李迎春

【摘要】在經(jīng)濟增速放緩，利差收窄，外部競爭加劇的新形勢下，商業(yè)銀行以利差為主的盈利模式受到嚴峻挑戰(zhàn)。向成本要效益的盈利理念再次得到重視。本文首先分析成本管理面臨的各種挑戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)上剖析成本管理現(xiàn)狀，提出對策，力爭使成本發(fā)揮最大效率，挖掘成本管理能力，創(chuàng)新管理方法，提升利潤空間。

【關(guān)鍵詞】形勢分析 全面成本管理

商業(yè)銀行管理和盈利能力對促進其自身的生存發(fā)展、適應(yīng)外部經(jīng)濟環(huán)境以及滿足競爭日益激烈的市場環(huán)境均具有重要的影響和作用，為此，銀行應(yīng)未雨綢繆，更早將注意力集中于成本管理，致力于建設(shè)一種以完善成本預算和落實成本責任制為主要內(nèi)容、以提高單位成本產(chǎn)出效率和有效支持戰(zhàn)略發(fā)展為導向、以科學成本分析和過程控制精細化為手段的全面化和全方位成本管理體系，保持和強化成本優(yōu)勢，推動銀行長期價值創(chuàng)造能力和持續(xù)競爭能力的提高，領(lǐng)先一步打造了相對成本競爭優(yōu)勢。

一、挑戰(zhàn)成本管理的新形勢分析

（一）經(jīng)濟增速放緩

從國際形勢來看，受高失業(yè)率、高債務(wù)等因素的影響，導致世界經(jīng)濟處于低速的增長狀態(tài)，從而引發(fā)國際貿(mào)易下滑幅度較大，這一現(xiàn)象也嚴重阻礙了我國經(jīng)濟的增長，尤其使得我國加工貿(mào)易經(jīng)濟面臨著巨大的負增長壓力。而縱觀我國國內(nèi)，受全球總體經(jīng)濟走弱因素的影響，使得我國出現(xiàn)了較為突出的產(chǎn)能過剩矛盾，如工業(yè)品利潤大幅度下降，從而導致制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)投資降低或投資意愿不足，進而導致我國企業(yè)投資增速和經(jīng)濟增速持續(xù)回落和變緩。而企業(yè)經(jīng)營狀況、環(huán)境與銀行業(yè)績密不可分，且經(jīng)濟增長放緩對銀行貸款需求會產(chǎn)生一定的抑制作用，原因是銀行的經(jīng)營模式是以存貸利差收入為主，若企業(yè)經(jīng)營狀況持續(xù)下滑，便會直接導致銀行的存貸利差收入降低。

（二）利差收窄

存貸業(yè)務(wù)是我國商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展中的主要業(yè)務(wù)，占銀行總體業(yè)務(wù)量的76%左右，因此，從銀行經(jīng)營成本來看，市場化利率后，會高位運行存款利率，再加上互聯(lián)網(wǎng)金融、存款理財化和同業(yè)化等產(chǎn)生的“儲蓄搬家”效應(yīng)，將會進一步提升銀行自身的獲客和留客成本，進而促進銀行的負債成本提高，這些因素對銀行自身盈利能力的提升都具有嚴重的阻礙作用，據(jù)銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，我國商業(yè)銀行2015年上半年的凈利潤同比增速已降至1.54%的極低水平。而從營業(yè)收入來看，放開的存款利率便會引發(fā)銀行活期存款和存款增速快速降低或出現(xiàn)負增長，商業(yè)銀行面對存款增長乏力和存貸利差收窄雙重的壓力，便會降低其自身的利息收入。

（三）資產(chǎn)質(zhì)量下滑拖累凈利潤增長

銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性改革的重點領(lǐng)域是產(chǎn)能過剩和高杠桿率，銀行業(yè)大量的信貸資源均被產(chǎn)能過剩行業(yè)占據(jù)著，并且隨著我國政府對“僵尸企業(yè)”和產(chǎn)能過剩企業(yè)清除力度的加大，使得銀行業(yè)面臨著較大的資產(chǎn)質(zhì)量壓力，據(jù)監(jiān)管數(shù)據(jù)顯示，我國商業(yè)銀行2015年的不良貸款率為1.5%，到2016年上升為1.63%，并且截止到2016年年底，商業(yè)銀行不良貸款余額高達億元，這一趨勢可以看出，經(jīng)濟下行壓力對促進我國商業(yè)銀行不良貸款率和貸款金額提高具有重要的影響。

