孫永軍

不同于單體公司戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是構(gòu)建“集團(tuán)經(jīng)濟(jì)”，其本質(zhì)是頂層設(shè)計(jì)下的 “集團(tuán)經(jīng)濟(jì)”。在不同的歷史階段，受博弈和情勢(shì)、企業(yè)價(jià)值與公司治理理論發(fā)展影響，社會(huì)上對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的認(rèn)知千者千言。在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，集團(tuán)戰(zhàn)略呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)。

戰(zhàn)略管理理論演化

戰(zhàn)略學(xué)作為一門學(xué)科，不同的學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略的劃分、界定各不相同。但總體而言，戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。

第一階段：萌芽階段（20世紀(jì)初到20世紀(jì)50年代）。20世紀(jì)初，隨著歐美競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變（逐步向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變）、多元化浪潮的興起，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注對(duì)預(yù)算管理及長(zhǎng)期規(guī)劃的研究。20世紀(jì)50年代，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父法約爾明確將計(jì)劃列入管理活動(dòng)，提出“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”等五大管理職能;美國(guó)大學(xué)的工商管理學(xué)院亦開出“企業(yè)政策”課程，預(yù)示著戰(zhàn)略管理學(xué)派初步萌芽。

第二階段：成型階段（20世紀(jì)六七十年代）。1962年錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》出版，提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”核心思想，奠定了戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ);1965年，戰(zhàn)略管理鼻祖安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中，首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論，初步形成了戰(zhàn)略管理的理論框架;1977年，霍弗與錢德勒在美國(guó)匹茲堡大學(xué)指出，戰(zhàn)略管理作為一門學(xué)科，應(yīng)包含6個(gè)方面“目標(biāo)形成及制定、環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制”，這標(biāo)志著戰(zhàn)略管理開始成為一門正式學(xué)科。直到1979年，美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中有45%采用以組合分析為基礎(chǔ)的正式戰(zhàn)略管理。

第三階段：發(fā)展階段（20世紀(jì)八九十年代）。隨著美國(guó)戰(zhàn)略管理咨詢快速迅速，尤其是波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》的出版，使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一枝獨(dú)秀，成為戰(zhàn)略管理學(xué)派的核心代表。

第四階段：戰(zhàn)略理論叢林階段（20世紀(jì)90年代至今）。由于企業(yè)所處環(huán)境日益復(fù)雜，戰(zhàn)略管理學(xué)派亦日趨復(fù)雜和多元化，呈現(xiàn)出“核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、戰(zhàn)略資源管理理論、產(chǎn)業(yè)制勝理論、適應(yīng)性企業(yè)理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論、企業(yè)集群理論、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)理論、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論、破壞性技術(shù)理論、藍(lán)海戰(zhàn)略理論”戰(zhàn)略叢林狀態(tài)。

“西學(xué)中用”構(gòu)建本土化戰(zhàn)略

我國(guó)國(guó)情不同于西方世界，且缺乏本土化的理論體系。因此，我國(guó)的集團(tuán)化企業(yè)更多采取“西學(xué)中用、中西結(jié)合”的方式進(jìn)行本土化戰(zhàn)略的構(gòu)建。主要有三個(gè)層次。

第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略=加總戰(zhàn)略。自1978年改革開放以來，長(zhǎng)期的供需不平衡引發(fā)對(duì)市場(chǎng)需求的快速爆發(fā)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，普遍采取了以機(jī)會(huì)導(dǎo)向?yàn)橹?、多點(diǎn)出海、多極打造的多元化野蠻成長(zhǎng)模式。在此背景下，集團(tuán)總部缺乏總體服務(wù)能力、宏觀調(diào)控能力，集團(tuán)戰(zhàn)略本質(zhì)上就是各個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的加總。

第二層次：集團(tuán)戰(zhàn)略=集整戰(zhàn)略。隨著是市場(chǎng)秩序的逐步規(guī)范、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇、產(chǎn)業(yè)政策逐步引導(dǎo)資源進(jìn)行集聚，以及集團(tuán)企業(yè)中經(jīng)理人控制的局面進(jìn)一步升級(jí)，多點(diǎn)擴(kuò)張的“野蠻”生長(zhǎng)模式難以為繼。在此背景下，集團(tuán)型企業(yè)開始加強(qiáng)集團(tuán)總部的控制、服務(wù)功能，關(guān)注集團(tuán)總體的發(fā)展導(dǎo)向以及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)之間的耦合、協(xié)同。集團(tuán)戰(zhàn)略由單純的加總戰(zhàn)略升級(jí)為集整戰(zhàn)略。

