賈黎

【摘要】汽車經(jīng)銷商是我國汽車銷售的主要模式，在汽車成為家庭必備物件之后，各汽車經(jīng)商已從個性突出，品牌單一轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂型坏奈幕砟詈弯N售渠道的汽車經(jīng)銷集團，無論是關(guān)于汽車經(jīng)商企業(yè)的形象樹立，還是在汽車品牌的提升方面，汽車經(jīng)銷集團都具有顯著優(yōu)勢。雖然汽車經(jīng)銷商單店的成本控制已經(jīng)成熟，但在汽車經(jīng)銷集團成本管控方面還可以更加深入的發(fā)展，擴大整體盈利性，提升企業(yè)整體競爭能力。

【關(guān)鍵詞】汽車經(jīng)銷商 成本管控

一、成本管控對汽車經(jīng)銷商集團企業(yè)的重要性

2000年至今，汽車銷售行業(yè)由盛至衰后，各大大小小汽車經(jīng)銷商企業(yè)經(jīng)過嚴峻的行業(yè)整合后，整個行業(yè)從依賴新車利潤生存的環(huán)境下逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠘I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，開發(fā)新業(yè)務(wù)利潤點，控制運營、人力及財務(wù)成本，從而提高企業(yè)整體盈利性來提高競爭力。對于成功的集團性汽車經(jīng)銷商企業(yè)來說，成本核算及管理控制就顯得尤為重要。經(jīng)過汽車銷售產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，汽車經(jīng)銷集團的成本管理控制已從相對單一和簡單提升到了一個復雜及立體層次，并不是單純的對成本的核算與記錄和“節(jié)省”。財務(wù)管理體系的構(gòu)架設(shè)置也漸為完善，對于分析成本核算不僅僅要控制費用開支，還要立足于集團層面，加強整體的成本管控意識，利用現(xiàn)代化財務(wù)管理手段，促進汽車經(jīng)銷商集團的長久發(fā)展。

二、汽車經(jīng)銷商集團成本管控存在的問題

（一）汽車經(jīng)銷商集團的成本管控意識薄弱、陳舊，資源利用率低

汽車經(jīng)銷集團的成本管控意識還是成熟的，但下屬汽車銷售經(jīng)銷店的管理者成本管控制的意識相對薄弱、陳舊，還是普遍都較為重視新車的銷售和售后的維修服務(wù)產(chǎn)值，且將成本管理控制僅僅視作為財務(wù)部門的一項本職工作。這種管理者對成本管理控制缺乏主觀能動性，通過一味的降低、壓縮成本，而并不是從整體控制的角度尋求成本管理控制的方法，間接造成企業(yè)各項資源被浪費，利用效率低下。

（二）汽車銷售商對廠家議價能力較低，產(chǎn)品單價高導致存貨占用資金大

縱觀整個汽車銷售產(chǎn)業(yè)鏈條，汽車經(jīng)銷商處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，高度依賴汽車制造商，進貨時不具有與汽車生產(chǎn)廠家的議價能力，產(chǎn)品暢銷型號選擇能力。因此，從而導致暢銷產(chǎn)品型號缺貨、少貨，滯銷產(chǎn)品型號積壓庫存等現(xiàn)象頻發(fā)。再者，汽車產(chǎn)品特性所決定的存貨單價高，占用資金大，存貨管理是否合理是把雙刃劍，同時影響銷售業(yè)績及資金占用成本。如何降低采購成本、優(yōu)化進貨產(chǎn)品型號、提高存貨周轉(zhuǎn)率，減少資金成本是汽車經(jīng)銷商成本管理控制的一項重點與難點。

