配，使得這些主體支持企業(yè)發(fā)展。如果5萬多戶農(nóng)民對(duì)收益總體上比較滿意，那么發(fā)展農(nóng)戶就不會(huì)特別難。

第四，資本驅(qū)動(dòng)。溫氏上市之后，開始跟國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的同行企業(yè)共同發(fā)展，跟大企業(yè)聯(lián)合打造一個(gè)生態(tài)圈，通過資本實(shí)現(xiàn)發(fā)展。目前，溫氏資產(chǎn)負(fù)債率只有30%，發(fā)揮資本的優(yōu)勢(shì)，將成為其今后努力的方向。

能與5.54萬戶農(nóng)民打好交道，是溫氏的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一

不管有怎樣的體系化驅(qū)動(dòng)，誰能在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中與農(nóng)民打好交道，誰就能領(lǐng)先半步。

周其仁認(rèn)為，在面對(duì)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈上的諸多復(fù)雜功能時(shí)，企業(yè)可以選擇的模式可以多樣化。有把農(nóng)民雇來當(dāng)農(nóng)牧業(yè)公司工人的，也有像溫氏這樣用“公司+農(nóng)戶”的。但不論哪種模式，最后還得和農(nóng)民打交道。

邏輯上兩種辦法并存并舉，現(xiàn)實(shí)里則要持久地展開競(jìng)爭(zhēng)：比成本、比持久性、比品質(zhì)的可靠性。一般來看，大公司雇農(nóng)民當(dāng)工人，直接指揮和經(jīng)營(yíng)，成本壓力不小，但品質(zhì)保證程度高一些；“公司+農(nóng)戶”模式經(jīng)營(yíng)成本可能低，但對(duì)付市場(chǎng)波動(dòng)有額外壓力，品質(zhì)保證難度更大。

在比較這兩種模式時(shí)，僅僅拿“雇農(nóng)民”還是“加農(nóng)戶”做比較，可能還比不出名堂來。溫氏成功后，模仿“公司+農(nóng)戶”模式的企業(yè)有很多，但“加”不是大學(xué)問，“怎么加”才是關(guān)鍵?！凹印钡貌缓茫p則沒有競(jìng)爭(zhēng)力，重則垮臺(tái)。

能和農(nóng)民打好交道，恐怕是溫氏第一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。它能有效地組織農(nóng)民，把小農(nóng)戶和大市場(chǎng)連接起來。

首先，獲得農(nóng)民的信任，是“加”的基礎(chǔ)。

“公司+農(nóng)戶”模式并不是溫氏首創(chuàng)，但只有溫氏做得最長(zhǎng)久、最徹底，跟農(nóng)民關(guān)系最有效。這其中，對(duì)農(nóng)民講信用是關(guān)鍵。比如，1997-1998年發(fā)生禽流感，溫氏補(bǔ)貼了2.8億元給農(nóng)民；2004-2005年，禽流感H7N9來襲，養(yǎng)雞戶損失慘重。為了扶植養(yǎng)雞戶，溫氏把在養(yǎng)豬賺的44億元拿出來，補(bǔ)貼了36億元給養(yǎng)雞農(nóng)戶。

其次，有一套組織技術(shù)難能可貴。

溫氏的四大驅(qū)動(dòng)力，處理的不完全是人和自然的關(guān)系，也包括處理人與人的關(guān)系。溫氏與5萬多農(nóng)戶成了緊密的利益共同體，在市場(chǎng)波動(dòng)中持續(xù)多年，很不簡(jiǎn)單。組織技術(shù)尤為可貴，因?yàn)槿撕腿私⑿湃尾皇枪饪亢染评P(guān)系，得有一套組織技術(shù)調(diào)節(jié)利益問題。

當(dāng)年跟溫氏合作的養(yǎng)殖戶現(xiàn)在都60多歲了，他們的接班人是誰？孩子們念了書都走了，如何讓受教育程度相對(duì)較高的人才回到農(nóng)業(yè)上來？這是中國(guó)農(nóng)業(yè)一個(gè)挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的問題。

年輕一代的農(nóng)業(yè)人才，可能需要更多機(jī)會(huì)。一個(gè)高中生不一定非要下地、養(yǎng)豬，他可以去學(xué)IT和金融等其他專業(yè)，然后應(yīng)用在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)之上。在新時(shí)代背景下，溫氏為獲得新一代的生產(chǎn)力，也要從這個(gè)方向與農(nóng)民打交道。

不妨對(duì)標(biāo)一下丹麥，這是一個(gè)人均GDP超5萬美元的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，其總體上的農(nóng)業(yè)模式還是“公司+農(nóng)戶”。農(nóng)業(yè)加工企業(yè)是大型的，但種植養(yǎng)殖是農(nóng)戶為基礎(chǔ)。丹麥每年2 500萬頭豬，大部分就是這么養(yǎng)出來的。但同樣養(yǎng)豬，農(nóng)民在某種程度上已經(jīng)是大養(yǎng)殖體系的一個(gè)末端崗位了。

配方、免疫、飼養(yǎng)、監(jiān)護(hù)流程……這個(gè)垂直生產(chǎn)鏈條諸多前端的環(huán)節(jié)，開始由更為先進(jìn)的技術(shù)和人才去實(shí)現(xiàn)。而這，可能也是溫氏將要去實(shí)現(xiàn)的。