第三層次：集團(tuán)戰(zhàn)略=平臺(tái)戰(zhàn)略、生態(tài)戰(zhàn)略。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速興起，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的治理形態(tài)、資源/資產(chǎn)形態(tài)發(fā)生了改變，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式由經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向經(jīng)營(yíng)時(shí)間、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)空間進(jìn)行轉(zhuǎn)變，平臺(tái)化戰(zhàn)略、生態(tài)化戰(zhàn)略、智慧化戰(zhàn)略成為主要潮流及趨勢(shì)。典型的企業(yè)如海爾平臺(tái)型戰(zhàn)略、BAT的生態(tài)戰(zhàn)略等。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)化邏輯

從經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程來看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)過小農(nóng)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體四個(gè)階段。2015年3月5日，政府工作報(bào)告中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”，這意味著我國(guó)開始邁入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體時(shí)代。但由于歷經(jīng)跳躍式發(fā)展，我國(guó)仍是“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)+工業(yè)經(jīng)濟(jì)+信息經(jīng)濟(jì)+互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體”融合型的經(jīng)濟(jì)，目前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體還只是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力量。

集團(tuán)型企業(yè)的商業(yè)進(jìn)化邏輯

商業(yè)進(jìn)化的核心是產(chǎn)業(yè)模式的升級(jí)。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮下，集團(tuán)型企業(yè)主要通過三個(gè)方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)模式升級(jí)，進(jìn)而推動(dòng)商業(yè)模式進(jìn)化。

進(jìn)化邏輯1：產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景化

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由流量競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閳?chǎng)景的競(jìng)爭(zhēng)，而場(chǎng)景的關(guān)鍵在于精準(zhǔn)地把握人的內(nèi)在需求及行為。而產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景化就是指通過自身產(chǎn)品/服務(wù)/產(chǎn)業(yè)的“場(chǎng)景化應(yīng)用”，卡位用戶需求，實(shí)現(xiàn)自身模式迭代和升級(jí)的模式。

一般場(chǎng)景化可按照時(shí)間維度和空間維度進(jìn)行拓?fù)?、進(jìn)化。依照時(shí)間維度，系統(tǒng)分析人的24小時(shí)需求及行為特征，構(gòu)建實(shí)現(xiàn)其內(nèi)在價(jià)值的場(chǎng)景模式，進(jìn)而圍繞場(chǎng)景進(jìn)行衍生布局。

依照空間維度來拓?fù)鋱?chǎng)景，例如汽車用戶在使用過程中，主要涉及購(gòu)車、取車、用車、行車、泊車等場(chǎng)景，不同場(chǎng)景下，嫁接不同的內(nèi)容和服務(wù)。

進(jìn)化邏輯2：產(chǎn)業(yè)智能化

產(chǎn)業(yè)智能化指企業(yè)通過物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能開啟智能工業(yè)（工業(yè)4.0）時(shí)代，打通“個(gè)性化場(chǎng)景需求”和“規(guī)?；a(chǎn)”的矛盾，進(jìn)而完成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)化。

一般而言，產(chǎn)業(yè)智能化主要經(jīng)過智能生產(chǎn)、智能產(chǎn)品、生產(chǎn)服務(wù)化、云制造、產(chǎn)業(yè)智能這幾個(gè)迭代路徑。其中智能生產(chǎn)是指通過生產(chǎn)線的改造進(jìn)行柔性化、個(gè)性化生產(chǎn);智能產(chǎn)品是指將產(chǎn)品打造成為智能終端，這些終端可以實(shí)時(shí)收集用戶的數(shù)據(jù)和狀態(tài)，并上傳到公司后臺(tái)，通過沉淀積累的數(shù)據(jù)促使新的商業(yè)模式創(chuàng)新成為可能;生產(chǎn)服務(wù)化是指當(dāng)所有都工廠進(jìn)行工業(yè)4.0改造后、所有工廠聯(lián)為一體，促使生產(chǎn)能力進(jìn)行全世界范圍內(nèi)進(jìn)行最優(yōu)分配，全社會(huì)生產(chǎn)的邊界成本趨于零，生產(chǎn)能力將蛻變?yōu)橐环N服務(wù);云制造是指人工智能被全面應(yīng)用到智能工廠后，將進(jìn)一步演變成為無法想象的模式。

