成都廣播電視大學 邊明偉

根據“國家統(tǒng)計局”和“中國中小企業(yè)信息網”相關數據資料整理，我國企業(yè)的生命周期與歐美國家相比要短得多。根據隨機抽樣調查結果顯示，我國民營企業(yè)平均生命周期僅為3.7年，而民營企業(yè)中的小微企業(yè)之平均生命周期僅為2.5年；而以美國和日本為代表的經濟發(fā)達國家，其中小民營企業(yè)的平均生命周期為8.2年和12.5年。如果我們將比較角度從中小企業(yè)變?yōu)榇笮推髽I(yè)，我國大型企業(yè)的平均生命周期僅為7～9年，而以英國和美國為代表的歐美發(fā)達國家，其大型企業(yè)的平均生命周期長達40年，日本大型企業(yè)的平均生命周期高達58年，而在百年老店方面，我國企業(yè)的百年老店數量更是遠遠落后于歐美亞發(fā)達國家。

如果深度剖析我國中小企業(yè)平均生命周期較短之背后的原因，不難看出，我國中小企業(yè)依然面臨創(chuàng)業(yè)目標選擇有偏差，創(chuàng)業(yè)資源尋找較難，融資困境重重，創(chuàng)業(yè)路徑不優(yōu)、“近親繁殖”屢見不鮮及其創(chuàng)業(yè)團隊合作性差和內耗強等不良現象依然存在。

如果繼續(xù)深度聚焦我國中小企業(yè)平均生命周期較短之創(chuàng)業(yè)目標選擇有偏差原因，借用SWOT分析手段來全面分析企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢、避開自身劣勢，尋找適合自己優(yōu)勢的高績效創(chuàng)業(yè)目標。

1 S指標(競爭優(yōu)勢)

競爭優(yōu)勢(S)的本質是企業(yè)的相對比較優(yōu)勢，是指一個企業(yè)相對于同行其他企業(yè)兩兩相較的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力通常包括技術能力優(yōu)勢、有形資產優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢、組織體系優(yōu)勢、競爭能力優(yōu)勢及其品牌、文化等無形資產優(yōu)勢。

例如：2G時代，中國移動和中國聯通在高端客戶市場競爭成白熱化時，中國電信以高性價比的小靈通大舉進軍低端客戶市場，獲取巨大成功，為中國電信最終拿到3G、4G和5G牌照奠定堅實基礎。

2 W指標(競爭劣勢)

競爭劣勢(W)的本質是企業(yè)的相對比較劣勢，是指一個企業(yè)相對于同行其他企業(yè)兩兩相較的劣勢，這種劣勢是一個企業(yè)難以超越其競爭對手的能力欠缺部分，這種能力欠缺通常包括技術能力劣勢、有形資產劣勢、人力資源劣勢、組織體系劣勢、競爭能力劣勢及其品牌、文化等無形資產劣勢。

例如，我國大量的小微企業(yè)在人、財、物、技術等資源方面存在比較嚴重的劣勢，難以獲取優(yōu)質的人力資源隊伍；融資困境重重；自然資源獲取難度與日俱增；技術也因其資金和人力的瓶頸導致其難以集聚優(yōu)勢，只能做傳統(tǒng)的“三來一補”業(yè)務。人、財、物和技術方面的相對不足最終成為影響中國民營企業(yè)從“中國制造”變革為“中國創(chuàng)造”的關鍵因素。

3 O指標(外部機遇)

外部機遇(O)是外部環(huán)境給予企業(yè)現在或未來的市場機會，創(chuàng)業(yè)者需要認真對待并分析每一個現實或潛在的市場機會，評價每一個市場機會的“蛋糕空間”和市場前景，相機調用企業(yè)適宜的人、財、物、信息及其時間資源，充分挖掘目標市場的“利潤蛋糕”，全力攫取最佳目標市場的機會。

