文/劉玉海

中國企業(yè)撬動世界的4個杠桿

問：今年是改革開放40周年，40年前，中國還是國有經(jīng)濟一統(tǒng)天下，之后隨著改革，出現(xiàn)了個體戶、出現(xiàn)了集體企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)……毫無疑問，中國今天的局面很大程度上得益于企業(yè)的成長，能否從企業(yè)成長的角度，來對這40年做些總結性的回顧和反思？

陳春花：中國改革開放，有多種原因使其得以成功，但確實形成了很獨特的企業(yè)家群體，我稱之為“中國新人群”。這在改革開放之前是沒有的。為什么我說1984年是原點？因為1984年以前其實都還是個體戶，到1984年之后，開始出現(xiàn)股份制、開始出現(xiàn)公司、《公司法》——才產(chǎn)生“現(xiàn)代企業(yè)制度”。今天中國很多優(yōu)秀的企業(yè)——大部分起點都是1984年。所以我的《領先之道》當時寫的幾個企業(yè)——TCL、華為、聯(lián)想，也都是在1984年出來的。甚至國航的改變，也是從1984年開始的。

中國企業(yè)40年來有很重要的幾個特點——我在《中國企業(yè)的下一個機會》里有總結，中國企業(yè)能夠撬動世界，是因為有4個杠桿：

一是成本，中國企業(yè)真的是用低成本來撬動世界的。

二是學習，大面積、全方位的企業(yè)學習。

三是中國特色，也叫創(chuàng)新。中國企業(yè)確實走出了這條路：企業(yè)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。比如，長三角和珠三角很多企業(yè)都是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎上發(fā)展起來的，這就是中國特色。典型如廣東順德，最強大的企業(yè)——美的、碧桂園，都是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)其實就是中國的一種管理特色：鄉(xiāng)鎮(zhèn)的領導要特別懂經(jīng)濟，又懂得政治意識，還知道國家政治特點，幫助企業(yè)成長起來。

四是速度。中國速度真是太快了，到現(xiàn)在為止，我還是認為中國企業(yè)發(fā)展速度太可怕了。我最初認識美的，營收才2個億規(guī)模，現(xiàn)在它是4000億；我去研究華為的時候，還是默默無聞的，1992年選擇華為成為跟蹤研究的企業(yè)時，也就是300億左右，去年已經(jīng)是6000億！而今年碧桂園也是6000億，不敢想象。在改革開放初期，不管我們怎么去設想，絕對想不到中國今天這個樣子——放開所有的想象去想，我還是想象不了它變成今天這樣子。

在這40年中，中國企業(yè)從完全不懂，然后到跟隨，到有機會對話，到現(xiàn)在站在同一個起跑線，甚至還有領先。這個過程實際上非?！皦蚜摇?。這樣的成長方式和這種拼搏，也的確是極為特殊的一段歷史進程。

問：你認為2012年互聯(lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)使中國企業(yè)與國際站在同一個起跑線上了，而我們從那些成功的追趕型經(jīng)濟體來看，似乎在完成追趕時已經(jīng)和發(fā)達經(jīng)濟體處在同一起跑線上了，但當最發(fā)達經(jīng)濟體掀起新一輪商業(yè)技術革命浪潮時，很快就被拋在了過去那個世代，中國現(xiàn)在這種處于同一起跑線的處境，是否也是脆弱的？也有可能被國際競爭對手一輪新的技術變革徹底拋在后邊？

陳春花：新技術革命對每一個經(jīng)濟體的挑戰(zhàn)都是一樣的，就如互聯(lián)網(wǎng)技術出現(xiàn)，讓中國企業(yè)獲得一個新起跑線的機會一樣。下一個新技術的出現(xiàn)，一樣是給任何經(jīng)濟體又一個新的起跑機會，自己是否被淘汰，取決于我們是否做好了面向未來的準備，包括投入、創(chuàng)新、人才以及市場需求。如果這一切都沒有準備好，自然是被淘汰的；如果準備好了，依然可以在新的同一起跑線上。所以，我們需要在目前情形下，加大對于技術創(chuàng)新的投入，加大對人才的培養(yǎng)，參與全球市場并打開邊界全面合作。

