侯宏 石涌江

為何有的企業(yè)總是焦慮，而有的企業(yè)總是成功？差異在于是否具有指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的長期邏輯。掌握這種邏輯的企業(yè)，能將過去的成功積淀轉(zhuǎn)化為未來成功的因子。不掌握這種邏輯的企業(yè)，即使在某一階段取得成績，也會不可避免地陷入對未來的焦慮。

存在這種邏輯嗎？畢竟，非連續(xù)變化頻發(fā)的環(huán)境下，過去的成功被認為是未來成功的阻礙。企業(yè)被告誡需要不斷與過去決裂，才可能擁有未來。

21世紀以來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功似乎并不遵循這樣的理論。盡管行業(yè)經(jīng)歷了PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O等多個階段，行將邁入AI時代，屹立巔峰的似乎總是那幾家。過去的成功顯然沒有成為它們的包袱，相反，它們的成功得到延續(xù)、積累，壁壘與日俱增，讓人望而生畏。秘密是什么？

簡單觀察即不難發(fā)現(xiàn)它們的共同之處：

在核心業(yè)務(wù)以外的多個相關(guān)甚至看起來不相關(guān)的領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，并圍繞這些業(yè)務(wù)團結(jié)各色合作伙伴，形成一個內(nèi)外交織、相互依賴的網(wǎng)絡(luò)，謂之為生態(tài)。

然而，人人都在談?wù)撋鷳B(tài)，卻無法真正把握它。不同企業(yè)的生態(tài)背后、不同階段的生態(tài)背后，是否存在某種共性邏輯？這種邏輯何以保障企業(yè)持續(xù)成功？它是否是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利？

現(xiàn)有戰(zhàn)略理論擅長指導(dǎo)企業(yè)在某個特定時點做出某個特定選擇，卻難以為企業(yè)提供長遠發(fā)展的清晰邏輯。前面談到的成功不可延續(xù)論，割斷企業(yè)歷史與未來的聯(lián)系，正反映了這一點。本文試圖揭示生態(tài)背后的邏輯。？

成功傳承，何以可能

眾所周知，成功傳承之所以成為問題，源于環(huán)境變化的非連續(xù)性。在這種條件下，成功傳承之所以仍然可能，源于環(huán)境的另一個性質(zhì)：環(huán)境分布的非均勻性。非均勻性也意味著變化。但和非連續(xù)性正好相反，這種變化在很大程度上是企業(yè)可以靈活調(diào)控而加以利用的。

企業(yè)對所有權(quán)邊界內(nèi)的各業(yè)務(wù)單元及其經(jīng)營要素的控制力最強。對企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外陌生市場的影響力最弱。介于兩者之間的，一是強關(guān)系要素，企業(yè)具備多種手段影響它們的行為方式；一是弱關(guān)系要素，企業(yè)僅通過市場機制與之建立聯(lián)系。

這樣，按照企業(yè)影響力從強到弱，我們區(qū)分了內(nèi)環(huán)境、近環(huán)境、遠環(huán)境和潛環(huán)境。近環(huán)境仿佛內(nèi)環(huán)境的延伸，共同構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源；遠環(huán)境提供不可或缺的要素，但企業(yè)無法以優(yōu)于競爭對手的方式去調(diào)用，因而并不能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢；潛環(huán)境當(dāng)前看來也許無關(guān)緊要，但它是無邊界的資源池和狂野的機會空間，為企業(yè)未來提供了自由發(fā)展的空間。

在上述層次，機遇、風(fēng)險和價值是非均勻分布的，這就給企業(yè)帶來在不同層次騰挪的空間。生態(tài)理念把內(nèi)環(huán)境和近環(huán)境視為整體。成功的基因不僅存在于企業(yè)自身，也存在于企業(yè)的近環(huán)境中，而后者在傳承過程中發(fā)揮不可忽視的重要作用。

這絕不意味著遠環(huán)境和潛環(huán)境不重要。遠環(huán)境是潛在的近環(huán)境，潛環(huán)境是潛在的遠環(huán)境。它們?yōu)樯鷳B(tài)演化提供了可能。生態(tài)演進的動態(tài)過程貫穿上述所有層次。事實上，企業(yè)在此過程中開展四項基本活動：定義潛環(huán)境、嵌入遠環(huán)境、駕馭近環(huán)境、調(diào)控內(nèi)環(huán)境。

這些活動受兩項基本戰(zhàn)略驅(qū)動，一是開發(fā)現(xiàn)有環(huán)境，以當(dāng)期潛環(huán)境為邊界，把有利的環(huán)境要素從遠環(huán)境內(nèi)化到近環(huán)境，從而增厚自身競爭優(yōu)勢；二是探索新環(huán)境，定義新的潛環(huán)境，從相對熟悉的近環(huán)境出發(fā)，逐步深入遠環(huán)境，從而為下一輪開發(fā)奠定基礎(chǔ)。兩者循環(huán)往復(fù)，成功被繼承并積累，生態(tài)被創(chuàng)建并擴張。這一過程被描述為動態(tài)全景模型（見圖2）。

