吳春輝

中國便利店行業(yè)的火熱，也讓這個行業(yè)的領(lǐng)跑者日本便利店成為了中國同行的榜樣，這其中，日本7-ELEVEn便利店更是競相模仿學(xué)習(xí)的對象。

作為這個行業(yè)的鼻祖，7-ELEVEn有獨特的商業(yè)模式和運營理念，但是模仿并非抄襲，學(xué)習(xí)并非照搬，需要從思維層面做因地制宜的整合和梳理。

前不久，媒體采訪了原日本7-ELEVEn常務(wù)董事系統(tǒng)本部長碓井誠先生，碓井誠先生也從便利店的行業(yè)屬性以及中國便利店行業(yè)的市場機會做了深刻解讀。

1978年，碓井誠就進入7-ELEVEn公司，從事業(yè)務(wù)流程構(gòu)建與一體化的系統(tǒng)建設(shè)工作，更是啟動了美國7-ELEVEn的重建事業(yè)。

基于25年7-ELEVEn便利店工作經(jīng)驗，碓井誠先生著有《制造型零售業(yè)7-ELEVEn的服務(wù)升級》一書，此書發(fā)布以來，就受到中國零售從業(yè)者們的追捧。

近年來，中國零售市場的崛起，碓井誠也將目光投射過來，與中國眾多零售業(yè)知名企業(yè)家進行交流，他對于中國零售市場的認(rèn)知和解讀更具東方經(jīng)濟管理思想的韻味，從零售本質(zhì)闡述的服務(wù)理念得到了很多人的認(rèn)可。

媒體的本次專訪也從中國零售業(yè)現(xiàn)狀以及便利店未來發(fā)展核心基礎(chǔ)等角度切入，碓井誠先生更是做了詳盡分析和互動。

記者：騰訊和阿里巴巴兩大電商巨頭正在搶占新零售市場的主導(dǎo)權(quán)，您如何看待中國這兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的發(fā)展模式，您預(yù)言誰會笑到最后？

碓井誠：關(guān)于騰訊和阿里巴巴，不能簡單地從商業(yè)結(jié)構(gòu)上做評判，其各有長處與專攻。如何看待，我認(rèn)為首先要針對商業(yè)模式進行適當(dāng)?shù)倪x擇，評估其平臺的綜合能力；其次要有側(cè)重，考慮其主要優(yōu)勢，其他的做連帶推進。

再回到7-ELEVEn便利店的商業(yè)模式，其主要提供的是便利服務(wù)、金融（銀行）服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等，雖然7-ELEVEn業(yè)務(wù)也有很多塊，但其長項是零售，自然要把主要力量放在零售層面上。

現(xiàn)在，阿里巴巴涉及到的領(lǐng)域很多，擴張速度也很快，我認(rèn)為接下來應(yīng)該考慮的就是如何保證擴張的體量和質(zhì)量，當(dāng)然，品質(zhì)還是最重要的因素之一。

零售商業(yè)競爭成功與否的關(guān)鍵點在于供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在看，中國零售業(yè)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的搭建整合上相對割裂，而時代賦予的要求是，要想成功，要想和別的企業(yè)進行差別競爭，就要形成完整的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

這一點上，7-ELEVEn形成了自己獨特的供應(yīng)鏈特征，在整個供應(yīng)鏈上，其65%的商品是和商家合作完成的，部門也是合作聯(lián)動，只有商品部門和運營部門是自己把控。

對零售商來說，除了供應(yīng)鏈還要有價值鏈，怎么去形成自己的價值鏈呢？這和每家公司的戰(zhàn)略有直接關(guān)系，例如，谷歌是開放式的平臺；而蘋果是封閉的；Zara也有自己的商業(yè)邏輯，每個公司都有自己的價值鏈。

另外，我比較感興趣的是京東和騰訊的戰(zhàn)略，京東有自己獨特的價值鏈和供應(yīng)鏈，騰訊在所涉及的領(lǐng)域都有很多數(shù)據(jù)，他們的優(yōu)勢在利用數(shù)據(jù)，提供服務(wù)，再做自己的經(jīng)濟圈。

記者：“假設(shè)-驗證”“絕對追求”“真IT經(jīng)營”，您將其看作7-ELEVEn的服務(wù)革新三大引擎，對于當(dāng)前的中國零售企業(yè)來講，IT技術(shù)的發(fā)展應(yīng)該如何促進企業(yè)運營？“真IT經(jīng)營”在互聯(lián)網(wǎng)+時代的定義是否會發(fā)生變化，您是如何看待的？

碓井誠：現(xiàn)在的IT業(yè)比較開放，完全可以拿來用，不需要全部自主開發(fā)。IT系統(tǒng)和做飯很像，去飯店吃飯，不需要自己種植，消費者希望得到的只是美味的一道菜。