互聯(lián)網(wǎng)技術讓傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型更容易

問：你觀察的這些企業(yè)，尤其是最早挑選出來持續(xù)跟蹤研究的那批企業(yè)，最近幾年可能面臨的就是所謂的轉(zhuǎn)型。你也講過，轉(zhuǎn)型有時候比創(chuàng)業(yè)還難。你怎么看這類企業(yè)的轉(zhuǎn)型？

陳春花：現(xiàn)在轉(zhuǎn)型實際上比以前的機會要好。之前做轉(zhuǎn)型確實很難，因為要靠你自己轉(zhuǎn)；現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術實際上對傳統(tǒng)企業(yè)是最大的幫助——如果你愿意打開邊界，會發(fā)現(xiàn)其實很容易能夠整合出很多東西。

我把互聯(lián)網(wǎng)分為兩個階段：前一個階段稱之為互聯(lián)網(wǎng)1.0。這個階段，技術改變的是消費端，典型如電商，此時傳統(tǒng)企業(yè)很難有機會——傳統(tǒng)企業(yè)在消費端本來就力量不足，所以集體焦慮，而電商活的特別好。但是到互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，我反而不擔心了。因為互聯(lián)網(wǎng)技術解決完消費端，就一定要解決制造和產(chǎn)業(yè)端——這跟我前面那個邏輯有點像：最開始是提供商品，然后必須做市場化，再然后就必須做產(chǎn)業(yè)化?；ヂ?lián)網(wǎng)1.0，就是先解決網(wǎng)上的商品，誰都能拿上去賣；但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)2.0，就必須解決與產(chǎn)業(yè)融合的問題。所以，現(xiàn)在所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都需要“落地”，要從“天上”、線上下來。那么當要做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時候，傳統(tǒng)企業(yè)就有機會了——你互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得跟我合作。這就是馬云為什么提出“5個新”（新零售、新金融、新制造、新技術、新能源），就是要落回來。所以，傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在反而不要那么焦慮了，因為互聯(lián)網(wǎng)必須與產(chǎn)業(yè)合作?；ヂ?lián)網(wǎng)技術開始改造、重新定義各個行業(yè)，等于互聯(lián)網(wǎng)技術進入產(chǎn)業(yè)。這時傳統(tǒng)企業(yè)如果愿意開放，也就會比較容易做轉(zhuǎn)型。

但是，為什么轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新難？因為開放這件事情其實是要改變自己，難就難在這里。傳統(tǒng)企業(yè)常常喜歡自己說了算，但你要打開邊界，就得誰強誰說了算，甚至得讓別人說了算。這就難了。傳統(tǒng)企業(yè)常常會認為，這個行業(yè)自己有經(jīng)驗，新興企業(yè)就是要打掉你的經(jīng)驗，你在哪里有經(jīng)驗，就在哪里打——也就是常說的“顛覆”、“迭代”。所以，你的經(jīng)驗又沒法兒用，那么不是你自己痛嗎？

除了要說了算、行業(yè)經(jīng)驗之外，傳統(tǒng)企業(yè)常常還有過去成功的一些證明，比如它的規(guī)模、它擁有的各種核心能力，但新興技術和新興互聯(lián)網(wǎng)恰恰就是讓你把這些統(tǒng)統(tǒng)拿掉，這就變成必須放掉你最擅長的東西，那當然也很痛。轉(zhuǎn)型之痛，其實主要就是來源于這三點。

問：而且在這個過程中，有的其實是淪為了被整合的角色。

陳春花：互聯(lián)網(wǎng)概念當中連“整合”這個詞都沒有，融合，就是誰強聽誰的，你不強你就得聽別人的。紙媒轉(zhuǎn)型也一樣：人們的閱讀方式變了，而紙媒提供內(nèi)容是最厲害的，按說這個機會應該是紙媒的，但因為紙媒對自己的東西太習慣了，認為最好的呈現(xiàn)方式應該是這樣。

問：倒不是。在轉(zhuǎn)型過程中，紙媒知道自己的內(nèi)容是好的，但要以適應讀者閱讀方式的新的渠道/途徑抵達用戶手里，而構建新的渠道，其成本和技術門檻,在早期紙媒中很難跨越。