生態(tài)演進三部曲

我們現(xiàn)在看到的生態(tài)型企業(yè)是多輪循環(huán)的結(jié)果。我們利用動態(tài)全景模型把一個生態(tài)企業(yè)的發(fā)展路徑歸納為三個階段：創(chuàng)建生態(tài)、擴展生態(tài)和并行加速。

第一輪循環(huán)：創(chuàng)建生態(tài)

創(chuàng)業(yè)通常始于定義一個潛環(huán)境。潛環(huán)境的具體范圍取決于企業(yè)家心智和抱負。當(dāng)前，以數(shù)字空間為媒介，客戶需求空間、產(chǎn)業(yè)融合空間和多元競爭空間相互作用，驅(qū)動潛環(huán)境資源池不斷動態(tài)迭代。在這個層次，單個企業(yè)微不足道，但每個企業(yè)都有定義自身潛環(huán)境的自由。

一旦投身其中，企業(yè)就進入了遠環(huán)境。創(chuàng)業(yè)公司不像成熟公司那樣有近環(huán)境可用。它們主要考慮如何嵌入現(xiàn)有的市場關(guān)系中去，其優(yōu)勢主要來自速度、靈活性和適應(yīng)能力，力圖被市場接納。當(dāng)概念和商業(yè)模式被驗證，它在持續(xù)運營中逐步成熟。

關(guān)系資產(chǎn)在持續(xù)運營中逐步積累。打通流程、共享數(shù)據(jù)、聯(lián)合辦公、共創(chuàng)業(yè)績、共擔(dān)風(fēng)險，這些曾經(jīng)新潮的管理技術(shù)現(xiàn)在已日益普及，使得關(guān)系資產(chǎn)更容易積累。這顯然不是互聯(lián)網(wǎng)公司的專利。但相對而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加重視客戶側(cè)關(guān)系資產(chǎn)的積累，而傳統(tǒng)企業(yè)過去更加重視供應(yīng)側(cè)關(guān)系資產(chǎn)的積累。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，這個差異正在逐步縮小。

積累關(guān)系資產(chǎn)的過程就是把遠環(huán)境要素內(nèi)化到近環(huán)境的過程。當(dāng)企業(yè)建立了清晰的活動范疇、內(nèi)外部結(jié)構(gòu)，并通過持續(xù)運營創(chuàng)造了某種程度的近環(huán)境，就經(jīng)歷了一個先下后上的循環(huán)，已經(jīng)可以聲稱具備了某種生態(tài)。這時，生態(tài)的價值體現(xiàn)在對近環(huán)境資源的鎖定和撬動，放大企業(yè)競爭優(yōu)勢。

但是，對生態(tài)的理解停留在這個層面是不夠的。它能解釋為何有的企業(yè)更成功，但解釋不了為何總是成功。生態(tài)不是靜態(tài)的，它需要進化。

這時，企業(yè)應(yīng)視內(nèi)環(huán)境和近環(huán)境為整體，同時考慮兩個策略：

●？外部導(dǎo)向的競爭策略。與生態(tài)伙伴一起做大現(xiàn)有業(yè)務(wù)份額，這是主策略，主營業(yè)務(wù)的強大是后續(xù)擴張的底盤。但有時外部條件會限制份額的擴張，比如政府管制。有時，這一策略會受到嚴重挑戰(zhàn)，比如行業(yè)兼并和新進入者。典型案例是中國視頻行業(yè)，一夜之間成了BAT的天下。

●？內(nèi)部導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)策略。調(diào)整現(xiàn)有生態(tài)結(jié)構(gòu)；企業(yè)可考慮吸引更多角色進入近環(huán)境。前期的關(guān)系資產(chǎn)可能強調(diào)上下游，這時可以通過投資深化與互補品的關(guān)系；企業(yè)可以改變內(nèi)環(huán)境和近環(huán)境之間的邊界，如微軟推出Office，零售商提升自產(chǎn)商品比例，品牌商如小米進入線下零售。

以上過程限制在給定的潛環(huán)境。但是，如果不拓寬潛環(huán)境，企業(yè)遲早會遇到瓶頸。即使Google成功地維持了廣告收入的增長。但收入模式單一一直是它的心病，因而改組成 Alpha-beta。另外一些案例則表明，不擴張生態(tài)邊界，卻持續(xù)擴張企業(yè)邊界或利用壟斷地位增加價值索取，會導(dǎo)致生態(tài)衰退，應(yīng)對非連續(xù)變化的能力因而退化。

