羅世威

中建一局黨委書記、董事長

中國建筑業(yè)自“魯布革工程”后，開始了真正意義上的中國建設工程項目管理時代。在經歷了30多年后，建筑工程項目管理經驗及成效不斷得到提煉和升華。但是，隨著建筑市場競爭加劇及客戶對項目高品質管理期望值的上升，項目管理的一些問題就越來越顯現(xiàn)，如項目部權責不對稱、利益與風險不對等；公司對項目的管控和約束力度有限，項目經營過度依賴于項目經理的個人素質；項目管理責任落實不到位，員工對項目成本漠不關心；項目部片面追求經濟效益而忽視質量、安全等履約品質的提升等。

這些問題造成了公司和項目部兩級管理層在生產資源管理、人事管理、考核分配機制等方面出現(xiàn)越來越大的裂隙，企業(yè)管理難度加大，高品質持續(xù)發(fā)展受到嚴重挑戰(zhàn)。

作為擁有65年歷史的投資建設企業(yè)，中建一局的發(fā)展規(guī)模持續(xù)擴大，同樣也面臨上述問題，企業(yè)經營也因此受到較大影響。為盡快解決上述問題，2012年初中建一局提出1135戰(zhàn)略體系，明確了項目管理“三大建設”，即大項目部制建設、大平臺建設和大品牌建設，并強調通過體系建設、流程再造，明晰公司和項目部的功能定位及職責權限，通過實施標準化管理推進項目管理“三大建設”，盡快實現(xiàn)公司經營機制轉換，激發(fā)企業(yè)內生動力，形成履約能力強和客戶持續(xù)滿意的長效運行機制，保障企業(yè)高質量發(fā)展。

一、中建一局項目管理三大建設的核心要義

項目管理“三大建設”聚焦項目經營管理，是以工程項目為管理對象，通過科學合理地統(tǒng)籌運用企業(yè)資源要素，實現(xiàn)企業(yè)總部和項目部及個人“責、權、利”的高度統(tǒng)一?？梢哉f，項目管理“三大建設”是企業(yè)以滿足客戶需求、實現(xiàn)完美履約和美譽品牌形象為目標的重大項目管理變革。

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大項目部制是項目管理“三大建設”的核心。它是以“項目目標責任”為抓手，堅持“目標引領、底線約束”，以大項目部“項目責任擔當體”為主體責任人的項目經營機制，是企業(yè)生產關系層面的機制轉換和制度安排。大項目部制下，通過科學把握“公司總部能力建設是保障、項目管理團隊建設是基礎、項目目標責任制落實是核心”三位一體的平衡，對項目“責、權、利”進行重新劃分與統(tǒng)一，并確定擔當體為項目目標責任的承擔者、項目決策權力的擁有者和項目經營結果的享受者，這種變革充分激發(fā)了項目部層面持續(xù)提升履約能力的激情和潛能，實現(xiàn)企業(yè)品牌知名度和美譽度持續(xù)提升。

大平臺建設是大項目部制的管理支撐和資源保障。它是公司總部綜合管控水平的體現(xiàn)，也是項目管理在公司“目標引領、底線約束”下向精細化管理轉變的關鍵。大平臺建設包括資源平臺、管理平臺和評價平臺建設等內容，通過大平臺建設及運用機制的不斷完善，有效促進大項目部管控體系的完善和科學改進。通過構建完善的體現(xiàn)大項目部自身管理能力的賽馬平臺，不斷培育和扶持大項目部的成長、促進其裂變，淘汰不合格的大項目部。

大品牌建設是企業(yè)的信仰、氣質和責任的綜合體現(xiàn)。它是實現(xiàn)客戶持續(xù)滿意的基礎。大品牌建設由與項目履約有關、能夠詮釋企業(yè)管理水平的所有內容組成，包括有形品牌和無形品牌。有形內容指“人、機、料、法、環(huán)”有機結合下的工期、質量、安全、現(xiàn)場、成本等產品的實物質量；無形內容則指以人員素質、服務水平、施工工藝、科技含量、標準化、信息化等折射的無形品牌。

二、中建一局項目管理“三大建設”的實踐

（一）大項目部制建設

任何形式的經營管理，首先要明確的是各方管理者“責、權、利”的平衡統(tǒng)一。與傳統(tǒng)項目管理模式一樣，大項目部制項目管理仍然強調“項目目標責任”管理，但大項目部制區(qū)別于傳統(tǒng)項目管理模式的是，其項目部的責任承擔主體不同，突出的是“項目責任擔當體”作為項目經營責任主體，承擔的責任也是貫穿項目營銷到保修結束全周期。