以海爾F2C智能制造模式為例，海爾利用各種互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)的采集與融合，瞄準(zhǔn)個(gè)性化需求，采用在線定制，F(xiàn)2C的模式，促進(jìn)智能化生產(chǎn)，為客戶量身打造合適的家電產(chǎn)品。

在F2C生產(chǎn)模式下，海爾通過兩維戰(zhàn)略，推動(dòng)智能制造。其中，縱軸是用戶價(jià)值，也就是通過互聯(lián)工廠來實(shí)現(xiàn)的用戶個(gè)性化定制價(jià)值：通過和用戶交互建立起用戶圈，同時(shí)和所有利益攸關(guān)方（包括設(shè)計(jì)資源、模塊商等）建立起生態(tài)圈，共同滿足用戶個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值。橫軸是對(duì)企業(yè)模式能力的升級(jí)，通過模塊化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化和智能化，提高企業(yè)滿足個(gè)性化需求的能力，即柔性制造能力，包括從底層的傳感器、網(wǎng)絡(luò)布局到物物互聯(lián)、人機(jī)互聯(lián)，一直到企業(yè)的信息系統(tǒng)、智能決策系統(tǒng)的實(shí)時(shí)互聯(lián)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效益。

進(jìn)化邏輯3：產(chǎn)業(yè)生態(tài)化。

產(chǎn)業(yè)生態(tài)化是指企業(yè)不再具備明確的產(chǎn)業(yè)邊界，而是通過產(chǎn)品、用戶、資本等方式進(jìn)行無邊界擴(kuò)張，構(gòu)建內(nèi)部可進(jìn)行自我迭代更新的商業(yè)生態(tài)。一般而言，集團(tuán)型企業(yè)主要通過四種方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)生態(tài)化。

方式一：產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)模式。集團(tuán)型企業(yè)依托自身的硬件產(chǎn)品，卡位產(chǎn)業(yè)鏈核心樞紐區(qū)，并整合上下游資源以及關(guān)聯(lián)資源、終端，實(shí)現(xiàn)各關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的互聯(lián)、互通，進(jìn)而貫穿整個(gè)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、工程鏈、服務(wù)鏈的模式。典型案例：海爾的“U+智慧生活圈”、蘋果的“IOS系統(tǒng)生態(tài)圈”、小米的“生態(tài)圈”等。

方式二：消費(fèi)（數(shù)據(jù)）主導(dǎo)模式。

集團(tuán)型企業(yè)依托自身產(chǎn)品銷售沉淀積累的大量，通過消費(fèi)數(shù)據(jù)的挖掘、分析，無邊界延伸圍繞人的全生命周期活動(dòng)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的模式。對(duì)傳統(tǒng)集團(tuán)型企業(yè)而言，這將迫使其轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行深度融合，進(jìn)而構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)+X”的發(fā)展模式。

以“傳統(tǒng)企業(yè)+騰訊云”為例。2017年，云南省與騰訊公司合作，推出“一部手機(jī)游云南”，旨在圍繞游客的“吃、住、行、游、娛、樂、商、養(yǎng)、學(xué)、閑、情、奇”旅游要素通過手機(jī)APP進(jìn)行整合。騰訊公司負(fù)責(zé)整體的技術(shù)搭建和云平臺(tái)和大數(shù)據(jù)服務(wù)。云南省旅游類企業(yè)、交通類企業(yè)、政務(wù)機(jī)關(guān)等全部嫁接該平臺(tái)，合力推動(dòng)旅游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，落實(shí)“全域旅游”戰(zhàn)略規(guī)劃。

在此背景下，云投集團(tuán)與騰訊公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，試圖通過互聯(lián)網(wǎng)這一窗口平臺(tái)，吸引客戶流量，進(jìn)而構(gòu)建“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融+傳媒+養(yǎng)老+X”的發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)與醫(yī)療、養(yǎng)老、教育、康體、交通等行業(yè)的跨界融合，推動(dòng)自身旅游產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，構(gòu)建旅游生態(tài)圈。

方式三：資本主導(dǎo)模式。

以資本、商權(quán)為紐帶，整合社會(huì)各金融資本、產(chǎn)業(yè)資本形成的有機(jī)生態(tài)圈。典型案例：意大利阿涅利家族、韓國(guó)現(xiàn)代財(cái)團(tuán)、德國(guó)科萬特家族等。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代集團(tuán)戰(zhàn)略升級(jí)趨勢(shì)

不同于單體公司戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是構(gòu)建“集團(tuán)經(jīng)濟(jì)”，其本質(zhì)上是一種頂層的發(fā)展方式。在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，集團(tuán)戰(zhàn)略呈現(xiàn)六大趨勢(shì)：