陳春花：合作，就是你愿不愿意主動去讓渠道把價值共同做出來。但整個紙媒，都有優(yōu)越感。最早我聽到所謂新的閱讀方式，就是在紙媒，比電視系統(tǒng)說的還早。但紙媒一直沒有下決心要先突破，就是決心不夠。其實所有這些成本，如果決心夠的話，都是可以突破的。你剛才說誰整合誰，就表明開放度還不夠，開放度夠的話，實際上是沒有問題的，所有的成本大家共同來分擔。

陳春花

現(xiàn)任北京大學國家發(fā)展研究院管理學教授、北大國發(fā)院BiMBA商學院院長。

中國著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家，先后任華南理工大學工商管理學院副院長、經(jīng)濟與貿(mào)易學院執(zhí)行院長，教授、博士生導師，南京大學博士后。同時擔任南京大學外聘教授、廈門大學客座教授、北京大學客座研究員、新加坡國立大學現(xiàn)代企業(yè)管理課程客座教授、澳洲國立大學國際管理碩士課程客座教授。

問：這40年改革開放，國企改革一直在持續(xù)，直到今天似乎還有很多改革沒到位，那可能國企會覺得，改革怎么一直改個沒完，什么時候是個頭？

陳春花：國企為什么一直要改革，原因很簡單，因為企業(yè)一直要回答三個問題：

第一，機制問題，也就是所有制。中國國企在所有制方面的探索，到現(xiàn)在也沒有停止過。這不僅是企業(yè)本身，實際上國家也在探索。

第二，因為國計民生。舉個例子，鐵路應該國企做，還是公營企業(yè)或是民營企業(yè)做？自來水，應該是公營企業(yè)做，還是民營企業(yè)做？有些普惠的、不能考慮商業(yè)價值的國計民生事業(yè)，應該國企去做。換言之，實際上這些方面都是要討論的。所以，也就有持續(xù)改革的問題。

第三，面對國際競爭。國際競爭實際上是要求共同的市場游戲規(guī)則，現(xiàn)在國企的狀態(tài)就會被認為不透明，他會認為你有政府補貼——至少是不在一個共同的競爭條件下。但我們一定是要長期參與國際競爭。

所以，從這三個角度來講，國企肯定是要持續(xù)做改革的。

中國企業(yè)的挑戰(zhàn)：能否建立基于陌生人的信任？

問：我之前看到過一個對話，大意是，看日本最頂尖的企業(yè)很多都是好幾十年，甚至半個世紀前就很成功的，而美國最頂尖的企業(yè)差不多每隔十幾年就換一批?，F(xiàn)在中國一些擔憂的聲音認為，隨著最近這輪移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭的全面出擊，中國的企業(yè)格局也可能會像日本那樣，在完成對發(fā)達經(jīng)濟體的追趕后日趨固化。你是否同意這種憂慮的觀點？

陳春花：講美國、講中國、講日本，有一個前提條件要去研究一下就知道，他們?nèi)齻€都不可比。原因就是文化所形成的組織模式。

日本企業(yè)其實是商社模式，就是財團。商社、財團模式，它幾十年都會是穩(wěn)定的，就像它之前是幕府，后來轉(zhuǎn)向商業(yè)的時候就是商社。這個商社非常龐大，而且有極高的忠誠度，他們有武士道精神，形成的一個問題就是非常固化。幾十年來，就是那幾大商社、那幾大集團。這是日本的特點，他的文化特征就是這樣。

美國的組織文化特征實際上是基于契約，那就可以很好地解決陌生人的信任關系。所以，你會看到美國所謂金融體系、資本市場這種大型、超大型的企業(yè)組織，哪怕多么陌生的人，只要按照法律簽訂契約，都是可履行的。這就等于他的企業(yè)可以不斷地創(chuàng)新、不斷發(fā)展。因為這種創(chuàng)新，因為這種競爭，他的變化也很大，不會那么固化。

再回看中國，中國的文化是什么？中國其實一直是家文化，也就是最擅長建立非陌生人的信任，必須是熟人才能建立信任。這就是中國文化的特點：必須是一種有情感關系的、而不是簡單的基于陌生人的契約。但是有情感關系的這種信任，就會讓你的組織有限，難以去建立大型的組織。這背后的原因，就是文化對組織形式的約束。

那么，中國企業(yè)未來會變成什么樣子？其中一個挑戰(zhàn)就是，能否建立基于陌生人的信任——這是一個能夠改變的因素。如果能建立，我相信中國企業(yè)就會有很大的突破。