與傳統(tǒng)項目管理模式相比，中建一局推行的大項目部制項目管理具有以下三方面明顯優(yōu)勢：

1.大項目部制“責任”更加清晰明確

目前施工企業(yè)對項目部的責任落實，比較普遍的是計劃規(guī)定的生產任務和履行經濟合同所承擔的經濟責任。而大項目部制追求的是項目責任主體的合理性、責任主體的擔當意識，強調的是責任目標的全面性。

一是“責任”的承擔主體合理。大項目部制下的責任承擔主體是“項目責任擔當體”，這種責任主體的變化將項目從單一責任人（項目經理）變成了一個真正團隊 （項目責任擔當體）。通過“項目責任擔當體”責任共擔，解決了項目經理作為項目決策者權力過度集中的問題，通過集體決策促使權力正確使用，避免出現(xiàn)“一言堂”。另外，在項目實施過程中，公司傳達指令也能得到及時響應并順利傳遞到“項目責任擔當體”以及項目部各相關部門，有效消除了傳統(tǒng)項目部各業(yè)務部門間溝通協(xié)調的壁壘，提高了指令傳達及執(zhí)行效率。

二是“責任”的范圍全面。以往項目管理中，項目團隊的主要責任是施工履約和盈利，項目對于市場、人員培養(yǎng)、黨建責任等目標不夠明確也不夠主動。大項目部制下，在項目前期營銷階段即確定“項目責任擔當體”。通過明確“項目責任擔當體”的市場營銷、合約簽訂、施工履約、成本管控、資金管理、竣工結算、財務管賬等各環(huán)節(jié)工作及責任，使公司和項目責任界面更加清晰，且充分實現(xiàn)了項目全周期管理責任的有效傳遞和落實。

另外，大項目部制下，項目部除了經濟責任目標、履約責任目標外，人員培養(yǎng)、項目部裂變、項目黨建、遞延服務等目標都作為項目責任目標，并納入大項目部考核范疇。

三是“責任”的分解落實到位。大項目部制強調“項目責任擔當體”秉持“目標在心、策劃在前”的原則，組織項目全員針對《項目目標責任書》約定的責任目標進行精細策劃，明確實施計劃及具體責任分解，并擬定相關的工作機制，實現(xiàn)全員、全過程、全方位責任的落實。

四是“責任”的約束機制完善。大項目部制的終極模式為制度、體系、機制運行下的文化管理，因此需要建立完善的責任規(guī)則制度，并強調規(guī)定動作不打折扣、底線堅守不講借口，嚴格執(zhí)行規(guī)則大于權力的原則。所謂規(guī)則大于權力，主要是指在觸犯底線時，一定要按照規(guī)則去執(zhí)行。企業(yè)為有效推進大項目部制建設，保障機制有效運行，配套出臺了“安全管理十項禁令”“質量管理16條強制性條文”“CI工作管理辦法”等一系列管理要求，并明確項目管理水平處于社會平均水平之上。

以生產資源采購為例，企業(yè)在生產資源采購規(guī)則中，明確了“門檻統(tǒng)一、準入流程和標準統(tǒng)一、評價統(tǒng)一”的供應商準入制度，項目資源的采購必須在公司平臺上進行，采購過程必須是“程序透明、過程可控、結果可溯”，采購結果必須是“項目責任擔當體”集體決策，不允許個別領導“一言堂”。

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五是“責任”的擔保機制有效。為強化責任落實，實現(xiàn)項目部與公司“風險共擔、利益共享”，大項目部制采取了經營風險抵押金機制。風險抵押金機制是由項目部按照工程合同額的一定比例繳納給企業(yè)作為風險抵押金。企業(yè)在三大建設規(guī)定動作中明確“項目責任擔當體”成員必須繳納風險抵押金，且繳納的風險抵押金總額不低于項目部應繳納總額的一定比例，個人繳納比例按照其承擔責任和角色確定。風險抵押金的退還是在項目最終考核完成，項目部完成目標責任書約定的責任目標后，根據目標責任書的約定退還。

2.大項目部制“權力”更加合理

大項目部制下，“項目責任擔當體”承擔了從項目前期營銷到竣工結算的全部管理責任。因此，企業(yè)秉持“以責定權、責權對等”的原則，對“項目責任擔當體”賦予了合理權力。