不要忘記環(huán)境變化的非連續(xù)性。成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不會等到瓶頸出現(xiàn)才采取行動。它們會主動進入第二輪循環(huán)，重新定義潛環(huán)境，嵌入更廣闊多元的遠環(huán)境，再謀求其開發(fā)內(nèi)化，進一步豐富企業(yè)的近環(huán)境。

第二輪循環(huán)：擴張生態(tài)

企業(yè)并非獨自探索，業(yè)已建立的近環(huán)境是關(guān)鍵優(yōu)勢。核心能力能延用固然好，但如果非連續(xù)性變化導(dǎo)致核心能力貶值，近環(huán)境的幫助至關(guān)重要。有了它的幫助，新能力也更容易形成。

降低試錯成本和提升試錯速度是探索成功的關(guān)鍵要素，近環(huán)境可以被視為試驗場。緊密合作伙伴通常樂意幫助企業(yè)去做試驗，并快速反饋、共同改進。這本就是它們已經(jīng)習(xí)慣的行為模式。

比如，京東物流業(yè)務(wù)初期瞄準原來電商業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，在過去信任基礎(chǔ)上延展合作范圍，迅速積累經(jīng)驗和標桿案例，進而大大提升后續(xù)拓展的勝率。

但值得強調(diào)的是，探索過程必須盡快走出對近環(huán)境的依賴，深入遠環(huán)境，否則就失去了意義。探索的職責(zé)是重新定義潛環(huán)境，并在遠環(huán)境與新角色建立多樣化聯(lián)系。新角色包括但不限于新客戶。

如果京東物流僅僅服務(wù)于電商已有客戶，就不算新一輪的探索，而只算原有生態(tài)的結(jié)構(gòu)策略。同樣，僅當(dāng)小米零售品類超出了小米及小米生態(tài)鏈產(chǎn)品，又或從完全自營進入品牌授權(quán)模式，才算進入了新一輪生態(tài)擴張。

這里，我們區(qū)分了新業(yè)務(wù)進入和生態(tài)擴張。原有生態(tài)的結(jié)構(gòu)策略也觸發(fā)新業(yè)務(wù)進入，但并沒有帶來新的生態(tài)角色，企業(yè)只是替代了原有合作伙伴的角色。我們強調(diào)生態(tài)擴張帶來新角色。唯其如此，第二輪循環(huán)才能走到下半場，形成完整的循環(huán)。

和第一輪循環(huán)一樣，下半場是指從遠環(huán)境內(nèi)化到近環(huán)境的過程。如果沒有帶來新的可內(nèi)化要素，探索就失敗了，而無論其財務(wù)上有多成功。因為這種成功是原有成功的延續(xù)，卻并未增厚未來的期權(quán)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)非常重視新業(yè)務(wù)反過來帶給集團層面的戰(zhàn)略收益。

比如，阿里云從內(nèi)部IT平臺轉(zhuǎn)變?yōu)楣没A(chǔ)設(shè)施后，在各大垂直行業(yè)匯聚了一批應(yīng)用開發(fā)和集成實施伙伴。這很大程度上補足了阿里在企業(yè)市場經(jīng)驗的不足，從而使其消費互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)有了打通產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的可能性。這對集團的戰(zhàn)略意義恐怕遠不能用阿里云的收入衡量。

阿里越來越深度參與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，極大地擴展了其潛環(huán)境，遠超電商范疇。我們應(yīng)該承認阿里云在此過程中不可替代的貢獻。阿里云從電商生態(tài)的近環(huán)境中成長起來，而阿里云及阿里云周圍的合作伙伴，成為阿里近環(huán)境里的新要素，進一步支持阿里在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的探索和成長。

多輪循環(huán)：并行加速

過去的成功可以繼承，上一輪開發(fā)過程所形成的近環(huán)境會成為這一輪探索的踏腳石；連續(xù)的成功可以積累，探索的成功會帶來更豐富多元的近環(huán)境，增厚集團層面的整體優(yōu)勢。這個動態(tài)循環(huán)不斷引發(fā)企業(yè)邊界和環(huán)境邊界重組，有利要素不斷向企業(yè)匯聚，超過臨界點即可實現(xiàn)非線性成長。

時間的重要性，被生態(tài)非線性成長的性質(zhì)放大了。第二輪探索比第一輪探索要更快，第三輪、第四輪呢？生態(tài)創(chuàng)建后，生態(tài)成長速度取決于探索的速度。循環(huán)的上半場通常由事業(yè)部負責(zé)，而下半場通常由集團通盤考慮。因此，為加快生態(tài)擴張，企業(yè)可能同時開啟多個探索進程。

京東從縱向一體化向縱向一體化開放的轉(zhuǎn)型，把原本封閉在電商價值鏈的各個能力模塊同時轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?jīng)營單元，釋放了全面加速生態(tài)擴張的信號。實際上，阿里矜夸的生態(tài)優(yōu)勢和護城河，就是多輪這種循環(huán)積累的結(jié)果，反過來保障了集團整體業(yè)績持續(xù)增長。

