王新超

馬云宣布“退休”，引發(fā)人們對(duì)企業(yè)傳承的思考，也使人們關(guān)注到阿里在自身人才梯隊(duì)建設(shè)和傳承計(jì)劃落實(shí)方面的準(zhǔn)備工作。企業(yè)傳承是戰(zhàn)略問題，每個(gè)企業(yè)都有自己的方式和機(jī)制，但傳承的精髓是將企業(yè)的使命、文化進(jìn)行推進(jìn)，從而保障組織經(jīng)受住不同商業(yè)環(huán)境的考驗(yàn)，基業(yè)長(zhǎng)青。

阿里的傳承設(shè)計(jì)與實(shí)踐

2018年9月10日，注定是一個(gè)不平常的“教師節(jié)”。這一天馬云宣布他將“退休”了，在未來的日子里，將做成為一名教師的準(zhǔn)備，阿里巴巴董事局的主席，將由張勇接任。

一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力變動(dòng)與人事更迭，是公司內(nèi)部利益的考慮。企業(yè)家最終都要“謝幕”，企業(yè)也要不斷更換領(lǐng)導(dǎo)人，這是天經(jīng)地義的。如果真關(guān)心阿里巴巴，現(xiàn)在才開始關(guān)注這個(gè)“傳承”問題，似乎不夠“專業(yè)”。而阿里巴巴如果在馬云宣布退休才開始考慮“傳承”布置，恐怕就是太晚了。事實(shí)上，阿里巴巴在此問題上，已有了十幾年的計(jì)劃與安排。如同表1所總結(jié)，這個(gè)工作的時(shí)間表，是一個(gè)清楚、明確、準(zhǔn)確的過程。

按照阿里巴巴的說法，依據(jù)十年準(zhǔn)備，以合伙人機(jī)制，公司獨(dú)特的企業(yè)文化以及人才梯隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)，為的是確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。阿里巴巴用了10年的準(zhǔn)備，目的是解決公司創(chuàng)新力、領(lǐng)導(dǎo)人傳承、未來擔(dān)當(dāng)力和文化傳承問題。馬云則希望以制度和人、文化的完美結(jié)合，保證企業(yè)能依靠組織機(jī)制，依靠人才文化的企業(yè)制度，而不是簡(jiǎn)單依靠個(gè)人的特質(zhì)，來保證公司健康持續(xù)的發(fā)展。

阿里巴巴提出要使自己成為一個(gè)“活102年”的企業(yè)，這個(gè)想法讓他們?cè)诠境闪?0周年時(shí)，就開始設(shè)計(jì)自己的“合伙人機(jī)制”，開始企業(yè)傳承工作的安排了。阿里巴巴的人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，以及傳承計(jì)劃的落實(shí)，在圖1中有直觀的說明。公司的人員，要參與各種培訓(xùn)課程，新員工更是要參加“百年阿里”培訓(xùn)班，這是公司文化的基本傳承?！癕4（總監(jiān)）”以上人員要額外參加“百年湖畔”培訓(xùn)班。在螞蟻金服，被公司認(rèn)為潛力巨大，需要重點(diǎn)培養(yǎng)的人才，還需參加“螞蟻班”。對(duì)中途加入公司的高級(jí)人才，也量身定制了“降落傘”班，幫助他們能更好地在新環(huán)境落地。公司內(nèi)部還有馬云親自當(dāng)班主任的“風(fēng)清揚(yáng)班”，重點(diǎn)是明確公司文化與使命的。公司的傳承交接，并不僅是CEO層面上，凡是到M4（總監(jiān)）層級(jí)，這個(gè)管理者要為自己的崗位尋找和培養(yǎng)接班人，這點(diǎn)做得不好，將影響個(gè)人業(yè)績(jī)，即使其日常業(yè)績(jī)很好，在年終績(jī)效上也會(huì)打折扣。具體地說，在阿里巴巴內(nèi)部對(duì)M4層級(jí)及以上人員績(jī)效考評(píng)上，是分為做業(yè)務(wù)、建團(tuán)隊(duì)、傳文化三個(gè)部分的，它們占個(gè)人績(jī)效考評(píng)的比例分別為4∶3∶3，即業(yè)務(wù)所占比還不到50%。即便個(gè)人業(yè)務(wù)能力再?gòu)?qiáng)，如果沒有帶團(tuán)隊(duì)和傳遞公司文化的能力，年終考評(píng)或許也難逃3.25（3.25在阿里績(jī)效考評(píng)體系中是“不合格”等級(jí)）。

除了上面對(duì)一般管理者的要求，阿里巴巴對(duì)合伙人的選擇要求更嚴(yán)格，要有在公司五年以上工作經(jīng)歷，具備優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同企業(yè)文化，對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，并要愿意為公司文化傳承竭盡全力。事實(shí)上，阿里提出的“合伙人制度”，一開始還是受到外界質(zhì)疑的，認(rèn)為其一定程度上破壞了“同股同權(quán)”的平等原則，只保護(hù)了創(chuàng)始人和公司管理層對(duì)公司的控制權(quán)。正因?yàn)榇?，受到香港?lián)交所質(zhì)疑，導(dǎo)致2014年阿里巴巴錯(cuò)過在香港上市，才轉(zhuǎn)而到美國(guó)上市。