（三）汽車經(jīng)銷商集團的多品牌跨地域經(jīng)營模式導致的集中化管理困難

汽車銷售行業(yè)迅速的發(fā)展后，汽車經(jīng)銷集團得到了很好的成長，但也存在地域上的分散性的特點加大了成本管理控制的難度，由于汽車經(jīng)銷集團是跨地區(qū)、多品牌經(jīng)營，所設(shè)立的經(jīng)銷店都在不同的地域，而且存在不同的品牌及不同的品牌文化，所以在運營管理方面，汽車經(jīng)銷集團難以實現(xiàn)集中化的管理。不僅各店品牌上有差異，由于地域上的分散性，導致每個經(jīng)銷店人員的文化有很大的差別，集團難以第一時間給予正確合理反應回饋。同時受到缺乏集團化的信息共享平臺、資金管理不規(guī)范、崗位分工混亂、權(quán)責不分、員工專業(yè)素養(yǎng)低，人員流動大等問題的困擾。

（四）汽車銷售行業(yè)新舊規(guī)則交替帶來的資源浪費問題

互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)銷售帶來的汽車經(jīng)銷店營銷概念的轉(zhuǎn)變，對于以往建設(shè)的店面空間及設(shè)備配置超過實際使用需求，造成建設(shè)資本及資金占用成本雙向浪費。國家汽車銷售產(chǎn)業(yè)已開始逐步取消汽車的受權(quán)經(jīng)銷方式，新能源新產(chǎn)品新消費群體及模式的新風向下，汽車經(jīng)銷商集團如何以往產(chǎn)業(yè)成長期造成的建設(shè)浪費與過剩利用起來，以現(xiàn)有資源適應新規(guī)則，轉(zhuǎn)變發(fā)掘新的利潤增長點也將是各汽車經(jīng)銷集團管理者面臨的一個全新的具體問題。

三、改善汽車經(jīng)銷集團企業(yè)成本管理控制的對策

（一）建立溝通機制度，實行集團精細化管理

集團化企業(yè)在溝通，指令傳送上會出現(xiàn)延時，等待。而指令是企業(yè)運營的重要信息，溝通協(xié)調(diào)會出現(xiàn)偏離和誤差會導致企業(yè)的損失，減少溝通協(xié)調(diào)的浪費減少損失成本。在信息傳遞過程中，傳遞的層級越多，信息的失真度也越高。而ZT集團在長期發(fā)展中建立了一套健全的溝通和反饋機制，其中包括日總結(jié)、月工作計劃與回顧、OA辦公系統(tǒng)、電話會議、內(nèi)部報紙、例會、談心等，利用這些溝通機制第一時間搜集準確信息、了解工作進展、掌握思想動向，便于及時修正和指導，行及時而有效的溝通。減少溝通環(huán)節(jié)，減少信息的傳遞層次。集團化模式是大中型企業(yè)發(fā)展的必然模式，大多通過收購、合并途徑形成的汽車經(jīng)銷商集團需要通過各種溝通與信息手段強化集團的多品牌、廣地域聯(lián)合企業(yè)文化，樹立成本管理控制的管理理念。以集團化企業(yè)精細化管理帶來的成本控制效益，標準的操作流程，層次權(quán)責分明，減少信息失真。開發(fā)多維度的自動化控制系統(tǒng)，明細化的核算及分析體系，多層核算分析易于發(fā)現(xiàn)與解決經(jīng)營中的問題。

（二）集團橫向一體化發(fā)展，子公司之間資源共享

集團化經(jīng)銷商雖然依然處于汽車銷售產(chǎn)業(yè)的末端，但由于其經(jīng)過橫向一體化及相關(guān)多元化，達到一定體量之后，在汽車制造廠商面前對于產(chǎn)品價格，年度銷售任務(wù)，及返利比例，包括一系統(tǒng)的特殊獎勵這些方面，都具有了一定的議價能力，從而相較于其它的，單體的經(jīng)銷商來言具有一定的產(chǎn)品成本價格上的優(yōu)勢。也正是因為集團經(jīng)銷商的議價能力整體提升，在產(chǎn)品型號的選擇面也更具優(yōu)先權(quán)。再有，同產(chǎn)品不同地域的銷售也有一定差異性，表現(xiàn)在同一款車型，在不同地區(qū)受歡迎的程度不同。這樣同一品牌事業(yè)部下的同一車型，難以銷售的地區(qū)可以將產(chǎn)品調(diào)撥至受歡迎的地區(qū)，增加銷售量，減少庫存積壓，加速度資金周轉(zhuǎn)，有效的控制資金使用成本。同時，車型受歡迎地區(qū)的經(jīng)商店也解決了缺貨的問題，降低了缺貨的成本，也緩解了因缺貨帶來的客戶流失，樹立了集團品牌的優(yōu)良形像。