但生態(tài)成長的質(zhì)量取決于集團公司的生態(tài)管理能力。盲目追求速度犧牲成功率、甚至反過來拖累原有生態(tài)的慘劇，樂視當(dāng)列其中。傳統(tǒng)的集團戰(zhàn)略管理僅關(guān)注業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營結(jié)果，而生態(tài)型企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要高度注重各業(yè)務(wù)單元的外部合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，在集團層面加以綜合并尋求結(jié)構(gòu)優(yōu)化的機遇。當(dāng)多個探索過程并行、開發(fā)與探索過程并行時，也考驗戰(zhàn)略決策效率。

生態(tài)本位觀：不確定條件下的戰(zhàn)略新思維

生態(tài)是企業(yè)與環(huán)境協(xié)同演進的結(jié)果。自1993年Moore將生態(tài)概念引入商業(yè)文獻，協(xié)同演進就被定義為生態(tài)的本質(zhì)特征。上一節(jié)描述了企業(yè)如何牽引與環(huán)境協(xié)同演進的過程。

創(chuàng)造一個生態(tài)與一次成功的創(chuàng)業(yè)并無本質(zhì)區(qū)別，挑戰(zhàn)之處在于維持生態(tài)的活力，在生態(tài)演進過程中實現(xiàn)非線性成長。唯一不變的是變化，生態(tài)需要持續(xù)迭代。這是為何我們不贊成把生態(tài)簡單定義為企業(yè)及其近環(huán)境（緊密合作伙伴），而忽略了生態(tài)演進的源泉：遠環(huán)境和潛環(huán)境。

基于這一觀點的全局性和動態(tài)性，我們提出生態(tài)本位戰(zhàn)略觀。一方面，不同于割裂內(nèi)外部的戰(zhàn)略觀，生態(tài)本位觀同時考慮潛環(huán)境、遠環(huán)境、近環(huán)境和內(nèi)環(huán)境；另一方面，不同于僅考慮橫截面決策的戰(zhàn)略觀，生態(tài)本位觀提供企業(yè)的長期發(fā)展邏輯，即由動態(tài)全景模型所描述的迭代過程。

企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略研究的基本問題。我們總能把失敗歸咎于缺乏某種資源或能力，也總能給成功者找到一個它所獨具的資源然后稱其為核心競爭力，但這既不能證偽也不能指導(dǎo)實踐。能力學(xué)派在90年代末得到了關(guān)系視角和動態(tài)能力理論的補充。值得強調(diào)的是，波特90年發(fā)表的鉆石模型，實質(zhì)上是一個動態(tài)的環(huán)境理論，對靜態(tài)的五力模型做出了反思。？

整合上述理論，生態(tài)本位觀認為競爭優(yōu)勢從整合資源池的動態(tài)更新中涌現(xiàn)出來：僅僅承認競爭優(yōu)勢可以來自于外部還不夠，競爭優(yōu)勢源于內(nèi)部資源和近環(huán)境要素構(gòu)成的整合資源池；僅僅有整合資源池仍不足夠，競爭優(yōu)勢源于該資源池的持續(xù)更新，這是通過開發(fā)遠環(huán)境實現(xiàn)的；僅僅與遠環(huán)境互動仍不足夠，競爭優(yōu)勢還源于遠環(huán)境邊界本身的擴張，這是通過探索新的潛環(huán)境實現(xiàn)的。

在強調(diào)打通內(nèi)外部資源池的同時，生態(tài)本位觀強調(diào)邊界和結(jié)構(gòu)的動態(tài)變化。要實現(xiàn)這些動態(tài)變化，整合資源池必須以某種合適的結(jié)構(gòu)嵌入整體環(huán)境，而非僅僅是資源的堆積。所謂生態(tài)戰(zhàn)略，就是在集團層面綜合利用資源杠桿和結(jié)構(gòu)杠桿，重塑環(huán)境的同時再造自身，驅(qū)動生態(tài)非線性成長。

總結(jié)：穿越時空的非線性成長

生態(tài)型企業(yè)擅長穿越時空實現(xiàn)非線性成長。穿越空間，因為生態(tài)型企業(yè)在內(nèi)環(huán)境、近環(huán)境、遠環(huán)境和潛環(huán)境之間動態(tài)騰挪，以環(huán)境分布的非均勻性對抗環(huán)境變化的非連續(xù)性；穿越時間，因為在生態(tài)演進的動態(tài)過程中，通過新陳代謝，企業(yè)競爭優(yōu)勢不斷更新，邊界持續(xù)擴張；最終，企業(yè)通過鎖定并撬動外部資源、繼承并積累過去成功，實現(xiàn)非線性成長。