例如，我國中小民營企業(yè)潛在的發(fā)展機會有：行業(yè)內的前向一體化、后向一體化和水平一體化；客戶群體市場細分的精準化和再細分化；客戶需求轉移下的新業(yè)務研發(fā)和開展；環(huán)保、節(jié)能下的集約化生產和經營；綠色、環(huán)保、保健、健康的消費需求下的產品綠色化和有機化；地鐵、高鐵等軌道交通節(jié)點處的店鋪商機；城市公共交通體系日趨完善下的次級商圈和邊緣商圈的創(chuàng)業(yè)機會；“城市中心空心化”下的二三圈城的創(chuàng)業(yè)機會；“人口老齡化”下的養(yǎng)老、醫(yī)療等康養(yǎng)事業(yè)機會；“二胎”帶來的家政、教育等相關行業(yè)的市場機會；“一帶一路”下海陸絲綢之路上的市場機會等。

4 T指標(外部威脅)

外部威脅(T)是指在公司發(fā)展過程中，其生存的外部宏觀環(huán)境中總有一些威脅企業(yè)競爭能力、盈利能力、市場開拓能力和市場地位的制約因素。公司中高管理層需要及時對威脅因素逐一分析，作出評價，相機而動，采取可行的戰(zhàn)略(戰(zhàn)術)行動來降低或化解威脅因素帶給企業(yè)的負面影響。

例如，我國中小民營企業(yè)面對的外部威脅有：行業(yè)內出現新的競爭對手或“航空母艦”；替代品已經威脅行業(yè)的發(fā)展；新技術的問世，產品逐漸步入生命周期的衰退期；家庭規(guī)模的小型化和單身化；消費者綠色、環(huán)保需求的提檔升級；電商對實體店的沖擊與日俱增；匯率和外貿政策的不利變動；“Five-force”中的買賣雙方的討價議價能力增強；經濟周期下蕭條預期的到來等。

5 構建SWOT矩陣

SWOT是由企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，外部機會和外部威脅的四大英文單詞的首字母組合而成。20世紀80年代初，美國舊金山大學的管理學韋里克教授提出SWOT矩陣。SWOT矩陣適合于對企業(yè)目標市場選擇、目標市場定位、投資業(yè)務組合及其競爭對手分析等商業(yè)目標的制定，與此同時SWOT矩陣也適合于對個人職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)崗位分析等個人目標的制定。SWOT矩陣是將企業(yè)“能夠做的”和“可能做的”之間的有機組合，其中“能夠做的”代表組織自身的競爭優(yōu)勢(強項)和競爭劣勢(弱項)，“可能做的”代表外部環(huán)境給予企業(yè)的機會和威脅。

我國中小民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者采用SWOT矩陣進行創(chuàng)業(yè)目標分析時，首先需要分析在經濟新常態(tài)下外部環(huán)境給予企業(yè)的機會和威脅，特別是需要認真分析在“‘移動互聯網+’與經濟新常態(tài)下的創(chuàng)業(yè)機會”，重點挖掘在“B2B，B2C，C2C及O2O”下的電商機會、“互聯網+人工智能”下的潛在商機和“眼球經濟”下的差異化營銷機會，努力尋找適合自身發(fā)展的最佳目標市場；與此同時，進一步分析自身的優(yōu)勢或劣勢，客觀評價自身在擬準備進入的高機遇目標市場上是否具備相對的行業(yè)比較優(yōu)勢；是否具備開拓目標市場的能力；是否具備維護目標市場的能力；是否具備讓渡顧客價值最大化的能力；是否具備向消費者福利貢獻最大化的能力；是否具備阻擋競爭者進入的能力；是否具備移動電子商務和人工智能的能力等。如果發(fā)現自身在擬準備進入的目標市場上不具備相對比較優(yōu)勢的話，那就要相機選擇企業(yè)戰(zhàn)略或者更換新的目標市場，以確保企業(yè)投資的安全性和收益性，如圖1所示。

圖1 SWOT矩陣應用于創(chuàng)業(yè)目標選擇

5.1 增長戰(zhàn)略(SO戰(zhàn)略)

如果中小民營企業(yè)擬準備進入的目標市場屬于高機遇，企業(yè)自身在該目標市場上也具備相對比較優(yōu)勢，處于SWOT分析矩陣的第一象限。這說明企業(yè)面臨的外部創(chuàng)業(yè)環(huán)境非常具有吸引力，企業(yè)本身也具備較高的市場開拓能力。此時，企業(yè)需要充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，全力攫取高機遇目標市場帶來的超額利潤，促進企業(yè)快速發(fā)展，獲取創(chuàng)業(yè)成功。該象限創(chuàng)業(yè)目標的選擇屬于“風調雨順”型，處于該象限的企業(yè)相機采用增長型戰(zhàn)略。