阿里巴巴堅(jiān)持自己的“合伙人制度”，是他們堅(jiān)信自己不是在開發(fā)一種控制公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，而是要建立一套完善的公司文化保障機(jī)制。目的是使公司文化與使命的傳承，不會(huì)因個(gè)人職務(wù)變動(dòng)發(fā)生變化，這也是一套生態(tài)健康的決策、人才和治理安排，保證公司不為短期利益所誘惑，堅(jiān)定執(zhí)行面向未來戰(zhàn)略，讓客戶、公司和所有股東長(zhǎng)期利益得到最好實(shí)現(xiàn)。這一套合理制度的執(zhí)行，保證了現(xiàn)在的阿里巴巴在管理層團(tuán)隊(duì)上的多元化合伙人結(jié)構(gòu)，既有初期創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”，也有張勇、井賢棟、靖捷等有外資機(jī)構(gòu)烙印的職業(yè)經(jīng)理人，還有像石義德（Timothy A. Steinert）這樣的西方文化背景職業(yè)經(jīng)理人。

創(chuàng)業(yè)公司需要保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的朝氣，尤其在規(guī)?；筮€具有靈活性。阿里巴巴的合伙人制實(shí)踐是這方面的一種嘗試，但這種制度是否能根本解決問題，尤其是克服中國(guó)企業(yè)存在的普遍問題，還難以簡(jiǎn)單下結(jié)論，仍需拭目以待。

傳承精髓在于繼承企業(yè)使命、文化

不僅僅是創(chuàng)業(yè)公司，任何公司的傳承都是一個(gè)戰(zhàn)略性的問題。像微軟公司在比爾·蓋茨之后史蒂夫·鮑爾默（Steve 的接班，蘋果公司在史蒂夫·喬布斯之后的蒂姆·庫克的接班，IBM公司在路易斯·郭士納之后彭明盛（Samuel Palmisano）和羅睿蘭（Virginia Rometty）的接班，包括聯(lián)想公司在柳傳志之后楊元慶的接班，從目前人們?cè)u(píng)價(jià)上看，并沒有對(duì)這些公司的傳承效果有一致性的結(jié)論。接班人還沒有走出前人格局，所以才會(huì)有“后喬布斯”、“后柳傳志”時(shí)代說法。當(dāng)然，這些公司的傳承并沒有像阿里巴巴這樣渲染，也沒有詳細(xì)介紹自己的“傳承計(jì)劃”內(nèi)容與工作計(jì)劃過程。這能否說明，阿里巴巴有更周詳?shù)乃伎寂c準(zhǔn)備，將更有利于公司傳承，避免一般公司傳承問題呢？答案也是不確定的。最終結(jié)論還要靠時(shí)間驗(yàn)證。

考察以往企業(yè)接班人傳承現(xiàn)象，尤其是創(chuàng)業(yè)公司、高科技公司接班人傳承，大約有“四種模式”，準(zhǔn)確地說，是在四個(gè)因素上的選擇（見表2）。相對(duì)照，阿里巴巴的企業(yè)傳承符合了選擇“同道”、“內(nèi)部”、 “透明”和“全退”的模式。

在組織管理研究上，談到“傳承”，還是在家族企業(yè)討論得更集中。家族企業(yè)有財(cái)產(chǎn)的繼承，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、控制權(quán)的完全繼承問題。在非家族企業(yè)人員繼承上，“傳承”并不是一個(gè)準(zhǔn)確概念。即使是喬布斯，在最高時(shí)期其也只持有蘋果公司11.3%股份，蘋果公司還有九位創(chuàng)始人。馬云在阿里巴巴也只持有8.9%股份，也不是絕對(duì)持有比例，但馬云對(duì)阿里巴巴影響很大。有人曾評(píng)價(jià)：李彥宏離開百度，公司所受影響是70%;馬化騰離開騰訊，公司所受影響是50%-60%;如果馬云離開阿里巴巴，公司所受影響只有30%。即使如此，馬云認(rèn)為這個(gè)影響比例“還應(yīng)該再低些”。既然如此，為何還要如此認(rèn)真、處心積慮思考公司傳承問題，希望傳承的又是什么呢？

正如馬云及阿里巴巴一再?gòu)?qiáng)調(diào)的，公司是一個(gè)“生態(tài)文化”，如何將企業(yè)使命、文化繼承下去，才是傳承的精髓。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球壽命超過200年的企業(yè)，日本有3146家，全球最多。德國(guó)有837家，荷蘭有222家，法國(guó)也有196家。這些企業(yè)長(zhǎng)壽的秘訣又是什么呢？這些企業(yè)傳承的又是什么呢？研究總結(jié)，這些企業(yè)傳承的是一種精神層面的東西，也可稱之為“工匠精神”。因此，我們討論企業(yè)傳承現(xiàn)象，認(rèn)識(shí)阿里巴巴的傳承過程，也要從企業(yè)文化、使命，企業(yè)形成的獨(dú)特精神層面財(cái)富的角度來認(rèn)識(shí)。企業(yè)所做的任何努力、投入，如果不是為了傳承這種文化，傳承這種企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的“生命力”，都是沒有太大價(jià)值的。