趨勢(shì)一：頂層范式逐步向“遠(yuǎn)見經(jīng)濟(jì)+結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)”升級(jí)

遠(yuǎn)見經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵是趨勢(shì)、假設(shè)、范式、預(yù)埋和卡位;結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵是規(guī)律、動(dòng)力、勢(shì)能、構(gòu)建和耦合。在不確定時(shí)代，集團(tuán)戰(zhàn)略首先要關(guān)注的就是如何“通過長(zhǎng)周期的洞徹性思考來克服短期的不確定性”。而為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這一高度不確定性要素，產(chǎn)網(wǎng)互動(dòng)的“結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)”成為集團(tuán)型企業(yè)頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的重要著眼點(diǎn)。

趨勢(shì)二：增長(zhǎng)模式逐步向“產(chǎn)業(yè)+ X”升級(jí)迭代

比如華僑城集團(tuán)“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”模式，通過文化打造制高點(diǎn)、通過旅游快速獲取資源、通過城鎮(zhèn)化補(bǔ)償旅游。綠地集團(tuán)“多元化產(chǎn)業(yè)+金融+網(wǎng)群”模式，綠地通過多元化的產(chǎn)業(yè)格局，為網(wǎng)絡(luò)提供用戶流量基礎(chǔ)、為金融提供業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。通過金融服務(wù)助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時(shí)為網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)發(fā)展提供資源及金融產(chǎn)品支持。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把金融作為工具，串聯(lián)實(shí)業(yè)、消費(fèi)、服務(wù)。

趨勢(shì)三：經(jīng)營(yíng)理念由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)時(shí)間升級(jí)

時(shí)間代替資源成為最核心的要素，經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者本質(zhì)就是經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的時(shí)間。為此，越來越多的集團(tuán)型企業(yè)開始將如何經(jīng)營(yíng)時(shí)間作為戰(zhàn)略思考的重點(diǎn)，誰幫助用戶、消費(fèi)者提高了時(shí)間效率，誰就搶占了先機(jī)。

比如平安集團(tuán)的“平臺(tái)云+場(chǎng)景應(yīng)用”，其本質(zhì)就是通過數(shù)據(jù)共享、云平臺(tái)服務(wù)，降低消費(fèi)者與金融機(jī)構(gòu)之間、金融機(jī)構(gòu)與金融機(jī)構(gòu)之間的時(shí)間成本，提高工作效率;康美藥業(yè)的“智慧藥房”模式，通過將煎藥這一環(huán)節(jié)進(jìn)行集中管理，從而縮短消費(fèi)者在醫(yī)院的等待時(shí)間。

趨勢(shì)四：經(jīng)營(yíng)模式逐步由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)向經(jīng)營(yíng)生態(tài)升級(jí)

以往經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)更多的是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，而隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、科技的發(fā)展，跨界與融合成為常態(tài)，如智能化、云平臺(tái)、大數(shù)據(jù)等，將促使集團(tuán)戰(zhàn)略逐步跟隨向經(jīng)營(yíng)生態(tài)轉(zhuǎn)變，無邊界引發(fā)的降維打擊將成為常態(tài)。

趨勢(shì)五：資本驅(qū)動(dòng)成為常態(tài)發(fā)展邏輯

在“互聯(lián)網(wǎng)+”成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)核心驅(qū)動(dòng)力量背景下，越來越多的集團(tuán)型企業(yè)試圖通過嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的方式推動(dòng)自身生長(zhǎng)。然而，在BATJ基本壟斷了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體大半壁江山格局下，試圖通過自建的方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，都將成為“泡影”，因此，越來越多的企業(yè)開始借助資本的力量，通過資本并購(gòu)的方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張。

趨勢(shì)六：聚焦能力圈成為基本選擇

“十九大”以來，經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向“脫虛向?qū)崱?，這不僅意味著供給側(cè)改革要以實(shí)業(yè)為主，更意味著集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建自身戰(zhàn)略的時(shí)候也要“脫虛向?qū)崱?，回歸核心能力。集團(tuán)型企業(yè)將更加理想，不再盲目追求體量的擴(kuò)張，而是通過構(gòu)建閉環(huán)的能力圈，追求高質(zhì)量發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展密不可分，要將互聯(lián)網(wǎng)的新元素不斷融合進(jìn)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中，不斷強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分考慮“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的特征，制定出可執(zhí)行、可操作的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，才能最大程度地促進(jìn)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。