但是，也有很多人希望回歸家庭，享受獨有的味道。這些就是自身強項，挖掘和別人的差異化，做出有獨特價值和獨創(chuàng)的優(yōu)勢，就需要自己去開發(fā)。

我認(rèn)為，零售的理念就是改善世界，讓生活變得更好、更便利、更有幸福感。世界在變化，時代在變化，以前是“物”的世界，現(xiàn)在是“勢”的世界，體驗以及尋求精神的附加價值，變得更加重要。

這個理念適合任何零售范圍。比如，美國7-ELEVEn重建過程中，內(nèi)部有人提出，想要開創(chuàng)生存空間，就必須注重服務(wù)。

在這個理論下，美國7-ELEVEn的IT系統(tǒng)才得以成功搭建，時代的變更，發(fā)展導(dǎo)致技術(shù)的成熟，而不變的理念就是大家要世界改善，生活得更好，更簡單化，IT是貫穿服務(wù)理念最核心的技術(shù)，這是相輔相成的關(guān)系。

記者：制造型零售業(yè)指的是什么？您推崇服務(wù)升級，為什么不是服務(wù)型零售呢？

碓井誠：首先，對于零售業(yè)來講，服務(wù)是很重要的，但是光有服務(wù)也是不行的，必須配合商品。

7-ELEVEn主推的是便利性，制造和服務(wù)是結(jié)合以及提供好的商品是7-ELEVEn經(jīng)營戰(zhàn)略。如何銷售好的商品，目前，7-ELEVEn便利店65%是自有品牌，其最大的特點是可以降低成本，這也是7-ELEVEn利用大的框架的差別化。

再舉個例子，Zara是制造起家，在解決庫存的過程中，創(chuàng)造了自己的零售的模式，這和7-ELEVEn的發(fā)展路徑剛好相反。

而需要說明的是，我撰寫的那本書，日文翻譯過來意思是7-ELEVEn流的服務(wù)和零售，技術(shù)是主要條件，我倡導(dǎo)的是“服務(wù)+制造型的零售”。

便利性、制造和服務(wù)結(jié)合在一起，才能真正給顧客提供最好的服務(wù)。

記者：中國和日本便利店爆發(fā)的相似點和不同點是什么？

碓井誠：和日本社會一樣，中國社會也在經(jīng)歷市場進化，按照我的提法，正在經(jīng)歷從賣方市場社會到買方市場社會再到價值共創(chuàng)型社會的變化。

先看日本的發(fā)展歷程，首先進入賣方社會，在這個階段，便利店基本模式已經(jīng)形成，主要是給顧客24小時的服務(wù)和商品。

而轉(zhuǎn)折點就在于1991年日本經(jīng)濟泡沫結(jié)束后，消費者對于消費變得更慎重，只會購買自己喜歡的商品，這就要求便利店商品的多樣性，強化了主觀需求，這個的基礎(chǔ)上，自有品牌得到了發(fā)展，7-ELEVEn也從30%的自有品牌占有率不斷提升。

而為了滿足自有品牌建設(shè)的需要，就必須加強供應(yīng)鏈體系，這是進化過程中從“物”轉(zhuǎn)變到“勢”的追求，消費者不僅需要滿足對商品的需求，更希望從便利店得到更多的服務(wù)，這也直接促進了便利店體系的生成。

目前的數(shù)據(jù)顯示，在日本，每1000人就有200人會利用便利店服務(wù)滿足對生活的追求。

7-ELEVEn的經(jīng)營理念就是滿足一切的商品服務(wù)，解決消費者的不滿、不便、不安，7-ELEVEn提供社區(qū)周邊顧客日常需要的商品和服務(wù)，按照日本便利店的運營邏輯看，在中國市場，服務(wù)+商品的模式還需要進一步的優(yōu)化。

中國地域廣闊，社會經(jīng)濟發(fā)展并不均衡，真實情況是，一部分地區(qū)身處賣方社會市場；一部分已經(jīng)進入買方社會市場?？梢哉f，中國巨大的市場需求使便利店行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅芏嗥髽I(yè)和資本發(fā)現(xiàn)了便利店市場機會，紛紛投入其中。

問題是，我并不清楚目前中國便利店的發(fā)展軌跡，根本問題就是眾多進入者是為了行業(yè)的進化還是將其炒熱。這是有本質(zhì)上的區(qū)別的，因為不了解便利店的基本模式是什么，不能解決顧客的需求，就不能算基本的便利店。

記者：您如何看待中國7-ELEVEn的發(fā)展現(xiàn)狀以及對中國市場的影響？

碓井誠：我對北京7-ELEVEn便利店做過了解，情況是北京7-ELEVEn的熱餐和日配品比例非常突出，這兩大塊占整體銷售的60%，在日本，其僅占銷售的40%。

北京7-ELEVEn將商品力度放在熱餐上，稍有偏差，便利店的宗旨是站在顧客日常生活的角度考慮，解決日常生活的所有不便，從這一點看，其范圍和區(qū)域還是相對狹窄的。