5.2 扭轉戰(zhàn)略(WO戰(zhàn)略)

如果中小民營企業(yè)擬準備進入的目標市場屬于高機遇，企業(yè)自身在該目標市場上不具備相對比較優(yōu)勢，處于SWOT分析矩陣的第二象限。這說明企業(yè)面臨的外部創(chuàng)業(yè)環(huán)境非常具有吸引力，企業(yè)本身卻不具備開拓市場的能力。此時，企業(yè)需要采用并購、重組同業(yè)企業(yè)方式，通過前向一體化、后向一體化和水平一體化來構筑“航空母艦”，全面鍛造自身在行業(yè)內的競爭力量，方可扭轉劣勢，化險為夷。該象限創(chuàng)業(yè)目標的選擇屬于“鮮花插在牛糞上”型，處于該象限的企業(yè)相機采用扭轉型戰(zhàn)略。

5.3 防御戰(zhàn)略(WT戰(zhàn)略)

如果中小民營企業(yè)擬準備進入的目標市場屬于高威脅，企業(yè)自身在該目標市場上也不具備相對比較優(yōu)勢，處于SWOT分析矩陣的第三象限。這說明企業(yè)面臨的外部創(chuàng)業(yè)環(huán)境非常不利于創(chuàng)業(yè)，企業(yè)本身也不具備開拓該目標市場的能力。此時，企業(yè)需要深度剖析該創(chuàng)業(yè)目標市場產品是否還具備生命周期的延續(xù)性，是否真正屬于產品生命周期的衰退期，如果答案是確定的，那就需要考慮縮小經營范圍或退出該目標市場，主動伸出橄欖枝，爭取被同行企業(yè)并購或重組，力爭賣一個好價錢。該象限創(chuàng)業(yè)目標的選擇屬于“生不逢時”型，處于該象限的企業(yè)相機采用防御型戰(zhàn)略。

5.4 多種經營戰(zhàn)略(ST戰(zhàn)略)

如果中小民營企業(yè)擬準備進入的目標市場屬于高威脅，企業(yè)自身在該目標市場上卻具備相對比較優(yōu)勢，處于SWOT分析矩陣的第四象限。這說明企業(yè)面臨的外部創(chuàng)業(yè)環(huán)境非常不利于創(chuàng)業(yè)，企業(yè)本身卻具備較高的市場開拓能力。此時，企業(yè)要正視外部環(huán)境的威脅，努力積累人、財、物及技術方面的資源優(yōu)勢，壯大自身實力，染指其他行業(yè)，實施多元化經營戰(zhàn)略，化威脅為機遇，腳踏實地，努力奮斗，一分耕耘一分收獲。該象限創(chuàng)業(yè)目標的選擇屬于“來得早不如趕得巧”型，處于該象限的企業(yè)相機采用多種經營型戰(zhàn)略。

綜上所述，中小民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)目標的選擇要求我們正視外部環(huán)境給予的機遇和威脅，客觀評價自身開拓目標市場的優(yōu)勢和劣勢，努力積累人、財、物及技術方面的資源優(yōu)勢，提升競爭能力。機會總是給予有準備的人，中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者需要銘記唐代詩人韓愈的“業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨”之哲理，練好“肱二頭肌”，做好創(chuàng)業(yè)準備，當機會來臨的時候，勇敢的去抓住高機遇的創(chuàng)業(yè)機會，實現最佳的“SO”戰(zhàn)略定位，獲取人生的成功，否則，創(chuàng)業(yè)機會必將稍縱即逝?？偠灾覈行∶駹I企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，眼睛要看得清目標，腦海要想得到策略，鼻子要嗅得出危險，嘴巴要說得清方案，耳朵要聽得進意見，雙手要抓得住機遇，腳下要展得開行動，努力踐行屈原在《離騷》中的“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”之奮斗精神。

參考文獻

[1] 劉興國.中國企業(yè)平均壽命為什么短[N].經濟日報,2016-06-01.

[2] 呂保才.L電信公司大客戶關系營銷管理研究[D].陜西師范大學,2014.

[3] 劉慶元,劉寶宏.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京:中央廣播電視大學出版社,2006.