PSY高達(dá)24.6，溫氏的成功源于認(rèn)真與堅(jiān)持

從PSY指標(biāo)的比較來看，全國(guó)平均水平是17，而溫氏高達(dá)24.6。在四大驅(qū)動(dòng)力下與農(nóng)民打交道，溫氏贏得成功毋庸置疑。

但在彭劍鋒看來，這還是溫氏戰(zhàn)略成功的體現(xiàn)。

比如，溫氏占據(jù)了產(chǎn)業(yè)的技術(shù)制高點(diǎn)。通常來講，溫氏是一個(gè)高科技企業(yè)。國(guó)外有人總結(jié)，雞種有四大系，三大系都是國(guó)外的，其中一大系就是溫氏系。能成為“系”，這背后是溫氏領(lǐng)先技術(shù)下打造的基因庫(kù)。

再比如，溫氏時(shí)刻保持著對(duì)市場(chǎng)的敏銳性和洞察力。有一次，兩會(huì)報(bào)告提出要加強(qiáng)環(huán)保，溫氏股份董事長(zhǎng)溫鵬程回公司后就做了決策，投資環(huán)保設(shè)施。其實(shí)當(dāng)時(shí)還沒有突顯環(huán)保要求，投資環(huán)保設(shè)施是要增加成本的。

但兩年后，國(guó)家開始嚴(yán)抓環(huán)保了?？h里一些不達(dá)標(biāo)的小養(yǎng)豬戶受到影響，豬肉價(jià)格猛漲起來。溫氏得益于環(huán)保的投資，養(yǎng)豬業(yè)在這期間得到大力發(fā)展，抓住了這一輪的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

此外，溫氏的成功也是“文化的成功”，它把“齊創(chuàng)共享”的文化做透了。

1.“齊創(chuàng)共享”文化反映在與養(yǎng)殖戶的合作中。“公司+農(nóng)戶”模式的企業(yè)有很多，但真面臨虧損的時(shí)候，像溫氏那樣堅(jiān)定保障養(yǎng)殖戶收益的，一定是少數(shù)。溫氏剛開始去農(nóng)村做建設(shè)，各種事情都有，甚至也會(huì)遇到地痞流氓要求包工程；公司的各種調(diào)價(jià)機(jī)制，有時(shí)候農(nóng)戶也會(huì)有不理解。但時(shí)間長(zhǎng)了以后，大家就形成一個(gè)共識(shí)：溫氏真的保障農(nóng)戶能賺到錢，黏性就產(chǎn)生了。

2.“齊創(chuàng)共享”文化在員工的體現(xiàn)。溫氏員工的持股計(jì)劃，最初是七戶八股，后來全員持股。很多人對(duì)溫氏的股權(quán)激勵(lì)很好奇，其實(shí)也沒什么神秘的，就是本著大家一起共享，讓大家都有機(jī)會(huì)。

3.對(duì)于技術(shù)力量，給華南農(nóng)大股權(quán)，也是實(shí)踐了齊創(chuàng)共享的文化。這種文化解決了當(dāng)時(shí)的難題，那時(shí)你不這樣做，像華南農(nóng)大這樣知名院校的人才怎么會(huì)愿意到新興縣來合作呢？

最后，“認(rèn)真、堅(jiān)持”不失為溫氏一個(gè)重要的成功因素。

溫氏信息系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)之高效，在國(guó)內(nèi)是少有的。溫氏把分公司分散的數(shù)據(jù)，用金蝶系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一，這樣的一個(gè)大工程，主管信息的人員不過是中專學(xué)歷。據(jù)說，當(dāng)時(shí)溫氏負(fù)責(zé)的信息技術(shù)人員只有3個(gè)人。相較于人才因素，溫氏信息系統(tǒng)的成功，最核心的是“認(rèn)真、堅(jiān)持”的成功。

溫氏的信息技術(shù)人員去金蝶培訓(xùn)，回來后自己參與設(shè)計(jì)，并且“以我為主”，信息系統(tǒng)必須服務(wù)業(yè)務(wù)，解決現(xiàn)實(shí)問題。當(dāng)時(shí)信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)人本身就非常熟悉業(yè)務(wù)，熟悉原有的信息系統(tǒng)。他曾講，那個(gè)時(shí)候建設(shè)系統(tǒng)，不會(huì)像其他企業(yè)要和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人每一步要去匯報(bào)、討論、確認(rèn)。因?yàn)樗麑?duì)業(yè)務(wù)和當(dāng)時(shí)的信息系統(tǒng)很熟悉，自己決策。溫氏“認(rèn)真”的成功，就這樣體現(xiàn)在每一個(gè)員工身上。

溫氏的信息建設(shè)從90年代初就開始了。1991年溫氏開始用電腦介入企業(yè)管理，請(qǐng)華南農(nóng)大的老師幫助他們開發(fā)信息管理系統(tǒng)；再到后來和金蝶合作，最終在2006年前后把整個(gè)系統(tǒng)串起來；2007年進(jìn)行宣貫實(shí)施；2008年完成全面運(yùn)轉(zhuǎn)。沒有這二十多年如一日的堅(jiān)持，不斷改進(jìn)，哪會(huì)有今天呢？

我們需要警惕一種現(xiàn)象，學(xué)習(xí)溫氏也好，學(xué)習(xí)華為也好，學(xué)習(xí)海爾也好，人們以為有一個(gè)秘訣，學(xué)會(huì)了就馬上會(huì)有天翻地覆的變化。其實(shí)，所有的奧妙，都是一切從實(shí)際出發(fā)，“認(rèn)真、堅(jiān)持”出來的。