林偉萍

實(shí)體零售企業(yè)（主要指的是渠道商，如百貨、超市、便利店）最大的痛點(diǎn)，其實(shí)并不是數(shù)字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云陽(yáng)子認(rèn)為傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭“結(jié)盟”發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)該在弄懂“零售”。

自馬云2016年提出“新零售”以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛開(kāi)始跟進(jìn)，騰訊提出“智慧零售”、京東提出“無(wú)界零售”。某種意義上講，新零售已經(jīng)成為后移動(dòng)時(shí)代的全新風(fēng)口。

新零售專家、前萬(wàn)菱集團(tuán)電商副總裁云陽(yáng)子（原名李禮）算是國(guó)內(nèi)最早一批的新零售推動(dòng)者，早在2015年他已開(kāi)始推動(dòng)實(shí)體企業(yè)向線上線下融合的O2O全渠道發(fā)展。本周在接受《紅周刊》記者專訪時(shí)，他表示：“當(dāng)前實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售最大的痛點(diǎn)，其實(shí)并不是數(shù)字化改造，而是不精通零售?！痹诖吮尘跋?，他認(rèn)為傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭結(jié)盟發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)該在弄懂零售。數(shù)字化改造的目的，也是為了讓渠道商更懂零售，更懂方法論，更懂得賣貨。

跨界者“破局”新零售

《紅周刊》：您認(rèn)為催生新零售誕生背后的動(dòng)因是什么？

云陽(yáng)子：新零售誕生，主觀原因是電商與實(shí)體零售都有強(qiáng)烈意愿進(jìn)行大變革。客觀原因有很多，比如技術(shù)驅(qū)動(dòng)、消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)、大環(huán)境變化等。新零售是對(duì)O2O全渠道的升級(jí)，內(nèi)涵更豐富。在2016年馬云提出“新零售”概念之前，2015年我們已經(jīng)開(kāi)始推動(dòng)企業(yè)向線上線下融合的O2O全渠道發(fā)展。O2O全渠道在業(yè)內(nèi)被看作一種更有效率的商業(yè)模式。盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅也是最早看明白這種模式的人之一，隨后他說(shuō)服阿里集團(tuán)CEO張勇在2015年3月做了新零售第一樣本盒馬鮮生。

《紅周刊》：在您看來(lái)，該如何理解新零售概念？

云陽(yáng)子：要理解新零售，重點(diǎn)要看內(nèi)涵。例如，領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)思維變了沒(méi)？組織架構(gòu)與高管變了沒(méi)？績(jī)效評(píng)估機(jī)制變了沒(méi)？光看表面的樣子是比較容易糊涂的（零售+餐飲不一定是新零售，零售+電商也不一定是新零售）。此外，從企業(yè)角度看，新零售也是一種新的零售方法論，經(jīng)營(yíng)人（指客戶與內(nèi)部員工，兼顧包括上下游的各類商業(yè)伙伴）是新零售整體方法論的重點(diǎn)。

我們可以通過(guò)商品來(lái)經(jīng)營(yíng)用戶。以小米為例，很多傳統(tǒng)零售人并不看好小米的發(fā)展模式，因?yàn)樾∶资謾C(jī)商品利潤(rùn)太低，難以支撐其商業(yè)模式。而從新零售的觀點(diǎn)看，小米的商業(yè)邏輯是成立的，資本市場(chǎng)也已經(jīng)獲得認(rèn)可。小米通過(guò)手機(jī)建立與人的關(guān)系，高性價(jià)比手機(jī)獲得消費(fèi)者口碑；經(jīng)營(yíng)人（比如：小米用戶）才是盈利的關(guān)鍵點(diǎn)，所以小米能推出非手機(jī)商品（充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品），而且能獲得高銷量。

《紅周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前來(lái)看，新零售的破局者，多為行業(yè)外人士，例如盒馬的侯毅。您認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么？

云陽(yáng)子：新零售涉及層面很多，有商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)思維轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)、利益分配等等。傳統(tǒng)零售企業(yè)包袱太重，特別是思維層面的，所以習(xí)慣采用漸進(jìn)的改良方式，這被認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)小?！捌凭终摺倍酁樾袠I(yè)外人士，主要有兩個(gè)原因，一是跨界者看到了商機(jī)，無(wú)論是百貨、超市、便利店等領(lǐng)域，都有很多行業(yè)痛點(diǎn)沒(méi)有被解決；二是跨界者完全沒(méi)包袱，盒馬鮮生就是代表，重新定義了大賣場(chǎng)。