第二個條件是，企業(yè)的可持續(xù)性，就是是否僵化、固化，其實取決于企業(yè)自己愿不愿意能夠真正不斷的調(diào)整。我印象最深的案例是諾基亞，最早是做紙張貿(mào)易，然后做電纜，做電子產(chǎn)品，還做航運，后來做手機，傳承了整整6代人，應該算是企業(yè)歷史很長的一家歐洲企業(yè)。中國是否有這樣的企業(yè)呢？其實，這就看企業(yè)與時俱進的能力夠不夠，放棄原有的東西的決心夠不夠。典型的例子比如GE，把他起家的家電也賣了，原來賺錢的財務也賣了；IBM先是把PC賣了，后來把服務器也賣了……就是看企業(yè)能不能夠自我去做更新。

所以，我不判斷未來中國企業(yè)會不會形成那種固化——原因就在于，如果中國企業(yè)能建立基于陌生人的信任、愿意與時俱進，你提到的企業(yè)格局固化的問題就不會出現(xiàn)；如果這兩個挑戰(zhàn)都過不去，那么我們實際上也一樣。因為所有的企業(yè)都是被時代淘汰和市場淘汰——就是企業(yè)自己不進步被淘汰掉，而不是市場沒有機會。

問：你跟蹤研究中國企業(yè)這么多年，你覺得新時代的這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與之前的那些傳統(tǒng)企業(yè)，最大的區(qū)別在哪里？

陳春花：新時代的這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在兩個地方與傳統(tǒng)企業(yè)有著很大的不同：一個是對于年輕顧客需求的理解不同；一個是對于企業(yè)內(nèi)部員工價值貢獻的理解不同。

新時代的這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)緊緊跟隨年輕顧客的需求，滿足年輕人的各種欲望，并能夠基于技術給出全新的實現(xiàn)需求的商業(yè)模式；他們更理解年輕顧客，與年輕顧客站在一起；甚至，很多時候，他們解決了年輕顧客的需求痛點，并把年輕顧客變成了企業(yè)的組成部分。新時代的這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都會以激活和激發(fā)員工的創(chuàng)造力為核心目標，他們拆開組織的結構，打開組織內(nèi)外部邊界，為員工提供有效激勵和發(fā)展平臺，很多企業(yè)為員工提供的不僅僅是一個工作場所，而是實現(xiàn)夢想的平臺；同時，新時代的這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)設立了合伙人制度，良好的工作體驗感，以及幸福感，甚至新時代的這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工無論是積累財富，還是獲得績效都比傳統(tǒng)企業(yè)顯現(xiàn)出更巨大的活力和吸引力。

問：你佩服的中國企業(yè)家有哪些？為什么？

陳春花：其實，在過去40年中涌現(xiàn)的很多中國企業(yè)家都非常值得我佩服。因為我的研究幾乎是伴隨著中國企業(yè)40年的成長過程而展開，我非常知道，持續(xù)到今天的中國企業(yè)家是極為特殊的一組人，也是極不容易的一組人。無論是柳傳志、劉永好，還是李東生、何享健、楊國強等等，他們締造了企業(yè)成長的奇跡，讓我們看到他們個人的魅力。

如果一定要我選擇的話，任正非和張瑞敏尤為令人欽佩。任正非帶領華為成為中國真正意義上的一個全球領先企業(yè)，更重要的是他打造了一個全新的企業(yè)模式，用知識資本驅(qū)動企業(yè)成長。華為人在全球所締造的價值，令世界側(cè)目。張瑞敏帶領海爾，不斷地轉(zhuǎn)型和突破，從早期的企業(yè)文化建設，到今天的“人單合一”，張瑞敏用自己的實踐和創(chuàng)造，帶領海爾不斷創(chuàng)造新的管理模式、組織模式，并取得了所在領域的領先者的地位。更難能可貴的是，他不斷探索管理創(chuàng)新，并做出了具有全球影響力的管理模式，取得了公認的“管理思想家”的稱號。

問：紀念改革開放40周年，你認為最值得紀念的是什么？

陳春花：最值得紀念的是我們每個人形成的“改革開放”的觀念并落實到行動中。我希望可以持續(xù)保持“改革開放”，并深化在每個人的觀念和行動中。