彭岳龍

（中國移動通信集團設計院有限公司廣東分公司，廣州 510000）

1 融合管理應用思路

運營商和鐵塔以目標、管理、考核三統(tǒng)一，從規(guī)劃、查勘、建設、交付等環(huán)節(jié)出發(fā)，找出執(zhí)行效率低，影響交付的關(guān)鍵癥結(jié)，從協(xié)同建設、統(tǒng)一管理到融合管理，整合并完善可并行的流程，利用信息化手段全程跟進建設全周期，通過預規(guī)劃、聯(lián)合查勘與共同會審的優(yōu)化措施，提升鐵塔基站配套交付及時性，保障運營商通信網(wǎng)絡建設需求。

2 融合管理應用方案

為進一步探討融合管理模式在通信網(wǎng)絡建設管理中的提升效果，選取某城市中國移動運營商與鐵塔在2017年融合管理試行實例進行講解。

2.1 應用背景

該城市中國移動運營商在2016年通信網(wǎng)絡建設工程中，鐵塔基站配套建設平均交付周期長達60天且交付一次性通過率僅45.67%，無法滿足其通信網(wǎng)絡建設需求，迫切需要優(yōu)化原有的合作管理模式。

2.2 應用措施

針對上述鐵塔配套建設交付不及時問題，當?shù)匾苿舆\營商與鐵塔引入了融合管理合作模式，該合作模式在原有合作管理模式基礎上優(yōu)化新增了如下措施：

2.2.1 做好預規(guī)劃引領(lǐng)

在規(guī)劃階段，改變以往由運營商獨自規(guī)劃網(wǎng)絡，然后上報鐵塔公司進行規(guī)劃整合的模式，提出了預規(guī)劃引領(lǐng)的模式：一是鐵塔公司提供三大運營商全量站址信息表，供運營商篩選其弱覆蓋區(qū)域和可共建的高價值站點，直接納入該運營商的項目規(guī)劃。二是堅持目標網(wǎng)規(guī)劃引領(lǐng)。鐵塔公司預先將全市范圍運營商的站址密度進行分析，對后期可能建設的站點納入鐵塔長期規(guī)劃，通過聯(lián)合會審，形成共同認可的網(wǎng)絡規(guī)劃，牽引中遠期通信網(wǎng)絡建設。

2.2.2 多專業(yè)聯(lián)合查勘、共同會審

在查勘設計階段，改變以往運營商與鐵塔各自委托專業(yè)設計人員自行勘察的模式，提出雙方聯(lián)合勘察模式，要求雙方委托的無線、電源、土建及傳輸專業(yè)設計人員共同上站，根據(jù)各專業(yè)特點，現(xiàn)場確認主建設方案與備選建設方案，并組織共同會審，確?；窘ㄔO配套方案滿足運營商需求。

2.2.3 聯(lián)合辦公全程跟進

在建設施工階段，改變以往鐵塔跟蹤建設進度的模式，提出運營商與鐵塔聯(lián)合管理模式，運營商安排項目負責人進駐鐵塔工程建設團隊，采取積極措施推動項目進度，由被動等待配套交付到主動介入配套建設全周期。

2.2.4 信息化手段監(jiān)控施工質(zhì)量

針對以往交付時間長、部分施工質(zhì)量無法滿足交付要求的特點，采取信息化手段進行施工全階段監(jiān)控，嚴把施工進度與質(zhì)量關(guān)，確保施工進度真實性，合理預估配套完工時間，同時保障交付驗收一次通過率。具體措施如下：利用微信APP建立施工質(zhì)量管理群，要求現(xiàn)場施工人員將每一道工序施工情況進行拍照，同時，要求拍攝關(guān)鍵環(huán)節(jié)視頻，如基礎澆筑等，發(fā)現(xiàn)問題立即整改。

3 應用效果驗證

通過預規(guī)劃、聯(lián)合查勘與共同會審的優(yōu)化措施，結(jié)合聯(lián)合辦公、信息化手段全程跟進鐵塔建設全周期的融合管理模式，從進度和質(zhì)量兩方面確保了鐵塔配套交付進度。

3.1 交付周期驗證

以該城市移動運營商4G網(wǎng)絡常規(guī)地面鐵塔與簡易機房為例：管理模式優(yōu)化前，從運營商與鐵塔對接到基站配套交付使用整個周期平均需要60天；引入融合管理模式后，整個周期平均僅需42天，交付周期大幅縮短，為運營商后續(xù)工程建設入網(wǎng)預留了充足的時間。

表1 引入融合管理模式前后鐵塔基站配套建設平均交付周期對比

3.2 交付一次性通過率驗證

融合管理采用聯(lián)合辦公模式，并通過微信APP等互聯(lián)網(wǎng)信息化工具，要求每日施工進度須以現(xiàn)場圖片、錄視頻方式上報，遠程監(jiān)控施工各個環(huán)節(jié)，確保隱蔽工程及關(guān)鍵步驟施工工藝達標，提升了建設質(zhì)量的同時，保障了交付一次性通過率。以該城市移動運營商4G網(wǎng)絡工程為例：引入融合管理模式后，鐵塔基站配套交付一次性通過率由45.67%提升至87.33%。

4 結(jié)束語

運營商與鐵塔融合管理模式為雙方合作管理的一次創(chuàng)新。通過融合管理機制，在工程啟動初期，雙方明確了項目管理原則和要求，減少了后期工程管理職責不清、要求不明確的情況；在勘察設計階段，雙方聯(lián)合查勘，多專業(yè)共同上站，實現(xiàn)了雙方工作目標一致，工作思想統(tǒng)一，工作內(nèi)容協(xié)同開展，提升了工作效率；在建設與交付階段，聯(lián)合工作小組融合管理模式管理精細化程度更高，對配套施工進行信息化手段監(jiān)控管理，各工序銜接緊湊，保障了配套施工質(zhì)量，避免了雙方信息不對稱導致的站址偏移、配套建設進場滯后、建設進度虛報、配套“帶病”交付等問題，同時，運營商第一時間掌握了配套完工情況，同步安排交付驗收，強化了運營商與鐵塔的銜接。