《紅周刊》：傳統(tǒng)零售企業(yè)“破局”新零售的難點(diǎn)在哪兒？

云陽(yáng)子：傳統(tǒng)零售企業(yè)“破局”最大難點(diǎn)是老板認(rèn)知問(wèn)題。具體有兩個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是務(wù)虛層面，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹v， 傳統(tǒng)零售企業(yè)的新零售戰(zhàn)略布局大多有問(wèn)題。比如：不知道真正的對(duì)手是誰(shuí)，對(duì)產(chǎn)業(yè)終局看不清楚，對(duì)傳統(tǒng)零售方法論與新零售方法論認(rèn)識(shí)不到位等等。務(wù)實(shí)層面，缺少新零售綜合性高管人才，很難落地。但是傳統(tǒng)零售老板很少認(rèn)為是自己的問(wèn)題，不敢革自己的命。

傳統(tǒng)零售企業(yè)中，我個(gè)人是比較看好永輝超市的新零售轉(zhuǎn)型，核心原因就是永輝董事長(zhǎng)張軒松敢于自我革命。雖然超級(jí)物種沒(méi)跑通模式，但其在新零售戰(zhàn)略實(shí)施上很堅(jiān)定；而且2017年取消三大事業(yè)群，勸退四大創(chuàng)業(yè)元老，從這個(gè)角度來(lái)看，永輝超市在二級(jí)市場(chǎng)是值得期待的。

阿里已“跑馬圈地”騰訊京東仍“順勢(shì)而為”

《紅周刊》：在您看來(lái)，BAJ等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛布局“新零售”是順勢(shì)而為，還是跑馬圈地？

云陽(yáng)子：目前來(lái)看，阿里處于“跑馬圈地”狀態(tài)，它對(duì)新零售看得比較明白，特別是盒馬鮮生，在全國(guó)快速拓展開(kāi)設(shè)門(mén)店。而騰訊和京東則更多的是“順勢(shì)而為”，是看到了新零售的發(fā)展趨勢(shì)而參與進(jìn)來(lái)。騰訊將新零售作為戰(zhàn)略性方向，這說(shuō)明騰訊對(duì)新零售是看好的，應(yīng)該也能看明白新零售對(duì)未來(lái)零售行業(yè)和整個(gè)商業(yè)模式將帶來(lái)很大的變革，要不然也不會(huì)花費(fèi)重金投入。京東一直以來(lái)緊跟阿里，2016年阿里發(fā)動(dòng)新零售，2017年京東也開(kāi)始轉(zhuǎn)型搞新零售，取名“無(wú)界零售”。

《紅周刊》：目前從業(yè)績(jī)上來(lái)看，BAJ三巨頭，僅有阿里在新零售上業(yè)績(jī)爆發(fā)，騰訊和京東新零售業(yè)績(jī)還未單獨(dú)體現(xiàn)。

云陽(yáng)子：是的，目前來(lái)看，只有阿里的新零售業(yè)務(wù)已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)。騰訊的新零售業(yè)務(wù)，高度依賴實(shí)體零售企業(yè)。因?yàn)轵v訊是技術(shù)賦能，業(yè)績(jī)提升有限；只有零售企業(yè)把零售做好，技術(shù)賦能的作用才會(huì)發(fā)揮更大威力。京東在新零售實(shí)踐上不太成功，新通路、7鮮新零售超市、京東之家等等，都沒(méi)有取得有效突破。

《紅周刊》：今年年初，阿里和騰訊在新零售領(lǐng)域大舉投資線下實(shí)體企業(yè)，一度讓傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)面臨“二選一”的難題。在您看來(lái)，傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售有沒(méi)有“站隊(duì)”的必要？

云陽(yáng)子：我覺(jué)得大型實(shí)體零售企業(yè)想轉(zhuǎn)型新零售，“站隊(duì)”還是有必要的。關(guān)鍵詞有兩個(gè)，其一是電商主導(dǎo)，從近幾年零售格局來(lái)講，實(shí)體零售與電商博弈中，電商巨頭是占主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的；其二是站隊(duì)結(jié)盟，技術(shù)服務(wù)商兩個(gè)巨頭，就是阿里與騰訊，目的都是賦能實(shí)體零售企業(yè)。傳統(tǒng)零售企業(yè)想成為盟軍，就需要做出“二選一”的站隊(duì)行為。

具體來(lái)看，阿里的新零售賦能為技術(shù)賦能+零售咨詢賦能，整體風(fēng)格偏向革命派，對(duì)所投資企業(yè)有很強(qiáng)的控制能力，例如入股即為二股東，阿里目前是高鑫零售、三江購(gòu)物、新華都、聯(lián)華超市等線下零售公司的二股東。同時(shí)，阿里會(huì)進(jìn)入所投資公司董事會(huì)，增加話語(yǔ)權(quán)。如阿里集團(tuán)CEO張勇，同時(shí)也是高鑫零售的董事會(huì)主席。此外，阿里還擁有蘇寧易購(gòu)的期權(quán)，參與蘇寧的利益分配。騰訊的新零售賦能，只有技術(shù)賦能，但是會(huì)整合第三方零售服務(wù)商，聯(lián)合賦能實(shí)體零售，整體風(fēng)格偏向改良派，與企業(yè)之間是個(gè)松散的聯(lián)盟。騰訊布局線下實(shí)體企業(yè)，一般入股5%，或簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，對(duì)投資企業(yè)的控制是很弱的，更希望企業(yè)自己來(lái)進(jìn)行改良。