二、我國商業(yè)銀行成本管理存在的問題

（一）全面成本管理理念不強

由于成本責任制沒有全面落實，成本支出的權(quán)利、義務(wù)不對等，成本的高低尚未與單位和個人的經(jīng)營業(yè)績真正掛鉤，并未達到認真計算各業(yè)務(wù)開展的直接與間接成本，資源使用部門只有權(quán)利，缺少責任和義務(wù)，只要投入、不計成本，浪費資源的現(xiàn)象時有顯現(xiàn)。部分員工特別是一些機構(gòu)及部門的領(lǐng)導，還沒有全面認識和理解全面成本管理的豐富內(nèi)涵，認為成本管理只是財務(wù)部門的事，而實際上成本管理是一個整體聯(lián)動的過程，要促進成本管理的目標真正實現(xiàn)，需將成本和效益管理落實到經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和主體中。

（二）全面成本管理機制不完善

在商業(yè)銀行經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中都涉及了全面成本管理，其是一項系統(tǒng)的工程，為此建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行的基本要求是對其全面成本管理工作機制不斷進行健全和完善，然而我國商業(yè)銀行實際的管理現(xiàn)狀并不容樂觀，主要表現(xiàn)為銀行成本管理系統(tǒng)存在較大的漏洞，如在對內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行制定的過程中，未采用明確的標準和原則對基準利率進行確定；在銀行財務(wù)管理體系中，未增設(shè)客戶、部門等標識，且未將核算會計體系轉(zhuǎn)化為管理會計體系，因此無法滿足全面成本管理需求；另外，銀行在進行成本費用管理的過程中，未對成本責任中心制度進行制定或明確，因此導致其成本費用管理無法滿足現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)和成本責任中心確認的要求。

（三）費用結(jié)構(gòu)性矛盾突出

目前，銀行業(yè)務(wù)管理費的結(jié)構(gòu)特點是可支配的高彈費用占比較低，尤其是營銷拓展費用逐年壓縮，費用開支緊張，費用結(jié)構(gòu)性矛盾突出，對業(yè)務(wù)發(fā)展支撐力不足。低效支出占比較高，經(jīng)營條線和基層營業(yè)機構(gòu)費用占比較低，影響作用發(fā)揮。

（四）缺乏有效的激勵約束成本控制

通過各級分行上下級隸屬關(guān)系下達成本指標，并對各項成本管理措施統(tǒng)一執(zhí)行、監(jiān)督、檢查和考核是我國國有商業(yè)銀行成本管理的主要工作，這樣的工作模式不能明確劃分銀行內(nèi)部各部門、產(chǎn)品和條線的成本控制責任，從而導致銀行內(nèi)部事權(quán)和財權(quán)發(fā)生分割，各部門在全面的成本管理中無法理清自身的職責，進而導致財務(wù)部門較少的關(guān)注各項業(yè)務(wù)成本支出、收入等收支項目，而只重視對費用總量的控制，業(yè)務(wù)部門則忽視了對成本的管理，而只是片面的強調(diào)各項業(yè)務(wù)指標規(guī)模的擴張。銀行年底突擊花錢現(xiàn)象突出。

三、深化銀行全面成本管理路徑

為了深化銀行全面成本管理，需以現(xiàn)代企業(yè)成本運動規(guī)律為依據(jù)，并運用成本管理基本方法體系和原則對銀行的成本結(jié)構(gòu)進行改善，并對其成本投入進行不斷優(yōu)化，才能更好的對銀行成本管理風險進行規(guī)避。

總的來說，銀行全面成本管理，就是要推動全方位、全過程、全員化的成本管理。

（一）強化全面成本管理意識

在商業(yè)銀行管理模式中，業(yè)務(wù)部門只需完成規(guī)定的任務(wù)，而無需對相應(yīng)的成本進行考慮，而其成本管理主要依托于財務(wù)部門制定的年度總量計劃，然后再自上而下，將計劃細分至各個部門，這種管理模式帶有濃厚的行政色彩，且會導致一定的成本管理發(fā)生疏忽。為此，銀行應(yīng)鼓勵全員積極參與到全面成本管理過程中，通過需求單位、歸口管理部門、財務(wù)部門的逐級權(quán)衡，共同參與，實現(xiàn)源頭控制，事中監(jiān)管，事后評估的全過程管理。在日常工作中，時時刻刻向全員灌輸全面成本管理概念，使其對銀行資源配置、價值創(chuàng)造、成本管理以及績效考核等經(jīng)營管理問題間的關(guān)系進行關(guān)注，而不是單純的對當期效益進行過分關(guān)注。