有兩個數(shù)據(jù)，北京7-ELEVEn日銷售額是其他便利店品牌的3倍，但是7-ELEVEn進入北京市場已有13年，在這么高銷售情況下，門店數(shù)量增長相對緩慢。

通過這一點，我認(rèn)為中國7-ELEVEn針對便利店的概念還也沒有充分理解，中國便利店市場發(fā)展并不均衡，單純和日本一樣進行統(tǒng)一劃分，那只是片面的方式。

我認(rèn)為在中國市場，東南西北四個區(qū)域呈現(xiàn)出了不同的市場成熟度，經(jīng)歷的階段也各不相同，政府政策和消費者收入水平以及消費習(xí)慣均有不同，所以要有針對性的梳理。

例如在日本，100平米便利店是基礎(chǔ)店型，但在中國，實際情況是往往便利店面積相對更小，這是我在中國二三線城市看到的真實情況。

然而，日本經(jīng)營者很多沒有深入到中國市場，不了解中國實際情況，如何結(jié)合中國的國情和市場情況做相應(yīng)的考量，這是一項重要工作。

記者：中國新零售驅(qū)動下的零售業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，其中盒馬鮮生最為典型，您如何評價盒馬，您認(rèn)為這種業(yè)態(tài)在日本是否會有生存空間，為什么？

碓井誠：我和盒馬創(chuàng)始人侯毅先生有過一次深談，侯先生表達過想進入日本市場的意愿。

中國有獨特的市場環(huán)境，電商業(yè)發(fā)展迅猛，阿里巴巴給了消費者先入為主的概念，僅僅這一點，在其他國家，盒馬優(yōu)勢展現(xiàn)還需加強。

盒馬的成功，是充分利用人們對于網(wǎng)絡(luò)購物的認(rèn)知，所以能發(fā)展到線下。在日本市場，如果線上業(yè)務(wù)能夠做起來，再做線下，希望還是很大。

和侯毅談話后，給我最深的感觸是，他有著很專業(yè)的業(yè)態(tài)理論，已經(jīng)突破了原有的業(yè)態(tài)思維方式，在新的角度看新的業(yè)態(tài)，發(fā)表新的論點，這是很難能可貴的。盒馬已經(jīng)不是單純的生鮮超市，更像是綜合商業(yè)體，有完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

記者：您如何看待未來零售的方向，您如何看待去年中國市場興起的無人零售模式？

碓井誠：首先，對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，人工成本是很貴，但是我認(rèn)為作為便利店，最大的特色是通過人與人的接觸來提供商品和友好的服務(wù)，通過人與人的接觸，來增進人們的聯(lián)系，建立信任關(guān)系。

便利店最根本的就是人，便利店提供服務(wù)，想要達到體驗效果就必須有人，人是不可或缺的，當(dāng)然，為了降低人工成本可以利用IT技術(shù)提高工作效率。

整個零售環(huán)節(jié)有些是不能靠智能達到的，這是人的心理。所以，如何合理將IT運用到服務(wù)中去，提升效率是根本，而不是完全代替人。

無人販賣機在日本不是新鮮東西，涉及到的企業(yè)也很多，但是更多的人還會去便利店購買商品，主要是享受其中的服務(wù)。

我認(rèn)為，有一個環(huán)節(jié)可以充分利用IT，就是結(jié)賬環(huán)節(jié)，有的企業(yè)可以通過運用自助結(jié)賬技術(shù)降低25%的人工成本。

記者：中國還有很多新的零售模式，比如眾籌、社交電商等，您如何理解這些新的模式？

碓井誠：我覺得中國市場優(yōu)勢和價值在于能夠快速運轉(zhuǎn)，大家可以將想法立刻去實現(xiàn)，這是中國很有意思，也很有特色的地方。

我覺得現(xiàn)在社會不再是大量生產(chǎn)的銷售時代，而是小量生產(chǎn)，大家共享時代。小而快，這是時代的特點，類似于Zara、沃爾瑪、7-ELEVEn等從小事做起，立刻實施貫徹，這是很重要的。

可持續(xù)發(fā)展是時代的要求，現(xiàn)在創(chuàng)造財富的機會很多，各種新業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，很多企業(yè)都希望在短時間內(nèi)賺錢。

但如果只追求短期效應(yīng)，企業(yè)不會有長久發(fā)展，想長久持續(xù)發(fā)展就要有扎實基礎(chǔ)，還要有經(jīng)營理念，對社會做出貢獻，體現(xiàn)企業(yè)的社會價值，在這個基礎(chǔ)上進行拓展，才是可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)不僅僅是以賺錢為根本。