一是“權力”的主體明確。大項目部制下，權力不再是屬于項目經理個人，是屬于“項目責任擔當體”，而“項目責任擔當體”的每一位成員的權力又是靠風險抵押金機制、考核獎罰機制聯(lián)系在一起，不能割裂也無法割裂，形成了一個整體運營的經營團隊，所有項目重大決策都是“項目責任擔當體”的決策，是一個團隊的決策，有效防范了個人主義、“一言堂”等問題。為保障大項目部機制有效運行，“項目責任擔當體”每一位成員應有的權力得到充分釋放，企業(yè)還明確了“項目責任擔當體”的議事規(guī)則，通過議事規(guī)則的實施，促成了大項目部經營科學決策、集體決策的真正實現(xiàn)，調動了“項目責任擔當體”的主動擔當意識，有效保障了責任目標的同擔共當。

二是“權力”的界面清晰。本著責權對等的原則，大項目部制強調項目部在公司管控下，在其責任及工作范圍內由“項目責任擔當體”在事前確定的管理流程、決策流程下實施管理，企業(yè)按照管理規(guī)定，根據不同事項進行復核、審批及否決。同時，總部負責建立完善企業(yè)平臺建設，為項目部提供充足的支持和服務。

3.大項目部制“利益”分配更加突出貢獻和兼顧公平

大項目部制下，秉持“以責定利，責利相當”的原則，在目標責任書中對不同目標約定了相對應的獎罰標準。項目竣工后，根據項目實際經營結果進行考核，并嚴格按照約定不打折扣進行獎罰，真正做到讓項目責任有 “法”可依，讓獎罰有“績”可尋。

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一是獎罰機制。企業(yè)制度明確規(guī)定了項目考核獎罰的條件。實踐中，為解決責任人事前知曉項目結果相對應的獎罰標準，在項目“目標責任書”中對考核獎罰進行了詳細約定，讓每個“項目責任擔當體”成員都清楚知道目標結果相對應的獎罰標準。

二是評價引領機制。為突出業(yè)績導向，強化責任擔當，持續(xù)發(fā)揮優(yōu)秀大項目部的標桿引領作用，企業(yè)出臺制度在品牌維護、業(yè)主持續(xù)滿意等方面量化項目部考核指標，每年評選出TOP100大項目部，并設置金牌10名、銀牌15名、銅牌25名，在全集團年度工作會上表彰獎勵。

三是風險預警和糾偏機制。為確保大項目部經營工作順利，有效防范履約風險，及時對風險及問題進行糾偏排除，在項目管理三大建設規(guī)定動作中明確“公司建立完善考核、評價、分析體系和工作機制，定期進行整體運營分析”。

在項目經營過程中，企業(yè)聚焦大項目部制建設和項目目標責任制落實，每年開展三大建設落實情況檢查，通過對大項目部效果的分析、排隊、交流、培訓、裂變、退出等措施，增加大項目部個數、履約水平以及裂變進度。

四是個人發(fā)展機制。大項目部制突出業(yè)績導向，是培養(yǎng)職業(yè)化經理人和專業(yè)項目團隊的有效載體。企業(yè)通過制度選拔TOP100優(yōu)秀團隊，培養(yǎng)超高層、大型電子工業(yè)廠房、大型公建、大型住宅區(qū)、基礎設施以及新業(yè)務模式等不同板塊的專業(yè)團隊。

從以上大項目部制的實踐，我們可以看到，大項目部制通過項目責任擔當體“責、權、利”的有機統(tǒng)一，使項目員工能夠有責、有權、有利，解決了有責無權或有責無利的責、權、利脫節(jié)的狀況。大項目部制讓組織更簡單、更敏捷、更貼近客戶，讓項目部對業(yè)主的需求快速反應，把組織的觸角融入到市場終端，讓“責、權、利”統(tǒng)一的大項目部不斷創(chuàng)新奮斗，持續(xù)為企業(yè)貢獻人才和品牌。

（二）大平臺建設

“大平臺”建設包括資源平臺、管理平臺和評價平臺三個方面。其中，資源平臺包括生產資源平臺和人力資源平臺，是實現(xiàn)項目完美履約和人盡其才的資源合理配置；管理平臺包括科技管理平臺和經濟管理平臺，是實現(xiàn)管理規(guī)定動作扎實落實和創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)目標順利實現(xiàn)的高效準確管理；評價平臺包括制度體系引領、差異化資源配置、評估考評等方面，是大項目部管控體系的不斷完善和科學改進。

以生產資源平臺建設為例，企業(yè)在三大建設規(guī)定動作中明確“公司建立完善的生產資源平臺，總部對項目采購過程監(jiān)管，對結果進行有效分析”。此規(guī)定的核心體現(xiàn)在以下三方面：