就實(shí)體零售企業(yè)而言，選擇阿里的實(shí)體企業(yè)老板基本都有個(gè)認(rèn)知，認(rèn)為阿里不僅在技術(shù)層面、資本層面能幫助他們，而且阿里對(duì)零售業(yè)理解也比較深刻，而選擇騰訊的則更多的是借助技術(shù)和名聲，自己來(lái)開(kāi)展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒馬鮮生案例后，與阿里達(dá)成合作，讓阿里來(lái)幫助其進(jìn)行升級(jí)改造。對(duì)比來(lái)看，永輝超市選擇騰訊入股，一方面是因?yàn)轵v訊系的京東之前已入股永輝，另一方面，永輝超市認(rèn)為自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技術(shù)賦能，從這個(gè)角度看，顯然騰訊更為適合永輝。

《紅周刊》：從發(fā)展策略來(lái)看，阿里講究中心化，騰訊講究去中心化，那對(duì)于尚未站隊(duì)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，您的建議是？

云陽(yáng)子：對(duì)于目前尚未站隊(duì)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，我個(gè)人偏向革命派，會(huì)推薦相關(guān)企業(yè)選阿里。因?yàn)閷?shí)體零售企業(yè)（主要指的是渠道商，如百貨、超市、便利店）最大的痛點(diǎn)，其實(shí)并不是數(shù)字化改造，而是不精通。數(shù)字化改造的目的，也是為了讓渠道商更懂零售，更懂方法論，更懂得賣貨。推薦實(shí)體零售企業(yè)站隊(duì)阿里而非騰訊，也是考慮阿里比騰訊更懂得零售。

但是，就上市傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，無(wú)論是選阿里還是騰訊，對(duì)二級(jí)市場(chǎng)都是利好。例如，目前尚未站隊(duì)的山東家家悅超市，個(gè)人認(rèn)為，從目前對(duì)外釋放的信號(hào)來(lái)看，它理論上會(huì)偏向騰訊與永輝，而非阿里，但目前還沒(méi)有站隊(duì)，最終結(jié)果值得期待。

技術(shù)賦能下區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)加大

新零售“獨(dú)角獸”收益或超預(yù)期

《紅周刊》：盒馬鮮生稱為“阿里新零售的一號(hào)工程”，您覺(jué)得盒馬鮮生的“厲害”之處在于哪些方面？

云陽(yáng)子：盒馬模式殺傷力很強(qiáng)，是三公里社區(qū)商業(yè)“霸主”，核心原因是盒馬模式是立體矩陣，除了盒馬鮮生大小門(mén)店與F2盒馬便利店之外，還有一個(gè)云超（除生鮮，還有廚具、日百、美妝等品類），理論上可以把天貓超市干掉，盒馬模式做即時(shí)購(gòu)物，又做計(jì)劃性購(gòu)物（搶網(wǎng)上超市），未來(lái)還會(huì)提供生活服務(wù)商品（搶美團(tuán)），很有想象空間，估值未來(lái)或?qū)⑦_(dá)到千億美元市值。

《紅周刊》：盒馬鮮生之后，騰訊系永輝超市也推出了超級(jí)物種，對(duì)比來(lái)看，您更看好誰(shuí)的發(fā)展前景？

云陽(yáng)子：雖然永輝在傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型新零售企業(yè)中算是實(shí)施比較不錯(cuò)的，但永輝的超級(jí)物種，完全不能與盒馬相提并論，也不是盒馬鮮生的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我不認(rèn)為目前的超級(jí)物種是新零售代表。超級(jí)物種的生鮮商品與餐飲沒(méi)有融合好，更像一個(gè)餐飲場(chǎng)所。

《紅周刊》：您認(rèn)為該如何協(xié)調(diào)新零售與實(shí)體零售之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系？

云陽(yáng)子：阿里做盒馬鮮生，當(dāng)時(shí)心里也是沒(méi)底的，要不斷試錯(cuò)。盒馬鮮生自營(yíng)店，不僅要打造軟硬件系統(tǒng)，更重要的是學(xué)會(huì)新零售方法論與總結(jié)實(shí)踐心得。盒馬模式是平臺(tái)型架構(gòu)，一定會(huì)以聯(lián)營(yíng)的方式與實(shí)體零售結(jié)盟，比如：三江購(gòu)物、新華都、高鑫零售等。