（二）提高投入產(chǎn)出效率

新常態(tài)下，銀行利潤空間收窄、外部競爭加劇，銀行在做財務(wù)決策時，需會算賬和勤算賬，只有將投入產(chǎn)出賬全面算清，才能促進銀行資源投入產(chǎn)出效率不斷提高。另外，還需細致、深入的研究和分析各單位發(fā)起的項目，確保投入產(chǎn)出符合總省行要求，避免上下反復溝通磋商，制約工作效率。要強化后評價管理，定期評價營銷費用投入效果，尤其是要建立對大型市場費用支出項目資源投入效果的跟蹤評價機制，將評價結(jié)果運用到經(jīng)營管理之中，引導銀行關(guān)注投入產(chǎn)出效果，及時調(diào)整營銷策略，不斷提升價值創(chuàng)造能力。

（三）優(yōu)化費用結(jié)構(gòu)

要實行機制化配置與定額管控相結(jié)合的管理方式，嚴格控制行政及運營費用，合理安排營銷費用支出，保障業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在對招待費、宣傳費、會議費繼續(xù)實行機制化配置的基礎(chǔ)上，要將差旅費、廣告費納入機制化配置范疇，并適當增加部分費用項目的管理彈性。繼續(xù)對辦公用品、設(shè)備耗材、公雜費、書報資料費實行定額管理，并研究建立鈔幣運送費定額標準。要加大對業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型費用的配置力度，促進資源向有效益、有價值的領(lǐng)域傾斜。堅持以資源成本效率為外包管理首要原則，力求費用列支與上年持平。要以“應(yīng)抵盡抵”為原則，通過建立定期通報、考核激勵等機制，提高增值稅進項稅抵扣率。

（四）對全面成本管理機制不斷進行完善

1.對成本責任中心制度進行完善，根據(jù)部門經(jīng)營管理職能的不同，和遵循責任明晰和權(quán)責對等的原則，將各部門劃分為不同的成本責任中心，各責任中心需獨立承擔一定的成本管理職責，并對各責任中心的資源消耗和作業(yè)產(chǎn)出進行總體核算。

2.對成本管理控制目標進行合理制定，首先需對年度可達成成本收入比進行測算，可依據(jù)利潤預算目標和費用配置政策進行計算，將成本收入比目標下達之前，還需對成本壓降重點列支項目進行明確，并依據(jù)成本列支項目特征，利用不同的目標成本編制方法，對成本控制進行分類實施：對列支限額規(guī)定明確的項目，不得對限額進行突破，而是需控制上限；對一般不受經(jīng)營狀況影響的列支項目，需控制定額，制定目標成本的依據(jù)應(yīng)選用歷史成本或標準成本；對于可能存在大額非常規(guī)列支或受業(yè)務(wù)量影響比較大的項目，需采用彈性控制，即根據(jù)銀行實際的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，對成本預算進行增減。

3.建立和健全成本分層核算體系，為促進成本責任真正落實，使責任主體都能實現(xiàn)自我主動和良好的控制，還需依據(jù)“誰承擔和誰受益”的原則，建立成本間接和直接分層核算體系，使權(quán)責利的有效結(jié)合得到充分體現(xiàn)。

4.建立完善的考核約束制度，為確保能夠真正實現(xiàn)本責任中心各項成本指標，在編制和下達目標成本目標后，還需合理控制成本的日常事物管理，一方面需對標準成本控制進行執(zhí)行，并依據(jù)實際發(fā)展情況對控制標準進行針對性修改和完善，另一方面則需及時糾正已發(fā)生成本差異，并對可能發(fā)生的成本偏差進行預防，并建立完善的考核約束制度，依據(jù)成本目標實現(xiàn)情況，對成本管理人員給予必要的獎懲，并將成本考核成績與工作人員的工資和非工資費用相掛鉤，以促進其管理的積極性提高。

參考文獻

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