（三）多元化發(fā)展實現(xiàn)資源互補，增強資產(chǎn)利用率

在整個汽車銷售行業(yè)的的發(fā)展途徑中，汽車經(jīng)銷商已漸漸的從單純的汽車銷售和售后維修向一種健康的生活方式，一種可持續(xù)的生活理念轉(zhuǎn)變。在以前為擴張，吸引的理念下而大修特修的店面空間及設(shè)備配置，遠遠超過實際使用需求。對于這種在建設(shè)資本及占用資金上的雙向浪費，集團經(jīng)銷商店可以通過相關(guān)多元化的發(fā)展，把超過實際使用需要的部門，合理的利用起來。汽車銷售行業(yè)是一個涵蓋多種功能的行業(yè)，除去整車銷售及售后維修，還有諸如：金融，保險，配件銷售，精品美容，油品，俱樂部，救援服務(wù)，物流服務(wù)，資訊信息，二手車交易，租賃服務(wù)，再制造，報廢回收等業(yè)務(wù)點可以開發(fā)。集團化下的經(jīng)銷商在強有力的資金及資源助力下，對于已有資源的利用上，可謂是得心應手。例如ZT集團在全國各店對于保險，金融，配件，美容，救援服務(wù)等這些業(yè)務(wù)已成為了經(jīng)銷商店的標配，更積極的在各店設(shè)立廠商標準的二手車中心。在未來，二手車交易分額逐漸擴大，以廠家標準設(shè)立的二手車中心，不僅僅在品牌形像上占有廠家品牌及集團品牌的優(yōu)勢，在二手車資源上，也擁有比其它經(jīng)銷商更多更廣的優(yōu)勢?，F(xiàn)下，集團下各經(jīng)銷商也開始提供各種車型的經(jīng)營租賃，融資租賃，售后回租等業(yè)務(wù)。利用現(xiàn)有資源，開展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一來提供新的利潤點，二來以業(yè)務(wù)特性獲得稅收上的優(yōu)勢，三來也從一定的角度上解決了部份銷售任務(wù)量。在如今家政策取消車輛銷售授權(quán)的同時，集團化的經(jīng)銷商的優(yōu)勢也逐步的顯現(xiàn)出來，每一家經(jīng)銷商店都是一家成熟的車生活俱樂部，客戶需要的一切服務(wù)都包涵在里面。

（四）運用自動化財務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)簡單標準效率化

在財務(wù)管理技術(shù)方面，ZT集團化企業(yè)以管理智慧上集思廣益，一直是積極開展與實施國內(nèi)外先進的財務(wù)和運營管理方法，使用先進的財務(wù)和運營管理系統(tǒng)。如果每個分子公司都需要設(shè)立一套財務(wù)管理部，公司的成本將居高不下，這必然對公司的發(fā)展造成影響。ZT集團下屬汽車銷售事業(yè)部各經(jīng)銷店除了使用自行開發(fā)的運營系統(tǒng)配合財務(wù)結(jié)算管理，更在開展使用財務(wù)共享系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團財務(wù)的集中管理與監(jiān)控后臺手工操作向財務(wù)信息化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化轉(zhuǎn)變集中資金管理，集中預算控制解脫，經(jīng)營部門和業(yè)務(wù)部門的低技術(shù)含量的重復勞動，提供一致、可靠和低成本的服務(wù)。從各個維度把控業(yè)務(wù)，控制風險，減少無用動作，從根本上形成處理過程簡單化、標準化、高效率，從而在整體降低公司的管理成本。

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