繼承了熊彼特思想，彭羅斯發(fā)展了企業(yè)成長(zhǎng)與增長(zhǎng)理論。彭羅斯認(rèn)為，作為一個(gè)管理組織，企業(yè)同時(shí)也是人力、物力資源集合，企業(yè)內(nèi)部資源才是成長(zhǎng)的動(dòng)力。在企業(yè)的本性中，是否存在既促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)而又必然限制企業(yè)增長(zhǎng)速度的內(nèi)在力量，此問題的探討與回答，對(duì)正確認(rèn)識(shí)企業(yè)傳承很有幫助。傳統(tǒng)的理論，認(rèn)為企業(yè)增長(zhǎng)是給定產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，最優(yōu)規(guī)模是產(chǎn)品的平均成本曲線上的最低點(diǎn)。對(duì)企業(yè)規(guī)模的限制，也就是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)給定產(chǎn)品數(shù)量的限制，其結(jié)果由企業(yè)產(chǎn)品成本和收益曲線的相互關(guān)系決定。因此，企業(yè)增長(zhǎng)和規(guī)模決定于產(chǎn)品需求和供給的市場(chǎng)均衡力量。彭羅斯顛覆了這種傳統(tǒng)觀念，他認(rèn)為，“企業(yè)不僅是管理單元，而是具有不同用途，且隨時(shí)間推移由管理決策決定的生產(chǎn)性資源集合體?！逼髽I(yè)內(nèi)部資源和能力才是構(gòu)成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展方向的基礎(chǔ)。

為更好理解企業(yè)內(nèi)部資源意義，彭羅斯提出“生產(chǎn)性資源”和“生產(chǎn)性服務(wù)”的概念區(qū)分。資源本身并不絕對(duì)是生產(chǎn)過程“投入品”，這種資源通過生產(chǎn)產(chǎn)生不同形式的服務(wù)，這些服務(wù)被用于不同目的或不同方式，并與不同類型或數(shù)量的其他資源組合，產(chǎn)生多元化的不同服務(wù)目的。彭羅斯對(duì)“資源”和“服務(wù)”概念區(qū)分具有革命性意義。服務(wù)只能產(chǎn)生于對(duì)資源的使用過程，所以每個(gè)企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的生產(chǎn)性服務(wù)必然是獨(dú)特的（unique），也就是通常所理解的企業(yè)特定（firm specific）或其他企業(yè)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)能力。

從這個(gè)層面上，我們可以理解企業(yè)的傳承就是將自己的這種特定生產(chǎn)性服務(wù)，或者是產(chǎn)生這種特定服務(wù)的獨(dú)特模式傳承下去。由此可見，傳承是需要有自己獨(dú)特的一種準(zhǔn)備和方式，選擇合適的傳承人，也就有每個(gè)企業(yè)自己不同的機(jī)制與技術(shù)。

選對(duì)接班人才能再造卓越

企業(yè)的傳承還是人們希望能使組織“基業(yè)長(zhǎng)青”，像阿里巴巴提出自己的企業(yè)最好是生存102年，這只是一種謙虛的態(tài)度，他們更希望企業(yè)存在萬萬年！談到“基業(yè)長(zhǎng)青”話題，我們很難不提到吉姆·柯林斯。吉姆·柯林斯寫過《基業(yè)長(zhǎng)青》一書，探討公司長(zhǎng)青的影響因素，但他后來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更是寫出《再造卓越》一書，重點(diǎn)研究的不再是企業(yè)如何成功，而是它們?nèi)绾问〉倪^程。特別是一些曾經(jīng)“卓越”的公司，是怎樣在后面倒下的。通過從2萬家企業(yè)中篩選了60家卓越的進(jìn)行研究，尤其重點(diǎn)分析其中11家經(jīng)歷了從輝煌到衰落歷程的公司，柯林斯總結(jié)出了公司由盛到衰的基本規(guī)律，就像表3中具體描述的。以柯林斯的觀點(diǎn)，企業(yè)的衰落，就是由于領(lǐng)導(dǎo)者的盲目自信，失去理性的思考，過于簡(jiǎn)單地夸大自己成功的經(jīng)驗(yàn)，忽視了環(huán)境的變化，當(dāng)然，不能正確選擇接班人，或者不適宜的機(jī)制選拔了不合適的人選，這都是組織傳承中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。

企業(yè)傳承是重要戰(zhàn)略，每個(gè)企業(yè)都有自己的選擇與機(jī)制，而傳承的精髓是企業(yè)的使命、文化的傳承，保障組織在不同商業(yè)環(huán)境下其業(yè)長(zhǎng)青。