從目前來(lái)看，自營(yíng)店的效率高于聯(lián)營(yíng)店的效率，主因不是數(shù)字化問(wèn)題，而是對(duì)新零售幾個(gè)內(nèi)涵的理解與落地。盒馬這幾年的核心戰(zhàn)略就是“跑馬圈地”，聯(lián)營(yíng)也做，自營(yíng)也做，大家搶著做。但如果聯(lián)營(yíng)速度不及預(yù)期，例如三江購(gòu)物（聯(lián)營(yíng)）在杭州開(kāi)店速度慢，盒馬就收回來(lái)自己做（自營(yíng)）。

《紅周刊》：以阿里為例，在您看來(lái)，阿里所投資的三江購(gòu)物、蘇寧易購(gòu)、高鑫零售等實(shí)體零售企業(yè)，哪家的整合預(yù)期效果最好，理由是什么？

云陽(yáng)子：從短期來(lái)看，當(dāng)然是高鑫零售的整合預(yù)期效果最好，因?yàn)榘⒗锖苤匾?，給了很多支持。其實(shí)三江購(gòu)物做得也不錯(cuò)，這兩年?duì)I業(yè)收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已連續(xù)10個(gè)季度實(shí)現(xiàn)毛利率上行，兩年毛利率上升了4%。另外，蘇寧易購(gòu)線下資源很多，如果新零售實(shí)施的好，前途不可限量，但是目前來(lái)看，運(yùn)營(yíng)問(wèn)題還很多。

《紅周刊》：市場(chǎng)有觀點(diǎn)認(rèn)為，從目前新零售實(shí)踐來(lái)看，無(wú)論是騰訊還是阿里，都高估了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普適性，低估了實(shí)體零售經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性。巨頭們的投資回報(bào)周期可能會(huì)比想象的時(shí)間更長(zhǎng)。對(duì)此，您如何看？

云陽(yáng)子：這低估了實(shí)體零售經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，說(shuō)這句話的應(yīng)該是實(shí)體零售人。我從2009年做電商，就是學(xué)習(xí)實(shí)體零售的玩法，無(wú)論電商還是實(shí)體零售，零售都是相通的。如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)難度，電商高于實(shí)體零售，因?yàn)殡娚堂鎸?duì)全國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，戰(zhàn)爭(zhēng)更慘烈。所以“陸戰(zhàn)之王”大潤(rùn)發(fā)做電商，縱然商品供應(yīng)鏈如此強(qiáng)大，也輸?shù)脹](méi)脾氣。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是工具，用不用的好，得看人?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)實(shí)體零售的加持，未來(lái)應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：區(qū)域市場(chǎng)會(huì)加大競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱。巨頭們的投資，就是投給行業(yè)領(lǐng)先者、投給獨(dú)角獸，未來(lái)的投資回報(bào)會(huì)比想象的更多。以盒馬鮮生為例，前幾個(gè)月部分投資人就已經(jīng)給出上百億美元的估值。

《紅周刊》：那在您看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，尤其是大數(shù)據(jù)該如何嫁接實(shí)體呢？

云陽(yáng)子：我個(gè)人的觀點(diǎn)，只有騰訊和阿里這種擁有不同場(chǎng)景的各種數(shù)據(jù)，集合在一起才能稱之為大數(shù)據(jù)。因此，實(shí)體零售企業(yè)，首先和互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作才會(huì)產(chǎn)生大數(shù)據(jù)。實(shí)體零售怎么用大數(shù)據(jù)，其實(shí)和電商怎么用大數(shù)據(jù)是一樣的。防刷單可以用到大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)廣告投放可以用到大數(shù)據(jù)，用戶行為分析可以用到大數(shù)據(jù)等等。

《紅周刊》：除了超市和百貨領(lǐng)域，便利店也是新零售領(lǐng)域的重要賽道。您如何看待這一領(lǐng)域的變化，目前還存在哪些問(wèn)題？

云陽(yáng)子：傳統(tǒng)便利店的痛點(diǎn)是租金高、人工成本高、無(wú)人導(dǎo)購(gòu)新品銷售難等。今年以來(lái)，無(wú)人貨架和新型便利店成為便利店行業(yè)的“破局”者，帶動(dòng)傳統(tǒng)勢(shì)力，重新定義了便利店，并吸引了大量的資本進(jìn)入。目前無(wú)人貨架的發(fā)展困境，主要集中在如何讓消費(fèi)者習(xí)慣在線上選購(gòu)商品和如何布局供應(yīng)鏈兩方面。解決了這兩大問(wèn)題，無(wú)人貨架就會(huì)發(fā)生威力，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)便利店造成影響。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供應(yīng)鏈之外，一定要解決選址問(wèn)題，不再過(guò)分依賴位置，商業(yè)模式就可以快速?gòu)?fù)制。