一是堅持生產資源平臺建設“我為人人，人人為我”的資源共享理念，依托企業(yè)的品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，整體實現(xiàn)生產資源的增值服務。

二是聚焦項目順利履約、成本最優(yōu)的原則，在企業(yè)集中覆蓋全業(yè)務、全區(qū)域、全模式的分包、分供、機械、租賃等資源名錄及價格數據庫，并明確名錄準入、考核、清退等統(tǒng)一的標準及工作機制。

三是對項目采購規(guī)則及采購合同文本進行統(tǒng)一標準，實施過程中監(jiān)督項目部按照規(guī)則進行資源采購，并制定資源采購數據晾曬機制。

（三）大品牌建設

2012年中建一局提出“品牌興企”戰(zhàn)略，將品牌建設工作提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，旨在全面提升企業(yè)的發(fā)展質量。2014年發(fā)布《品牌建設指導意見》，作為實施“品牌興企”戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，明確品牌建設“四個維度”，即產品美譽、科技創(chuàng)新、人才隊伍和企業(yè)文化。強調品牌建設的5個基礎條件，即經營規(guī)模、履約底線、項目代表作、履約代表作和業(yè)務板塊協(xié)調發(fā)展。確定品牌建設路徑，即堅持目標引領、底線管理，各項管理底線都是品牌建設底線，將品牌建設滲透到企業(yè)運營管理全過程、覆蓋全員。2016年中建一局發(fā)布“十三五”規(guī)劃，將“品牌美譽領先”確定為“十三五”愿景目標，同年確定了中建一局品牌定位（品質·先鋒）和品牌口號（中國品質·時代先鋒）。

中建一局在品牌建設中，具體著眼以下四個方面：

1.品牌營銷理念的堅守

企業(yè)堅持“主攻高端、兼顧中端、摒棄低端”的“大品牌”營銷理念，重點拓展高（高技術難度、高管理要求、超高層）、大（大跨度、大體量）、新（新技術、新標準、新材料、新業(yè)務模式）、重（重大影響、省部級以上重點工程）、外（大型外資、海外）品牌項目，夯實品牌優(yōu)勢地位。

2.施工項目品質標準的堅守

企業(yè)堅持“所有施工項目品質必須達到行業(yè)中等水平以上”的履約標準，把爭創(chuàng)觀摩工地、地方結構工程獎作為重要展示平臺，以目標為引領，通過創(chuàng)國家、省部級獎項的高品質工程達到行業(yè)領先、區(qū)域領先。

3.管理底線標準的堅守

堅持目標引領與底線管理并舉，通過項目管理規(guī)定動作、安全管理禁令、質量管理禁令、現(xiàn)場管理基本規(guī)范等底線約束，守住管理底線和品牌底線。對突破各類底線的行為問責，做到科學管行為、底線管人心。

4.團隊品質的堅守

搭建“子企業(yè)超越發(fā)展線”“發(fā)展速度和貢獻能力”“TOP100大項目部”等先鋒競賽舞臺。通過戰(zhàn)略推動、文化引領、培訓提升、激勵約束等措施，聚集和培育一大批優(yōu)秀職業(yè)經理人和管理團隊。特別是通過TOP100大項目部排行榜的打造，從專業(yè)管理、職業(yè)素養(yǎng)、服務意識等綜合能力素養(yǎng)提升方面打造高品質大項目職業(yè)團隊，為客戶和社會提供高品質產品和服務。

三、中建一局項目管理三大建設變革取得的成效

通過近六年的推行實施，中建一局在品牌規(guī)模、履約能力等方面成效顯著。2017年中建一局全年新簽合同額較2012年增長107%，營業(yè)收入較2012年增長81%。2016年中建一局作為中國建設領域唯一企業(yè)，榮獲中國政府質量最高榮譽—中國質量獎。2017年榮獲“質量之光”年度魅力品牌第一名；同年再度摘得莫斯科工程質量最高獎—莫斯科市優(yōu)質樣板工程第一名，成為榮獲該獎項的第一個中國企業(yè)。中建一局品牌美譽度持續(xù)提升，截至目前榮獲國家科技進步獎、魯班獎、詹天佑獎等主要榮譽2200余項。

65年來，中建一局始終堅守“大國工匠”精神，持續(xù)提升全產業(yè)鏈和全生命周期的服務和產品供給能力，積極回應客戶關切，以高標準的產品品質、服務品質和管理品質，建設百年工程，讓投資者獲益、使用者安心、從業(yè)者幸福，讓生態(tài)環(huán)境更加友好，無愧大國央企的擔當，做實現(xiàn)“三個轉變”的先鋒！